主管管理手冊范本

關于“主管管理培訓系列課程”

身為主管一一管理者，你的績效是通過他人而達成的。你需要運用有效的管理技能去

帶領與管理你的團隊，調(diào)動每一位部屬的積極性，發(fā)揮他們的潛能。管理者要為他所帶領的

這個團隊的績效好壞負責任，而這個團隊能否有好的績效則取決于主管的管理技能高低。

“主管管理培訓系列課程”是專門為集團系統(tǒng)內(nèi)的中層與基層主管而設計編制的，系列

的管理培訓課程將幫助主管達到下列的目標：

——符合集團內(nèi)統(tǒng)一規(guī)范的管理機制

一一掌握中管的管理職責

——學會運用管理技能、工具

——解決U常管理中所經(jīng)常遇到的問題

——增加管理者的影響力與自信心

——管理進展，獲得提升的機會

——增進溝通與熟悉

人員管理一一主管管理培訓課程（一）

主管的工作并不是自己親自去做很多一線的情況，而是通過他人（要緊是部屬）完成

工作，就象指揮打仗的指揮官很少到火線親自參戰(zhàn)，而是適時制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)術計劃并付諸執(zhí)

行。企業(yè)的中、基層管理者要通過有效的計劃、組織、領導、操縱，也就是通過工作計劃、

工作分派與跟進輔導等等管理手段，達成工作目標。

身為主管，不管你的具體部門、具體職責是什么，更多的時候是需要與人“打交道”,

因此人員管理的技能是務必掌握的基本技能之一。

“人員管理”這一培訓謖程的要緊內(nèi)容包含卜列七個部分:

第一、招聘與選人

第二、新員工引導

第三、績效管理

第四、薪資管理

第五、輔導與培訓

第六、員工離職

第七、勞動法規(guī)與人員管理

招聘與選人

包含身為主管的你在內(nèi).人力資源是公司最重要的財富，是否有合適的人選去擔當一

定的工作，是能否達成工作目標的前提。不合適或者不勝任的人選進入公司到某個崗位，給

公司帶來的缺失是有的時候幾乎大得無法計算。特別關于主管而言，這種缺失絕不是僅僅表

達在人力費用方面，由于用人不當而影響了業(yè)務的進展繼而造成缺失的情況屢見不鮮。

因此如何選擇合適的人到匹配的崗位，擔當合適的工作，是主管的首要工作。

人員的選聘如此重要，作為主管應如何去做呢？

@人力計劃

作為主管，每年年底都要根據(jù)本部門年度進展狀況，制定下一年度的工作計劃，而人力

計劃是這其中不可缺少的重要構成部分，年度人力計劃要緊應包含卜列內(nèi)容：

■部門的組織結構圖

■新增或者有變化的崗位的崗位說明書（可事先與人力資源部門共同商定）

■現(xiàn)有人員調(diào)整計劃

■新增人員計劃

■人力成本預算

■培訓計劃

由人力計劃開始，人員的選聘，通常應遵循下列程序:

部門出現(xiàn)崗位空缺時，首先要考慮內(nèi)部是否有合適的人選能夠勝任，進行內(nèi)部人員調(diào)

整，由于不管是從員工熟悉公司還是從公司熟悉員工的角度來說，都比外界招聘更有效：同

時，也是給予內(nèi)部員工優(yōu)先的職業(yè)進展機會。在內(nèi)部無合適人選時，就要考慮從外界招聘。

招聘新員工有兩種情況：

第一種情況：

由于業(yè)務進展，新增加的全新崗位。

由于在往常的工作中沒有這個崗位，因此作為主管，首先要與人力資源部門一起協(xié)商

制定好這一新增崗位的崗位說明書，并調(diào)整部門的組織結構圖.

崗位說明書是招聘員工的前提，由于：

一一有了崗位說明書，才能明確該崗位的職責，不至于與現(xiàn)有的崗位有

職責重疊，有的時候還能夠通過崗位分析發(fā)現(xiàn)這一職位原能夠與別的職

位合并而并不需要新設。

一一有了崗位說明書，才能比較合理地確定這一崗位的薪資水平。

一一有了崗位說明書，才能確認該崗位對申請人的的任職資格要求。

——有了崗位說明書，才能有的放矢，參照任職資格，選聘合格的申請人。

第二種情況：

因原有崗位的任職員工離開需他人接替，或者是同一崗位

業(yè)務量增大，需要更多的人手。

這種情況相對簡單，只需重新審視原崗位說明書，假如無需調(diào)整或者改變，按照原崗

位執(zhí)行即可。

通常說來，在媒體、網(wǎng)絡或者招聘會等公布招聘廣告，收集申請人的資料及初步的篩

選工作都會由人力資源部門負責完成。作為主管選聘人員，從發(fā)出人員需求計劃后，往往會

從面試應聘者開始。

面試是能否招聘到合適人選的關鍵。事實上，人員面試是需要一定技能的復雜程序。

這個程序分為三個階段：

計劃

主持

后續(xù)行動

第一階段：計劃

而試前的計劃至少應包含下列內(nèi)容：

①盡量多地收集有關被面試人的材料。

特別要針對該崗位說明書，考察申請人的技能、經(jīng)驗、學歷、年齡等是否適合該崗位的

要求，審查申請人的推薦信等。通常來說，人力資源部門會提供這方面較為全面的申請

人資料，問題是作為負責面試的主管，在面試前務必認真閱讀這些材料，并努力尋找工

作背景與經(jīng)驗都基本符合要求的應聘者。

②根據(jù)崗位要求及申請人具體情況，準備一份書面的面試提綱。

準備面試提綱的關鍵是：

一一只問與你將補人的崗位直接有關的問題。

一一問題要能夠幫助你決定被面試人是否具備該崗位所需的技能、個人素養(yǎng)、經(jīng)驗、

知識等。

一一問題宜簡短明了。

-問題應以能夠引發(fā)討論的開放式問題為主，盡量少問封閉式問題。

一一不要問有關個人隱私或者與工作無關的問題。

下列問題是面試者經(jīng)常會準備的問題：

“請介紹一下你前一個（或者目前）工作的職責？”

“你認為自己能夠從事那份工作所依靠的最要緊技能是什么？”

“你喜歡那份工作的什么方面？”

“介紹一下令你感到最自豪的成就？”

“你覺得自己工作中哪部分是令你最困難的？”

“你在以往的工作中，給你的主管與同事的印象如何？”

③準備面試地點。選擇一個舒適又正規(guī)的房間，能與被面試人面對面坐下來談話，要保證

在面試期間不受電話或者他人干擾。

④要給面試留出足夠的時間。

第二階段：主持面試

對任何求職者都應考慮兩個最重要因素：

一是求職者的工作技能與經(jīng)驗

一是求職者的人品

對求職者的工作技能與經(jīng)驗會因不一致的崗位是完全不一致的，而且比較容易通過工作

背景、教育培訓的經(jīng)歷等，在面試中去熟悉與掌握。

任何求職者，不管職位的高低，對人品的要求卻是一樣的，合格的員工都應具有這樣

的品質(zhì):

一一積極的態(tài)度。一個自信能完成某項工作的人通常能夠完成它。

——勤奮刻苦。那些有活力且精力充沛的人不可能被工作壓垮。

一一友善人際。能與他人與睦相處的人工作才會得心應手。

雄心勃勃。有目標、有夢想、敢于創(chuàng)新的員工總能為目標的實現(xiàn)找到辦法。

—誠實。那些對過去的經(jīng)歷撒謊或者盡力掩蓋事實的人，在為你工作時也會那么做。

盡管主管明白應該熟悉求職者什么樣的個人素養(yǎng)，而且人力資源部門也會提供人格、

個性等方面的測試工具，但主管并不是心理學家，有的時候推斷起來還是很困難的，在這個

問題上，有的時候不妨相信你的直覺。

主持面試時請按照下列步驟：

①面試開始

介紹你自己、對面試人表示歡迎。

用二分鐘時間互相熟悉、寒喧，幫助對方放松。

解釋面試的目的及時間。

②正式面試

向被面試人介紹企業(yè)及招聘崗位的情況。

按照事先擬定的提綱問問題。

聆聽被面試人的回答，在面試過程中，你應該用百分之八十的時間去聽。

假如你沒有確定被面試人是否具有某一能力，能夠讓他舉例具體說明。

做一些務必的記錄。

觀察你面試的對象，候選人應該表現(xiàn)出職業(yè)素養(yǎng)：利落、熱情、整潔、目

視對方、舉止得體

③面試的結束

詢問被面試人是否還有問題或者疑問。

告訴被面試人何時能作出決定與是否由你告訴他結果。

感謝被面試人花時間參加面試。

第三階段：后續(xù)工作

①檢查筆記，回顧面試內(nèi)容，添加沒有當場記下來的情況。

②填寫公司公司結構化面試的表格、面試評價表等，并翔實地寫下雇用或者不

雇用的理由。

③向人力資源部門與你的主管反饋并討論面試情況。

新員工弓［導

許多主管都認為新員工上班的第一天沒什么特別，無須有什么引導或者培訓，這是個絕

大的錯誤。權威的統(tǒng)計數(shù)字說明，在試用期主動離職的人員中，24%與新員工引導不當有密

切關系。

新員工開始第一天的工作會感到既興有又不安。他們對公司或者主管的看法也就從新

員工入職培訓開始。用令人興奮、計劃周到的就職引導迎接這些新員工，他們會感到受重視

與歡迎，這也是宣傳公司文化、管理體制的一個絕好機會，千萬不要錯過。

新員工引導通常分為二個部分：

一一公司概況培訓

一一具體崗位培訓

公司概況培訓幫助新員工熟悉組織的整體情況，使他對公司的價值觀與經(jīng)營哲學建立一

個堅實的基礎。幫助新員工懂得他的崗位關于整個公司的重要性,消除新員工的緊張與不安,

從而建立自尊與自信。同時讓新員工初步掌握崗位工作所應熟悉的情況，盡快進入角色，投

入工作。

公司概況的培訓都由人力資源部門在新員工報到上班的第一天進行，要緊內(nèi)容包含：

公司概況、產(chǎn)品及服務、部門及人員構成、員工守則、辦公區(qū)管理、勞動合同、公司政

策與匯報程序、員工法律承諾、考勤、假期規(guī)定、薪酬福利等等。

具體崗位培訓應由用人部門主管在新員工報到的第一天進行。在新員工報到前，作為

主管，首先要作下列準備：

一一為新員工準備辦公務必的場所、辦公（工作）用品

一一通知現(xiàn)有員工，預告新員工上班的日期

具體的崗位培訓內(nèi)容：

一一向新員工介紹部門的人員并導游有關部門

一一介紹新員工的崗位在公司組織結構中的位置。

一一給新員工崗位說明書，同他一道討論一遍。

一一強調(diào)新員工的崗位對整個公司的重要作用。

一一討論新員工將同意的培訓、崗位的晉升機會與職業(yè)生涯進展。

一一討論新員工近期的工作安排，并說明你期望他達到的績效水平。

交待工作程序。并說明你會幫助他解決工作中的問題。

第一天的新員工引導結束后，你還能夠指定本部門內(nèi)一位有經(jīng)驗的資深員工作為指導

者，在新員工試用期，就一些X體問題給予幫助，并讓新員工觀察指導者的工作技巧與方法。

但是，你是這個部門的主管，要對這個部門的績效負責。因此，即便如此，你也還要在H常

工作中不斷地給予新員工適當?shù)囊龑А?/p>

好的開始是成功的一半，從新員工開始，日后能否成為你得力的屬下或者得到提升進

展，新員工引導非常重要。

@如何處理試用期間不符合錄用條件的新員工

作為主管:，都希望來到本部門的新員工在試用期間績效優(yōu)良，符合任職崗位的要求，

但事實并非如此，盡管我們在招聘過程中通過面試、測評等很多程序，還是會有員工在試用

期間被發(fā)現(xiàn)不符合錄用條件。部門主管在處理這一問題時應遵循下列原則：

①要有意識在工作安排上全面考核試用員工的工作能力、工作品質(zhì)、職業(yè)精神等，并

做好考核記錄。

②試用期間發(fā)現(xiàn)員工不勝任工作或者不符合錄用條件，要及時與上一級主管與人力資

源部門溝通，取得共識。

③提供不勝任或者不符合錄用條件的書面資料。

④與員工本人溝通，明確終止試用的日期及原因。

⑤最后一條，也是最重要的一條。在慎重考核的基礎上，不要拖延，及時處理不勝任

或者不符合錄用條件的員工，不必等到試用期將滿才來處理，那樣會很被動。

絨秋管速

員工正式進入工作以后，你就要開始根據(jù)《崗位說明書》與本部門工作計劃，實行績效

管理。

績效管理，是一種比較科學的管理方法，在西方發(fā)達國家的現(xiàn)代企業(yè)中廣泛運用。對主

管來說，它不是一套強加于你的更雜的表格，它是一種管理方式、一種工X、一種流程，能

夠讓你與你的部屬有效地達成部門計劃目標。

績效管理，是把企業(yè)整麻目標逐層分解，得到部門目標直到每個具體崗位的目標：主

管根據(jù)本部門實際，根據(jù)每個崗位的職責，與員工商討，制定一定時期內(nèi)（通常為一個年度）

該員工的工作目標，擬定目標計劃書；在日常管理中，主管與員工共同跟蹤、修正、落實、

考核，在全過程溝通互動中達成績效目標。

通過績效管理，能夠幫助主管與員工達成這樣的目標：

①利用企業(yè)組織系統(tǒng)，逐層分解，設定目標，形成目標體系，使各部門直至每位員

工均有明確的工作目標與衡量標準。

②績效管理強調(diào)各級員工的參與，能夠激發(fā)員工的工匕熱情，開發(fā)員工潛能。通過

績效的FI常管理，不斷進行跟進、溝通、反饋、夸獎，使員工積極主動地尋找差

距，改進工作，從而提高組織的整體績效。

@為獎懲晉級，薪資調(diào)整提供重要根據(jù)

?為確定員工個人進襲計劃與培訓進展計劃提供重要根據(jù)。

績效管理不一致于以往的人事考核，不能憑印象，更不是秋后算帳。作為主管，要真

正發(fā)揮績效管理的作用，下列是你要遵循下列原則：

一一客觀具體原則。不能主觀、武斷。績效管理要“對事不友人”，公允求

實，不感情用事，不籠統(tǒng)抽象，注重事實材料與具體例證。

一一溝通激勵原則。不能動不動就橫加指責，把員工搞得灰溜溜的。績效管

理全過程中，主管應與員工形成相互尊重、信任的績效伙伴關系，及時

溝通，在反饋中主管應激勵員工，激發(fā)員工自身的熱情與潛能。

一一公開原則。績效管理中，應使員工隨時明白主管對自己的評價與期望，

績效評估的結果應讓員工本人閱知，并使其有申辯與解杼的機會。績效

評估重在發(fā)現(xiàn)與確認員工能夠改進與提高之處并在日后的工作中改進。

一一與獎懲聯(lián)系原則。績效評估的結果，應作為薪資調(diào)整、晉級、獎懲、培

訓進展的重要根據(jù)。其中工作業(yè)績評估是獎金發(fā)放、薪資調(diào)整與晉級及

工作改善的要緊根據(jù)，能力評估是培訓進展與晉級的要緊根據(jù)。

@績效管理的內(nèi)容

集團公司制定了一整套績效管理程序，為各級主管提供了有效的人員管理工具。

一、訂年度目標計劃

根據(jù)集團公司年度工作計劃與本部門工作職責，分解、確定本部門的年度目標計劃及你

的每一個部屬的目標計劃.

填寫“績效管理表1”，根據(jù)本部門目標計劃，根據(jù)每位員工的崗位說明書確定的工作職責，

與員工共同商討確定他的目標計劃（含權重、內(nèi)容、品質(zhì)標準、時效要求等），作為本年度

對他進行績效管理的根據(jù)。

員工的目標計劃是他本年度的耍緊工作的約定，制定得好就能夠充分讓他發(fā)揮潛力。目

標高不可及，員工就會失望而放棄努力：目標太低就會失去挑戰(zhàn)性，員工也會喪失工作意愿。

好的目標應該是：超過員工本人的能力，但使用勁蹦一下還能夠得著，所謂“跳起來摘桃子”。

這樣，就既有挑戰(zhàn)性、激勵性，又有現(xiàn)實可能性。

員工的目標計劃商定后，主管與員工共同簽字，各保留一吩。

你還要與員工一起分解年度目標計劃：制定出季度、月目標計劃，更為重要的是要同時

制定出完成計劃的具體措施，保證目標計劃能夠執(zhí)行。

二、日常績效管理

目標計劃只為績效管理提供了一個基礎。但它畢竟只是一個開頭，人量細致、具體的工

作也要隨之跟上并要持之以恒。日常的績效管理，要緊是工作反饋、輔導。這樣，員工就能

及時熟悉自己工作的情況與你的期望，迅速進行調(diào)整，績效管理才會能夠表達在實處，你與

部屬才能形成良好的績效伙伴關系，才會建立有機的績效管理團隊。

作為主管，你應全過程及時與員工保持溝通，對其積極的績效表現(xiàn)予以確信，對其不足

之處提出改進的期望與意見，要避免秋后匏帳；隨時將更要的反饋、輔導、夸獎等在“績效

管理登錄表”上進行登錄，必要時附上材料附件。

在目標計劃實施過程中，如出現(xiàn)客觀情況發(fā)生重大變化等因素，主管與員工本人都可根

據(jù)實際情況提出修正目標計劃的意見，經(jīng)上一級主管簽批后，將變更內(nèi)容附于原目標計劃后。

員工亦可根據(jù)崗位職責與工作實際，自主提出一些計劃外工作目標，經(jīng)你批準后實施。

三、績效回顧

除了及時的溝通、反饋外，你應該有意識地與員工一起進吁一些階段性的績效回顧。

你應定期（最好每季度一次）與部屬進行績效回顧。績效年度中期，務必進行一次比較

全面的績效回顧。

下列情況下，作為主管也應對員工進行專項績效回顧：

試工人員在試用期滿前15F1,由其直接主管或者部門主管對其做試工期

績效評估，并將評估意見報人力資源部門審核，作為是否轉正的根據(jù)。

一一員工崗位調(diào)整或者晉升，由其部門主管對該員工進行績效評估，（晉升評

估還應有人力資源部門參與）。

一一參與專項工作的員工在該項工作結束后，主管應對員工進行專項工作評

估，作為年終績效評估的構成部分。

四、年終績效評估

這是最為正式的評估，與員工的薪資與培訓進展等均有較大的關系，員工非常看重，因

此你務必認真對待。

每年年終，人力資源部門都會就本年度的績效評估做出整體的安排，確定一些具體事

項，盡管每年度都會有一些調(diào)整，但基本會包含下列內(nèi)容：

@自我評估

每年11月底，組織員工參照本人的目標計劃填寫自我評估，回顧自己一年來各項目標

達成情況，準備有關材料，說明遇到的一些特殊情況，說明個人的進展期望，為你熟悉員工

遇到的特殊情況與個人期望提供參考

@績效面談內(nèi)容

這是績效管理過程中的高潮，是重頭戲。

績效面談應包含的內(nèi)容：

業(yè)績。包含計劃目標達成情況，主管追加項目、員工自發(fā)提出項

目與專項工作

一一能力。包含本崗位能力、潛在能力等

一一培訓進展計劃。

@績效面談的原則

①績效面談旨在確信成績、尋找不足及改進方向、開發(fā)員工潛力，因此，你一定要

在溫與輕松的氣氛中與員工進行平等客觀的建設性溝通。

②你要根據(jù)日常積存的員工績效材料與員工自我評估，事先認真進行績效面談準備。

③要閱看該員工的《崗位說明書》、年初計劃目標、“績效管理登錄表”、員工自我評

估、計劃外任務達成情況、客戶等有關人員意見、考勤記錄等其它可能用得著的材料。

④確定面談內(nèi)容要點，必要時要有書面的面談提綱。

⑤確定面談時間與地點，并提早（2-4天）通知該員工。時間安排上要寬裕，不可

給人以擠時間、抽空趕時間的感受：地點選擇上要注意安靜、不受打攪。

⑥面談對溝通技巧有較高要求，你務必完全聽懂員工的意思、恰當?shù)乇磉_自己的看

法、主導面談的節(jié)奏、內(nèi)容與氣象。

⑦首先要營造一種與諧、輕松、建設性的氣氛，在座位擺放上不要居高臨下，正式

開談之前最好有點“小菜”式的幾句閑談以舒緩員工的緊張情緒。

⑧在面談中你要少說多聽.認真地聆聽，適當?shù)亟o以點頭等回應，重要之處你應作

記錄。讓員工充分地暢談，不要橫加指責，不要造成對立、爭吵、沖突，不耍強迫對方認同，

適時地對雙方達成共識的地方進行歸納、總結。

⑨對員工的成績要不齊夸獎，明示你的欣賞：對不足之處與存在的問題，要客觀、

具體、恰當?shù)刂赋觯寙T工有機會解釋、申述，要用換位思考的方式體諒對方的實際困難程

度。

⑩對問題要客觀理性地血對，作為主管，白先應該承擔貢任。要當教練，別當審判

長：要從建設性的角度出發(fā)，向前看改善工作的可能與方法，不要讓員工感到頭頂老懸著懲

處的利劍。

結束前要進行面向未來的總結，要在愉快的氣氛中結束面談。

五、填寫績效管理表

主管根據(jù)績效面談情況填寫績效評估與培訓進展計劃，由你與員工簽署意見后報審核

主管閱。匯總后統(tǒng)一交人力資源部門。（參見績效管理表1&2&3）

六、申訴程序

在績效管理中，員工如有問題不便向你反映或者向你反映后你不能解決，員工可越級

向上反映或者到人力資源部門反映。

@績效管理與員工培訓進展

績效評估的要緊目的是：

一一找出工作中需改善之處，并確認下期工作目標。

——指明員工知識或者技能等的不足，制定員工培訓進展方案.

一一員工有晉升的潛能，以更高崗位的水準制定他的進展計劃.

附:

絨延管淳漁程圖

公司年度目標計劃

0

部門年度目標計劃部門工作職責

員工目標計劃職務說明書

跟蹤管理

修正/新增

反饋/輔導/夸獎

新臻管速

薪資管理是人員管理中的重要內(nèi)容，從公司的角度來看，薪資制度是為配合公司經(jīng)營

進展方向而制定的，保持企業(yè)在人才市場上具有競爭能力，能夠獲得適合企業(yè)進展的勞動力：

同時能夠激發(fā)員工潛能，制造高效、與諧的勞資關系。

大部分主管可能認為，員工薪資管理的所有工作都是由人力資源（人事）部門來完成

的，而在現(xiàn)代企業(yè)的運作中，人力資源部門所要做的只是要根據(jù)企業(yè)進展狀況，確定整體薪

資水準、內(nèi)部薪資結構及具體的管理辦法。而關于主管來說，薪資是激勵、獎懲你的部下手

段之一，可用來協(xié)助主管進行人員管理。

@新進員工薪資的確定

在“招聘與選人”,我們已經(jīng)明白作為主管如何夫選聘新員T.根據(jù)新進人員的崗位說

明竹及職位級別，就能夠確定新員工的工資級別。員工試用期滿，主管需要根據(jù)試用期間的

績效考核結果，建議員工轉正后的薪資級別，并與員工本人溝通說明。

確定員工的薪資級別，在考慮績效的基礎上，主管還要考慮為員工日后再加薪留有余

地，“一步到位”的做法關于員工激勵并沒有太大的好處。

@員工薪資調(diào)整

員工的薪資調(diào)整就象一把雙刃劍，運用得當，能夠起到很好的激勵作用，假如運用不

當或者顯失公平，則會給工作帶來很大的困擾。薪資調(diào)整當然就有加薪與減薪何時調(diào)整、給

誰調(diào)整、調(diào)整的幅度如何，這些都是作為主管的你務必掌握的.

一、定期的薪資調(diào)整

公司每年一度的整體薪資調(diào)整考慮的因素很多，諸如公司整體經(jīng)營狀況、通漲

水平、人才市場競爭狀況等等，但具體到每一位員工的薪資調(diào)整，則要緊會與績效水平與服

務年限有關。也有的只與績效有關，而服務年限則表達在員工的福利方面。

作為主管，要在績效評估的基礎上，公正地提出部門內(nèi)員工的薪資調(diào)整建議，并說明

每位員工的薪資調(diào)整原因與根據(jù)，提供上一級主管審定。這一工作對主管來說并不輕松，要

保證真正努力工作且績效優(yōu)秀的員工能夠加薪，未完成目標計劃的員工不加薪或者減薪，最

終的目的是要激勵所有員工都更加投入工作，提高績效。

二、非定期的薪資調(diào)整

非定期的員工薪資調(diào)整通常都是由主管來提出的，這種調(diào)整正是作為主管的權力與責

任，在下列的情況下主管可提出員工的薪資調(diào)整建議。

①員工階段性績效考核以后，或者是結束某一專項工作，在此工作中你的部屬績效很

出色或者者很差，這時你需要將績效考核結果與薪資調(diào)整的建議一起報人力資源部

門與你的上一級主管，通過審核確認后執(zhí)行。當然，這種情況下，一次性獎勵的方

式也是可取的，你能夠根據(jù)實際情況選擇并建議如何操作。

②員工崗位調(diào)整。

盡管主管建議了員工的薪資調(diào)整，但在獲得最后的批準之前，不應對員工有所承諾，

但是你要讓績效優(yōu)秀的員工感到你會盡量考慮他們的加薪，讓績效較差的員工感到減薪也

在情理之中。

李甫導與培m

培訓能使員工工作更富有在效，企業(yè)也因此得到進展。作為主管，不管是你在工作崗

位輔導屬下，還是派他去參加其它的培訓課程，發(fā)現(xiàn)員工的培訓需求并向員工提供適當?shù)呐?/p>

訓是你的最重要職責之一。

部屬的工作績效好壞與主管對他的培訓有著密切的關系，同時，培訓與輔導部屬也是

主管個人成功的關鍵。由于訓練有素的員工隊伍會讓你的部門工作得心應手，部屬

出色的工作績效實際上也是對主管的莫大贊譽。因此，主管首先應該是合格“培

訓師”，是“教練”。

作為員工的直接主管，與人力資源部門在員工培訓上各自承擔不一致的責任，人力資

源部門要緊負責擬定各項人力資源政策及進展戰(zhàn)略，為各業(yè)務部門提供人力資源方面的專業(yè)

服務，而各業(yè)務部門主管是真正的人力資源管理者與開發(fā)者。部屬應該參加什么樣的培訓，

在工作中應該得到什么樣的指導，都是在人力資源部門的支持下由直接主管來負責的。

培訓要針對員工工作本身，講求實際，下列情況可能通過其它的途徑能更好地解決，而

不一定能通過培訓來解決：

一一員工不適合他的工作崗位

一一工作環(huán)境或者設備、材料達不到要求

一一員工的工作積極問題

一一不正確或者不合適、不明確的崗位任務

一一員工的才能未能充分發(fā)揮

一一員工工作意愿不高

每一位員工都希望能做好工作并在工作中得到進展，身為主管，要做好培訓工作，首先

能夠發(fā)現(xiàn)員工真正的培訓需求，就是員工需要什么樣的培?訓。

真正的培訓需求是可通過培訓解決的績效差距的存在，這是培訓的前提。一方面，員工

未能達到工作目標，可能是由于工作技能的缺乏，能夠通過培訓來解決，另一方面，員工需

要承擔更多的責任或者工作，到更高的崗位，需要新崗位的技能而產(chǎn)生的培訓需求。

員工的培訓通常都要通過五個步驟：

①獲取培訓需求

②制定培訓計劃

③進行培訓或者輔導

④輔導實習

⑤后續(xù)指導與跟進

@獲取培訓需求

主管能夠從下列幾個方面獲得員工培訓需求：

員工績效評估中表現(xiàn)出的工作目標與績效的差距，能夠通過培訓解決的

部分。

—職務說明書對任職者的要求是否達到

一一員工個人職業(yè)進展所缺乏的技能

一工作規(guī)范、程序中對員工的要求

一產(chǎn)品知識、業(yè)務方面技能

一一新的工作項目中需要培訓人員的部分

@制定培訓計劃

一一寫出培訓目標

培訓目標指出學員在培譏期滿后應掌握什么知識與能夠完成什么任務。

明確的崗位描述與目標i一劃是培訓前務必確認的。

----制定分步計劃

員工的現(xiàn)有知識或者技能水準如何？他務必再學習什么知夫與技能，對如

何幫助員工獲得完成任務所需的知識與技能作出全面的計戈以此計劃將

分步驟逐項寫下你將在培訓中采取的行動。

----決定培訓方法

讓員工掌握你將在培訓中提供的知識/技能的最佳方式是什么？是有計劃

的在職輔導，還是參加公開課程，或者是請培訓部門提供幫助？不管是采

用何種培訓方法，主管有責任保證受訓員工能夠達到培訓的目的，真正

解決了培訓需求中的問題。由于你與受訓員工要一起伴隨這一培訓成果

很長一段時間。

一一制定培訓日程表

一一選擇培訓時間及方式等

?進行培訓或者輔導

——幫助員工做好心理準備

打消員工的不安，調(diào)動他們的學習積極性。辦法是向他們說明他們的工

作在公司的整體經(jīng)營中處于什么位置與為什么這些工作很近耍。與員

工共同分析為什么要培譏，與培訓后的具體改進計劃，從員工的工作

角度出發(fā)去考慮問題、解決問題.

一開始培訓

@輔導實習

一一與員工共同探討培訓的收獲與能夠在工作中應用的地方，與員工一起

制定改善工作的計劃。

一一提供員工適當?shù)沫h(huán)境與條件，能夠應用所學，并在工作中懂得、加深。

任何知識、技能假如不在工作中得以應用，就不能成為員工自己的，而

且培訓的效果也就無從表達。

一一輔導員工

在培訓后的改進過程當中，員工有所應用并取得進步時，應給予稱贊。

要不斷地檢查與跟進，俁證學員是在改善與提高。

一不能急于求成，讓員工按照承諾的進度去做即可。你不能拶代替員工本

人去工作。

@后續(xù)指導

一次培訓并不等于大功告成，改變往往是循序漸進的。培訓是一個永無止境的過程，信

息時代，知識與技能的老化是前所未有的，沒有一個人是“通過完全的培訓的”。

一一維續(xù)正面支持

不管在培訓中還是在培譏后，只要員工干得好就給予夸獎。這樣做不僅

僅幫助與鼓勵他們運用所學到的東西，而且鼓勵員工制造性的勞動。

一一不斷給予反饋

讓員工明白他們工作中的對與錯，不斷明確工作中的期望與目標。

一一評估員工的進步

對員工是否達到培訓的目標給予評估。假如沒有達到，是否要進一步的培訓I。

一一獲取員工的反饋

讓員工評估給予他們的培訓。這種經(jīng)驗反饋將幫助你改善對他及其它員

工后續(xù)的培訓。

員工,聯(lián)

作為主管，不得不面對的是員工離職，不管是何種情況下的員工離職，關于主管來說都

不是輕松的問題。這一問題如何處理得當，對你來說是個考驗.

員工離職，大致能夠分為兩種情況，一種是員工主動離職，另外一種就是公司提出解

除勞動合同，也就是解雇員工。

隨著勞動力市場的逐步開放，合理的員工流淌率對公司的進展是務必的，問題的關鍵

是要留住那些你想留又對公司進展必不可少的員工，而讓不再適合公司需要的員工離職。

@員工提出解除勞動合同的原因

一一對自身職位或者公司的進展前景不滿意

一一對薪酬福利不滿意

一一人際關系緊張

一一工作崗位本身不適合員工

一一另外有更好的進展機會

一一其它原因，如家庭、交通、上學、出國等

根據(jù)市場調(diào)查的統(tǒng)計，上述六種員工主動離職的原因中，前三種原因占到總數(shù)的

70%以上。

員工主動離職，往往員工本人已經(jīng)通過較長時間的考慮，而且很可能已物色好其它

較滿意的職位，但這一切往往作為主管的很難覺察。因此員工主動離職，你與公司通常

都會處于被動的地位，還有可能給你的工作帶來煩惱。但假如在這個時候想挽留員工，

往往也沒有效果，由于員工一旦公開離職意向，都是通過深思熟慮的，而且留住員工要

靠平常很多細致的工作，針對原因消除員工的不滿因素。但假如離職的員工確實是對部

門或者公司的業(yè)務進展有重要作用，你還是要誠懇地挽留員工，但不能夠為了挽留員工

而給予一些不切實際的許諾。

對員工主動離職的處理：

屬下提出離職或者接到屬下交來的離職報告，首先要做的是考慮工作由誰來接替，誰是

合適的人選，內(nèi)部還是外部的人選。

盡快找其它員工或者你本人臨時代為交接離職員工的工作，員工提出離職，假如是在試

用期以外，公司有權要求員工在提出離職后繼續(xù)服務三十天，這一段時間能夠給主管下一步

工作安排提供緩沖，但是假如有可能，離職員工工作交接又并不復雜且有合適人員臨時負責，

并不一定要等到一個月后才解除勞動合同，而是越早越好，由于往往遞交離職報告的員工不

能保證全身心投入到工作中，而是“身在曹營心在漢二

有員工離職，應盡快與人力資源部門、你的上一級主管溝通，解決接替、招聘或者其它

問題，并說明你的意見。

關于離職員工，最好能做離職面談，弄清員工離職的真正原因，幫助改善你的部門或者

公司的管理離職員工不再與公司有利益關系，只耍做離職面談的人有足夠的誠心，員工這

時候會把對公司人與事的看法與盤托出。往往人力資源部門也會做這種正式的離職面談。

在日常的人員管理中，有的時候還會出現(xiàn)另外一種情況，就是員工并沒有書面表示離

職意向，因種種原因不辟而別，或者雖口頭表示離職但并未履行解除勞動合同程序。這種情

況下，作為主管除應及時通知人力資源部門外，還應按照員工主動離職程序，要求員工辦懂

得除勞動合同。假如在此過程中員工有違紀行為，主管應妥善楮存書面材料，作為根據(jù)。

@公司提出解除、終止勞動合同的原因

員工嚴重違紀

試用期內(nèi)被證明不符合錄用條件

員工勞動合同期滿

員工不勝任工作，經(jīng)培訓或者調(diào)整崗位后仍不勝任

客觀情況發(fā)生也大變化，雙方無法協(xié)商一致

經(jīng)濟性裁員

醫(yī)療期滿仍不能從事原工作或者公司重新安排的其它工作等

當員工以個人原因離開公司，或者因績效不佳而被解雇時，他一走出公司的大門，大

家可能很快就把他遺忘了。但假如他們是由于裁員而被迫離開公司，那就是另外一種情況了。

關于這種情況的處理，要注意二個問題：

A、裁員帶來的負作用是留下的員工士氣低落，憂心仲忡。主管有責任讓員工把心收回

來，要合理分擔被裁員崗位的工作，讓員工把注意力集中在近期工作上，以便保證

本部門工作順利完成。

B、關于不得不離開公司的員工，主管也有責任幫助他們尋找、實現(xiàn)在其它地方繼續(xù)職