生物醫藥公司

人力資源制度

目錄

第一章公司簡介...........................................4

一、基本信息........................................................4

二、公司簡介........................................................4

三、公司主要財務數據...............................................5

第二章項目簡介...........................................7

一、項目名稱及項目單位.............................................7

二、項目建設地點....................................................7

三、建設規模.......................................................7

四、項目建設進度...................................................7

五、建設投資估算....................................................7

六、項目主要技術經濟指標...........................................8

第三章企業組織結構調查與組織結構圖的繪制................10

一、組織結構設計后的實施原則......................................10

第四章企業勞動定員制定修訂的基本方法...........13

一、勞動定員的形式.................................................13

二、企業勞動定員管理的作用........................................14

第五章人力資源的空間配置..........................................16

、疝青jni/1:.-j5s昌壬里?(*>*?<*(?(?*(****(***1??**(*>?*>*(???**>>?***(*>?*(*1**(*(*>???*(*>(*(?>**<*(?(?*?***?16

二、人力資源配置的基本原理........................................19

第六章甄選應聘人員方法...........................................24

一、情境摹擬測試的應用...........................................24

二、人格測試......................................................28

第七章基于培訓需求分析的項目設計................................29

一、企業員工培訓與開辟項目設計的原則.............................29

二、企業員工培訓項目的開辟與管理.................................31

第八章員工培訓的組織與實施......................................39

一、培訓課程的實施與管理.........................................39

二、企業員工外部培訓的實施.......................................42

三、培訓前對培訓師的基本要求.....................................43

第九章績效考評指標與設計........................................45

一、績效考評標準及設計原則.......................................45

第十章績效考評系統...............................51

一、績效考評周期及其影響因素.....................................51

二、績效考評主體的特點...........................................54

第十一章崗位評價數據的處理......................................55

一、崗位評價方法的應用程序........................................55

二、崗位評價所需信息來源..........................................65

第十二章薪酬體系設計的前期準備.................................66

一、薪酬體系設計的前期準備工作....................................66

第十三章崗位評價的基本步驟......................................69

一、崗位評價的主要步驟............................................69

第十四章職業安全衛生保護管理....................................71

一、組織崗位勞動安全教育..........................................71

二、建立職業安全衛生防護用品管理臺賬.............................72

第一章公司簡介

一、基本信息

1、公司名稱；XX（集團）有限公司

2、法定代表人：孫xx

3、注冊資本：950萬元

4、統一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關：xxx市場監督管理局

6、成立日期：2016-8-10

7、營業期限:2016-8.10至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區xx

9、經營范圍：從事生物醫藥相關業務（企業依法自主選擇經營項

目，開展經營活動；依法須經批準的項目，經相關部門批準后依批準

的內容開展經營活動；不患上從事本市產業政策禁止和限制類項目的

經營活動。）

二、公司簡介

本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”

的原則為泛博客戶提供優質的服務Q公司堅持“責任+愛心”的服務理

念，將誠信經營、誠信服務作為企業立世之本，在服務社會、方

便大眾中贏患上信譽、贏患上市場?！皾M足社會和業主的需要，是我

們不懈的追求”的企業觀念，面對經濟發展步入快車道的良好機遇，

正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業。

公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業”六位一

體合作共贏的市場戰略，以高度的社會責任積極響應政府城市發展號

召，融入各級城市的建設與發展，在商業模式思路上率先業界，對服

務區域經濟與社會發展做出了突出貢獻。

三、公司主要財務數據

表格題目公司合并資產負債表主要數據

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產總額7686.726149.385765.04

負債總額4180.163344.133135.12

股東權益合計枷6.5628U3.2〉2629.92

表格題目公司合并利潤表主要數據

項目2020年度2019年度2018年度

營業收入28808,8723047J021606.65

營業利潤5171.444137.153878.58

利潤總額4637.513710.013478.13

律利潤3478.132712.942504.25

歸屬于母公司所有

3478.132712.942504.25

者的凈利潤

第二章項目簡介

一、項目名稱及項目單位

項目名稱：生物醫藥公司

項目單位：XX（集團）有限公司

二、項目建設地點

本期項目選址位于XXX（待定），占地面積約41.00畝。項目擬定建

設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設

施條件完備，非常適宜本期項目建設。

三、建設規模

該項目總占地面積27333.00#（折合約41.00畝），估計場區規劃

總建造面積48662.91nf。其中：主體工程34102,65醉，倉儲工程

222

5934.53m,行政辦公及糊口服務設施4358.67m,公共工程4267.06m0

四、項目建設進度

結合該項目建設的實際工作情況，xx（集團）有限公司將項目工程

的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘

察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。

五、建設投資估算

（一）項目總投資構成份析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資19490.89萬元，其中：建設投資15330.29萬

元，占項目總投資的78.65%；建設期利息431.37萬元，占項目總投資

的221%；流動資金372923萬元，占項目總投資的19.13%。

（二）建設投資構成

本期項目建設投資15330.29萬元，包括工程費用、工程建設其他

費用和豫備費，其中：工程費用12998.33萬元，工程建設其他費用

1937.99萬元，豫備費393.97萬元。

六、項目主要技術經濟指標

（一）財務效益分析

根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入41900.00萬元，綜

合總成本費用34054.45萬元，納稅總額3714.24萬元，凈利潤5739.44

萬元，財務內部收益率22.69%,財務凈現值7396.70萬元，全部投資回

收期5.76年。

（二）主要數據及技術指標表

主要經濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m*27333.00約41.00畝

1.1總建造面積肝48662.91容積率1.78

1.2基底面積mx16126.47建造系數59.00%

1.3投資強度萬元用359.07

2總投資萬元19490.89

2.1建設投資〃兒15330.29

2.1.1工程費用萬元12998.33

2.1.2工程建設其他費用萬元1937.99

2.1.3像備費萬元393.97

2.2建設期利息萬元431.37

2.3流動資金萬兒3729.23

3資金籌措萬元19490.89

3.1自籌資金萬元10687.39

3.2銀行貸款萬元8803.50

4營業收入萬元41900.00正常運營年份

5總成本費用萬元34054.45

6利潤總額萬兒7652.58

7凈利潤萬元5739.44

8所患上稅萬元1913.14

9增值稅萬元1608.13

10稅金及附加萬元192.97

11納稅總額萬元3714.24

12工業增加值萬元12663.03

13盈虧平衡點萬兒1510275產值

14回收期年5.76含建設期24個月

15財務內部收益率22.69%所患上稅后

16財務凈現值萬元7396.70所患上稅后

第三章企業組織結構調查與組織結構圖的繪制

一、組織結構設計后的實施原則

為了使組織結構形成一個系統整體，有效、順利、合理地發揮作

用，需要掌握組織結構設計后的實施原則，

（一）管理系統一元化原則

一個管理人員所能指揮、監督的人數是有限的。管轄人數的多少

應根據下級的分散程度、完成工作所需要的時間、工作內容、下級的

能力、上級的能力、標準化程度等條件來確定。普通來說，從事日常

工作，可管轄15-30人：從事內容多變、時常需要作出決定的工作，

可管轄3?7人°

（二）明確責任和權限的原則

1、責任和權限的定義。所謂責任，是指必須完成與職務相稱的工

作義務。所謂權限，是指完成職責時可以在一定限度內（有時未經上

級允許）自由行使的權力。責任就是完成工作的質量和數量的程度；

權限就是完成工作職責時，應采用什么方法、利用什么手段、通過什

么途徑去實現目標。責任與權限是相互聯系、相互制約的，不應授予

不帶責任的權限，也不應行使沒有權限的責任。為了履行職務，必須

明確每一個人應負的責任，同時也必須授予其應有的權限。

2、明確責任和權限。管理人員（上級）應盡可能把責任委托給下

級并授予所需的權限，這種組織就有靈便性，有利于下屬主觀能動性

的發揮。固然上級也要注意，即使已把責任和權限委任給下級，也應

當負起監督、指導、檢查的責任，不能一推了之。

（三）先定崗再定員的原則

定編、定崗、定員是企業人力資源管理中最重要的一項基礎工作。

定編是指企業組織結構模式的選擇以及各層級職能和業務部門的設置;

定崗是指在對部門職能進行合理分工的基礎上，將工作具體細化為若

干模塊，從而欄成本部門工作的基本單元-工作崗位的過程；定員是指

在一定生產技術組織條件下，為保證生產經營活動的正常進行，按一

定素質要求，為工作崗位配備各類人員所預先規定的限額。普通來說,

企業首先應當確定組織機柢，然后確定工作崗位，再配備人員。崗位

依二作而存在，人員依崗位而配備，

（四）合理分配職責的原則

各級主管在分配工作、劃分眼責范圍時，必須避免重復、遺漏、

含糊不清等情況的浮現。同時還應做到：揩相同性質的工作歸納起來

進行分析；分配工作要具體、明確；每一項工作不要分患上過細，而

應

由許多下級一起承擔；量材使用，任人唯賢；時常檢查，拾遺補闕,

以防止浮現工作上的缺失。

第四章企業勞動定員制定修訂的基本方法

一、勞動定員的形式

1、基本定員，也稱勞動定員員額。它是為了保證某類崗位生產或

者工作任務的完成，按照一定的人員素質要求，對該類崗位一個班次

人員配置最低限額的規定。

(1)某超市每一個收銀臺每一班需要配置1人，即基本定員為1人

?月/班或者1人?年/班。

(2)某設備監控室每一班需要配置2人,即基本定員為2人.月/

班或者2人,年/班。

(3)某機場人身安全檢查通道的基本定員為6人年/班。

2、綜合定員，也稱勞動定員總額。它是以崗位基本定員為依據，

在一定的生產技術組織條件下，為了保證年度或者月度生產或者工作

任務的完成，按照一定的人員素質要求，對該類崗位人員需要配置

總量(人數)的規定。

3、勞動定員統計是指勞動定員信息的采集、整理、處理、反饋過

程通過統計分析，為企業指導生產經營活動、組織生產勞動活動、完

善健全組織機構、合理設置工作崗位、評價生產工作效率、修訂勞動

定員提供依據。

4、勞動定員修訂是指由于生產技術組織條件的變化、組織機構的

調整以及生產水平、技術裝備和勞動者技術熟練程度的提高等多種因

素的影響，需要對現行勞動定員作出必要的調整、補充和完善。

5、勞動定員水平是指在一定生產技術組織條件下，行業或者企業

勞動定員在數值限額和素質要求上所表現出來的松緊高低程度。

二、企業勞動定員管理的作用

企業勞動定員作為生產經營管理的一項基礎工作，對于企業人力

資源開辟與管理具有以下幾點重要的作用。

1、合理的勞動定員是企業用人的科學標準。有了定員標準，便于

企業在用人方面精打細算，能促使企業在保證人員生理需要的前提下,

合理、節約地使用人力資源，用盡可能少的“活勞動”消耗生產出更多

的產品，從而提高勞動生產率。

2、合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎。因為企業勞動定

員標準是在對整個生產過程和經營過程全面分析的基礎上，以先進合

理的定員標準和勞動定額為依據核定的，所以按定員標準編制企業各

類員工的需求量計劃，是企業制定人力資源規劃時應遵循的原則。

3、科學合理定員是企業內部各類員工調配的主要依據。企業內部

員工調配工作的目的是開辟人材，做到人盡其才。要做到這一點，除

了要了解員工，掌握他們的愛好、技能和健康等各方面的素質狀況之

外，還必須了解企業的定員，掌握各個生產、工作崗位需要多少人和

需要什么條件的人。所以，定員是人員調配的主要根據，而調配工

作又是定員標準患上以貫徹的保證。

4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。合理的定員

能使企業各工作崗位的任務量實現滿負荷運轉。這就要求在崗的所有

人員必須兢兢業業，并且具備一定的技術業務水平，否則，便不能勝

任其工作。因此，勞動定員可以激發員工鉆研業務技術的積極性，從

而提高員工的素質。

第五章人力資源的空間配置

一、精益生產與5S管理

（一）精益生產的含義

精益生產（LeanProduction）也稱精益創造（Lean

Manufacturing）是20世紀80年代以來衍生自豐田生產方式的一種管理

哲學Q

眾多知名的創造企業以及麻省理工學院教授在全球范圍內對豐田

生產方式的研究、應用并發展，促使了精益生產理論和生產管理體系

的產生，該體系目前仍然在不斷演化發展之中。從過去關注生產現場

的持續改善轉變為庫存控制、生產計劃管理、流程改進（流程再造）、

成本管理、員工素質養成、供應鏈協同優化、產品生命周期管理（產

品概念設計、產品開辟、生產線設計、工作臺設計、作業方法設計和

改進）、質量管理、設備資源和人力資源管理、市場開辟及銷售管理

等企業經營管理涉及的諸多層面。

精益生產是一種全新生產管理方式，它是通過系統結構、人員組

織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶

需求的不斷變化，精簡并消除生產過程中一切無用、多余的作業，最

終保障包括市場供銷在內的整體生產系統能夠在節約人力、物力和財

力消耗的條件下，取患上最佳的生產經營成果。精益生產方式與傳統

的大生產方式不同，其特色是“多品種”和“小批量”。

（二）5S管理的含義

5s管理是日本企業率先實施的現場管理方法，5s分別表示五個日語

詞匯的羅馬拼音Seiri（整理）、Seiton（整頓）、Seiso（清掃）、Seiketsu（

清潔）、Shitsuke（素質）首字母的縮寫。5s管理是指在生產現場中對人

員、機器、材料、方法等生產要素進行有效管理，是

日本企業獨特的一種管理辦法。195s年，日本企業5s的宣傳口號為“

安全始于整理，終于整理整頓”。當時，只推行了前兩個3,即整理和

整頓，其目的僅僅是確保作業空間和安全。到了1986年，日本關于5s

方面的著作和不少相關研究成果相繼問世，從而對企業整體現場管理

模式的變革起到了極大的推動作用，并由此掀起了5S管理的熱潮。

（三）5S管理與精益生產的關系

進入21世紀以來，隨著中國創造2025發展戰略的制定和實施，精

益生產方式在我國工業企業也患上到了廣泛推廣和應用，并且取患上

了極其豐碩的成果。在理論界乃至企業生產管理的實踐活動中，通

常將5S管理與下列九種精益生產現場管理模式。

1目視化控制系統（VisualControlSystem）。

2、準時化生產,也稱實時生產系統（JustlnTimeJIT）。

3、看板管理(KanbanManagement)。

4、零庫存管理。

5、全面生產管理(TotalProductiveMaintenance,TPM)。

6、運用價值流圖(ValueStreamMapping)來識別浪費。

7、生產線平衡設計拉動系統與補充拉動系統。

8、降低設置時間(SetupReduction)。

9、持續改善(Kaizen)。

上述九種精益生產管理模式中的全面生產管理模式(TPM)與5S

管理有著十分密切的聯系。全面生產管理模式(TPM)在20世紀60年

代起源于美國，20世紀80年代日本進行了引進、吸收和創新，在日本

企業中取患上了巨大的成功，20世紀90年代以后在世界各地的企業中被

廣泛推廣應用。

該模式是以追求生產系統綜合效率的極限為目標，從意識改變到

使用各種有效的手段，構建一個完整的能夠防患于未然，杜絕所有災

害、不良和浪費最終達成并實現“0”災害、"0”不良、“0”浪費的管理體

系。從生產部門開始，到開辟、營業、管理等所有部門，從最高領導

到第一線作業者必須全員參預。具體地說，5s管理與全面生產管理模式

(TPM)存在著以下密切的聯系：首先，TPM是一種挑戰自我、挑戰極

限的企業全方位管理改善活動，是建立在5S管理活動基礎之上

的，如果企業一線員工不具備5s管理的基本意識，TPM根本無法推行；

其次，TPM與日常的5s管理活動是“你中有我，我中有你”的，TPM的目

的是要搞好自主保全，減少設備故障，而5s注重的是能夠維持現場良

好的生產秩序，將影響產品品質的因素降到極限，兩者的目標和任務

相患上益彰、相互依托。

二、人力資源配置的基本原理

（一）要素實用原理

人力資源配置過程中，首先要遵循一個宗旨，即任何要素（人員）

都是實用的，換言之，沒有無用之人，惟獨沒用好之人，而配置的根

本目的是為任何人員找到和創造其發揮作用的條件。

這一原理說明，對于那些沒實用好之人，其問題之一是沒有深入

全面地識別員工，發現他彳口的可用之處。這是因為人的素質往往表現

為矛盾的特征，或者呈現非常復雜的雙向性，優點和缺點共生，失誤

往往掩蓋著成功的因素，這為企業發現人材、識別人材、任用人材、

用其所長增加了許多艱難。因此，正確識別員工是合理配置人員的前

提。

這一原理還說明，對于那些沒實用好之人，其問題之二是沒有為

員工發展創造有利條件。惟獨條件和環境適當，員工的能力才干患上

到

充分發揮。例如，企業推行雙向選擇、公開招聘、競爭上崗等新的人

事政策，為許多人材提供了適合其發展的工作環境和條件，為許多人

走上更高一級的崗位提供了機。

以前的企業時常強調，伯樂式領導者對企業員工識別和配置所發

揮的關鍵作用Q但現在的企業更強調創造良好的政策環境，建立動態

賽馬的用人機制，讓更多員工能夠在這一機制下脫穎而出，化被動為

主動，從根本上擺脫單純依賴伯樂的局面。可見，識才、育才、用才

是管理者的主要職責。

（二）能位對應原理

能位對應原理是指人與人之間不僅存在能力特點的不同，而且在

能力水平上也是不同的，具有不同能力特點和水平的人應安排在要求

相應特點和層次的職位上，并賦予該職位應有的權力和責任，使個人

能力水平與崗位要求相適應。

人力資源管理的根本任務是合理配置人力資源，提高人力資源投

入產出比率。要合理配置人力資源，就要對人力資源的構成和特點有

詳細了解。人力資源是由一個個勞動者的勞動能力組成的，而各個勞

動者的勞動能力由于受到身體、受教育程度、實踐經驗等因素的影響

而各自不同，形成個體差異。

就個體能力來說，這種差異包括兩方面的內容：一是能力性質、

特點的差異，即個人能力的特殊性，形成他的專長、特長，即他能干

什么，最適合干什么；二是能力水平的差異，不同人的能力才干是不

同的，有的低些，世界上也不存在兩個能力水平徹底相等的人。承認

人與人之間能力水平上的差異，目的是在人力資源的利用上堅持能級

層次原則，大才大用、小才小用，各盡所能、人盡其才。

一個單位或者組織的工作，普通可分為四個層級，即決策層、管

理層、執行層、操作層。決策層工作屬于全局性工作，決策的正確與

否關系到事業的成敗，因此，決策層的能級最高。管理層工作是將決

策層的決策付諸實施的一整套計劃、監督、協調和控制的過程，管理

層的能級是僅次于決策層的比較高的能級6執行層工作是將管理層擬

訂的方針、方案、計劃、措施等變成具體工作標準、工作定額、工作

方法，以及實施各種催促、檢查手段的過程，執行層的能級比管理層

低。操作層工作就是通過實際操作來完成執行層制定的工作標準、工

作定額，并接受各種監督檢查，它是一個單位或者組織中能級最低的

層次。一個單位或者組織的工作包括這樣四個層次，應該配備具有相

應能力等級的人來承擔。惟獨這樣，才干形成合理的能位對應，大大

提高工作效率，順利完成任務。

（三）互補增值原理

互補增值原理強調人各有所長也各有所短，要以己之長補他人之

短，從而使每一個人的長處患上到充分發揮，避免短處對工作的影響,

通過個體之間取長補短而形成整體優勢，實現組織目標的最優化。當

個體與個體之間、個體與群體之間具有相輔相成作用的時候，互補產

生的合力要比單個人的能力簡單相加而形成的合力大患上多，群體的

整體功能就會正向放大；反之，整體功能反向縮小，個體優勢的發揮

也受到人為的限制。因此，按照現代人力資源管理的要求，一個群體

內部各個成員之間應該是密切配合的互補關系，其中選擇互補的一組

人必須有共同的理想、事業和追求，而互補增值原理最重要的是“增值”

O

（四）動態適應原理

動態適應原理是指人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從

不適應到適應是在運動中實現的，隨著事業的發展，適應又會變為不

適應，惟獨不斷調整人與事的關系才干達到重新適應，這正是動態

適應原理的體現。

從組織內部來看，勞動者個人與工作崗位的適應不是絕對和一定

的，無論是由于崗位對人的能力要求提高了，還是人的能力提高要求

變動崗位，都要求企業及時了解人與崗位的適應程度，從而進行調整，

以達到人適其位.位患上其人。

（五）彈性冗余原理

彈性冗余原理要求在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負

荷，又要符合人力資源的生理心理要求，不能超越身心的極限，保證

對人對事的安排要留有一定的余地，既帶給人力資源一定的壓力和緊

迫感，又要保障所有員工的身心健康。

它要求既要避免工作量不飽滿的狀況，也要避免過勞現象發生。

因此體力勞動的強度要適度，不能超過勞動者體質的范圍；腦力勞動

也要適度，以促使勞動者保持旺盛的精力；勞動時間也要適度，以保

持勞動者身體健康和心理健康；工作目標的管理也要適度，既不能太

高，又不能太低?？傊鶕唧w情況的不同，如工種、類別、行業的

不同，以及環境、氣候的不同，彈性冗余度也應有所不同。

第六章甄選應聘人員方法

一、情境摹擬測試的應用

情境摹擬測試是一種常用的能力測試方法。各個企業可以根據自

己的實際情況，自行設計一些情境摹擬題目進行測試。情境摹擬測試

的方法有不少，如公文處理摹擬法、無領導小組討論法、決策摹擬競

賽法、訪談法、角色扮演、即席發言、窠例分析法等。其中最常用的

情境摹擬方法有三種。

（一）公文處理摹擬法

公文處理摹擬法又稱公文筐測試，它是經過多年實踐檢驗的一種

有效管理人員的測評方法6

1、發給每一個應試者一套文件匯編（由15?25份文件組成）包括下

級呈來的報告、請示、計劃、預算，同級部門的備忘錄，上級的指示、

批復、規定、政策，外界用戶、供應商、銀行、政府有關部門乃至所

在社區的函電、傳真及電話記錄，甚至還有群眾檢舉或者投訴信等，

這些文件時常會浮現在管理人員的辦公桌上。

2、向應試者介紹有關的背景材料，然后告訴應試者，他現在就是

這個崗位上的任職者，全權負責處理所有公文材料。要使應試者認識

到，他現在不是在做戲。他現在是名不虛傳的當權者，要根據自己的

經驗、知識和性格在給定的時間內解決問題。他不能說自己將如何去

做，而應是真刀真槍地處理每一件事。由此，每一個應試者都要留

下筆記、備忘錄信件等，這是每一個應試者工作成效的最好記錄。

3、最后，將處理結果交給測評組，按既定的考評維度與標準進行

考評。通常不是定性式的賦予評語，而是就某些維度逐一定量式地評

分（常用五分制）。最常見的考評維度有七個，即個人自信心、企業

領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、敢擔風險

傾向和信息敏感性：但也可按具體情況增刪，如加之創造思維能力、

工作方法合理性等。總之，應當將應試者的崗位勝任能力與遠程發展

的潛質作為測評的重點。

為保證測試的有效性，這些文件的編寫要逼真與準確，應以企業

的存欄文件、記錄、函電、報告及現場調查采集的信息作為素材來提

煉加工。這些素材有些是已經被實踐證明的經驗和教訓，有些則是各

種信息和條件大部份具備或者完整具備，有待作出決策，并付諸實施。

文件的處理難度與重要性也各不相同。同時，文件中應有足夠信息才

能作出合理決策，普通還附有該單位企業結構系統圖、有關人員名單

及當月的日歷等，以供參考。

（二）無領導小組討論法

無領導小組討論法是對一組人同時進行測試的方法，它將討論小

組普通由4-6人組成）引入空房間中，不指定誰作為主持討論的組長，

也不布置議題與議程，只是發給一個簡短案例，即介紹一種管理情境，

其中隱含著一個或者數個待決策和處理的問題，以引導小組展開討論。

這種方法通常沒有人告訴任何一個小組成員他應該坐在哪個位置上，

般使用一張圓桌，而不用長方形的會議桌，以使每一個座席的位置具有

同等的重要性。在小組討論的過程中，考官只是在會場的一隅旁觀靜

聽，即使浮現冷場、僵局的情況，甚至發生爭執，考官也不會出面干

預，令其自發進行。

最后的測評過程是由幾位考官對每一個應試者進行評分。根據每

人在討論中的表現及所起作用，考官沿既定維度予以評分。這些維度

通常是主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企業管理能力、

人際協調能力、自信、創新能力、心理承受力等。應注意的是，這些

素質和能力是通過應試者在討論中所扮演的角色（如主動發起者、指

揮者、鼓動者、協調者等）的行為來展現的。

（三）角色扮演法

角色扮演法是一種主要用以測評應試者人際關系處理能力的情境

摹擬測試法。它要求應試者扮演一個特定的管理角色來處理日常管理

問題，借此可以了解應試者心理素質和潛在能力。在這種活動中，主

考官設置一系列管理背景中尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求應試者

扮演某一角色并進入角色情景，去處理各種問題和矛盾。主考官通過

對應試者在不同人員角色的情境中表現出來的言語和非言語行為及行

為的有效性進行觀察和記錄，并對行為的有效性進行評定，從中測評

其相關素質。

【注意事項】

心理測試是一種比較先進的測試方式，在國外被廣泛使用。它是

指通過系列手段，將人的某些心理特征數量化，以此來衡量應試者的

智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法，其結果是對應試者的

能力特征和發展潛力的一種評定。在應用各種心理測試的方法時，應

當注意達到三點基本要求。

1、要注意對應聘者的隱私加以保護。應聘者的各項能力、人格特

征和興趣特征屬于應聘者的個人隱私。在未征患上應聘者允許之前，

不能發布應聘者的心理測試結果。如果應聘者未通過心理測試，招聘

人員應該將測試結果報告退還給應聘者Q

2、要有嚴格的程序。從心理測試的準備到心理測試的實施，以至

于最后心理測試結果的評判，都要遵循嚴格的程序來進行。負責人必

須經過專業的心理測試培訓，必要時可請專業人員協助工作。

3、心理測試的結果不能作為惟一評定依據。這種評定結果根據單

位的具體情況不同，在單位決策時參考的程度不同。心理測試可以和

面試、筆試等方式同時進行，結合多種方法，作出客觀評價，不能將

心理測試作為惟一的評定依據。

二、人格測試

人格由多種人格特質構成，大致包括體格與生理特質、氣質、能

力、動機、價值觀與社會態度等。人格對工作成就的影響是極其重要

的，不同氣質、性格的人適合于不同種類的工作。對于一些重要的工

作崗位如主要領導崗位，為選擇合適的人材，則須進行人格測試。因

為領導者失敗的原因往往不在于智力、能力和經驗不足，而在于人格

的不成熟。

格測試的目的是了解應試者的人格特質。根據心理學家對人格的

劃分不同，測試的類型也不同。普通可以將人格分為16種類型：樂觀

型、聰明型、穩定型、恃強型、興奮型、持久型、敢為型、敏感型、

懷疑型、幻想型、世故型、憂慮型、實驗型、獨立型、自律型和緊張

型。

第七章基于培訓需求分析的項目設計

一、企業員工培訓與開辟項目設計的原則

培訓項目設計的原則可以概括為“滿足需求、重點突出、立足當

前.講求實用、考慮長遠、提高素質“，固然還要考慮激勵性、職業發

展性等。

（一）因材施教原則

在企業中，從普通員工到最高決策者，所從事的工作不同，創造

的績效不同，能力和應當達到的工作標準也不相同。所以，設計員工

培訓項目時應充分考慮他們各自的特點，因材施教。也就是說，要針

對員工的不同文化水平、不同職務、不同要求以及其他差異區別對待6

（二）激勵性原則

培訓的對象是組織的員工，這要求把培訓也看做是某種激勵的手

段。些企業在招聘員工的廣告中明確告知員工將享受到培訓待遇，以

此來增加本企業的魅力。通常，員工對那些重視培訓的企業情有獨鐘。

員工在接受培訓的同時，將感受到組織對他們的重視，這樣有利于提

高自我價值的認識，也有利于增加職業發展的機會。

（三）實踐性原則

在實施培訓項目的過程中，應千方百計創造實踐的條件。培訓的

最終目的就是要把工作干患上更好。因此，不能僅僅依靠簡單的課堂

教學，更要為接受培訓的員工提供實踐或者操作的機會，使他們通

過實踐真正掌握要領，在無壓力的情況下達到操作的技能標準，較

快提高工作能力，從而促進培訓項目成果在實踐工作中的轉化.

（四）反饋及強化性原則

在培訓項目實施的過程中，要注意對培訓效果的反饋和強化。反

饋的作用在于鞏固學習技能、及時糾正錯誤和偏差，反饋的信息越及

時、準確，培訓的效果就越好。強化是結合反饋對接受培訓人員的獎

勵或者懲罰。這種強化不僅應在培訓結束后即將進行，如獎勵接受

培訓效果好并取患上優異成績的人員，還應在培訓之后的上崗工作

中對培訓的效果賦予強化，如獎勵那些由于培訓帶來工作能力的提

高并取患上明顯績效的員工

（五）目標性原則

為受訓者設置明確且具有一定難度的培訓目標，可以提高培訓效

果。培訓項目目標設置患上太難或者太容易都會失去培訓的價值。所

以，目標設置要合理、適度，同時要與每一個人的具體工作相聯系,

使接受培訓的人員感受到培訓的目標來自工作又高于工作，是自我

提高和發展的高層延續。

（六）延續性原則

培訓的效果一定要延續到以后的工作中去，這一原則特別要強調。

企業對于那些已經接受培訓的員工如何使用，以及如何發揮他們己經

掌握的找能，其中最有效的辦法是給他們更多的工作機會、更理想的

工作條件°而雙其中確有工作能力、真正優秀的員工應委以重任，直

至為他們提供晉升的機會。

（七）職業發展性原則

職業發展性原則也是培訓在員工身上所體現出來的延續性原則。

員工在培訓中所學習和掌握的知識、能力和技能應有利于個入職業的

發展。作為一項培訓的基本原則，它同時也是調動員工參加培訓積極

性的有效法寶6

二、企業員工培訓項目的開辟與管理

（一）員工培訓項目材料的開辟

在明確培訓目標之后，下一階段的主要任務就是開辟、購買或者

修改培訓材料，準備學員教材和培訓師教學資料等。培訓材料能夠

匡助學習者達成培訓目標，滿足培訓需求。培訓項目材料具體包括

課程描述、課程的具體計劃、學員用書、培訓師教學資料、小組活

動設計與說明等Q

1、培訓項目課程描述°課程描述主要是提供培訓項目的基本信息,

具體包括課程名稱、目標學員的基本要求、培訓的主要目的、本課程

的主要目標、培訓時間、場地安排及培訓師姓名等，示例培訓項目課

程計劃。詳細的課程計劃主要是設計培訓的內容與活動，安排培訓活

動的先后順序，以匡助培訓師順利完成課程的培訓，達到培訓目標。

課程設計的指導思想是要貫徹和體現培訓項目目標，使項目目標

通過一系列的課程內容能夠轉化為受訓者的行為表現和績效提高。因

此，課程設計的第一步是要子細研究培訓的項目目標。通常情況下，

為了實現某一具體的培訓項目目標，需要安排幾個單元的培訓課程。

也就是說，要根據培訓項HH標，確定培訓課程要分為兒個單元開展，

并確定每一單元的授課主題。

（二）員工培訓活動的設計與選擇

通常，人們能夠集中精力在一件事情上的時間不會超過12分鐘，

這意味著在員工培訓過程中每12分鐘就要換一種培訓方式，在培訓活

動的設計中，可以大量采用小組活動的方式，通過學員的討論與交流，

鼓勵學員表達自己的思想和情感，強化學員對概念的理解，鼓勵人際

交往和決策的制定。小組活動的形式包括案例分析、商業游戲、角色

扮演、行為示范、拓展訓練等。要求學員以小組為單位分析并討論問

題，最終找到解決問題的方案。

（三）內部培訓師隊伍的建設和培養

內部培訓師。企業內部培訓師應該成為培訓師資隊伍的主體。內

部培訓師的選拔是企業培訓活動的關鍵環節，培訓師的水平高低不僅

直接影響到具體培訓活動的實施效果，而且可能會影響到企業領導對

人力資源部門和企業員工培訓工作的基本看法。內部培訓師能夠以企

業歡迎的語言和成熟的本企業案例故事詮釋培訓內容，能夠總結、提

煉并升華自身和周圍事物有益的經驗和成果，能夠有效傳，播和擴散

企業真正的知識與技能，從而有效實現經驗和成果的共享

企業人力資源部門應制定切實可行的內部培訓師選拔與培養制度,

其中需要明確內部培訓師的選拔對象、選拔流程、選拔標準、上崗認

證、任職資格管理、激勵和約束機制等具體工作，而且每一項內容都

應具體、可操作。企業應本著公平、公正、公開的原則選拔內部培訓

師。各級管理者應肩負起發現、推薦、培養內部培訓師的職責；各類

業務骨干是企業內部培訓師資的重點培養對象與內部培訓師資后備隊

伍的主要來源。

經過嚴格有效的篩選之后，企業可以確定內部培訓師的候選人，

初步組建企業內部培訓師隊伍，并對這些培訓師進行專門的培訓，如

有關課程設計、授課方法、課堂組織等技巧性的內容。企業可以將重

點培養的內部培訓師當做企業禮聘來的外部培訓師的助手，助手（內

部培訓師）不僅要為外部培訓師準備企業內部的案例、素材，更主要

的任務是要認真學習外部培訓師的授課方法，以提高自己的授課水平。

定期組織內部培訓師進行摹擬授課，共同研討企業內部培訓教材的開

發、案例制作、授課技巧的問題，組成“內部培訓師俱樂部”以期共同

提高。

1、定期組織相應的活動，促進彼此之間的了解與交流外部培訓師。

外部培訓師的選拔也應該和內部培訓師一樣，遵循相應的選拔程序，

要接受申請、試講、資格認證、評價、聘用、晉級等流程的管理。同

時，為了促進外部培訓師授課成果的轉化，企業可以實行“外部培訓師

助手''的制度，即為每一個正式聘用的外部培訓師配備專門的內部助手,

助手的主要職責是通過向外部培訓師提供本企業的案例和實際素材豐

富外部培訓師的授課內容，強化其授課的針對性、合用性，就外部培

訓師的授課內容和授課方式提出建議，主動采集受訓者的反映和評價,

并及時反饋給外部培訓師，從而促進外部培訓師授課成果的有效轉化。

此外，這種方式還可以提升自己的專業知識和授課水平，有利于企業

內部培訓師隊伍的成長。

（四）統籌協調培訓部門管理功能

培訓管理部門統籌協調培訓活動的有效開展是其責無旁貸的職責，

培訓管理部門應該從三個方面著手。

1、制定系統內開展培訓的指導性意見。培訓管理部門是組織系統

內培訓的統一領導機構，對系統的培訓活動負仃全面指導和監督的職

責，負責統籌各組織機構和各類人員的教育培訓，從培訓內容、實施

方式、考核評價和組織保障等方面提出培訓目標和具體計劃，為培訓

工作的開展提供指導性意見。

2、制訂年度培訓計劃。年度培訓計劃既要有培訓計劃系統內主體

班次的安排，還要有專題講座、組織調訓、業務研討等安排。年度培

訓計劃要及早發布，便于各部門協調安排參訓人員和安排本部門的培

訓計劃。

3、了解和掌握各部門的培訓情況。培訓主管部門要定期采集各部

門的培訓計劃，了解各培訓項目的培訓內容、時間和場地安排情況，

為協調企業整體性的培訓安排打好基礎

（五）實現企業培訓資源共享

實現資源共享是企業內部開展培訓的優勢所在。一是企業的組織

機構設置為資源共享提供了組織基礎。雖然各組織機構的性質和運行

機制不同，但相同組織機構間存在許多可以相互借鑒和交流的地方。

各組織機構普通都贊同并支持培訓資源的共享。二是將各組織機構的

優勢培訓資源向系統內推介，非但有利于企業組織系統內部之間的交

流學習，而且可以降低培訓支出和提高培訓效率。

1、培訓資源主要包括四、外兩部份。從企業當前對培訓資源的使

用情況來看，培訓資源又可以分為即期資源與遠期資源。對培訓資源

的有效管理可以確保企業更合理地進行費用的投入與人力資源的開辟。

適當開辟內部培訓資源可以降低課程采購費用，也可以激發員工相互

學習、適時總結經驗。企業培訓部門應該在綜合考慮員工能力素質要

求與企業目標等方面的基礎上，綜合考慮內、外部資源的搭配。

2、內部培訓資源。

(1)標準化培訓產品。各種類型的公開培訓教材，具有標準化、

資源豐富、費用低廉等優點。使用公開培訓教材也為培訓的開展提供

了便利條件，企業可以因時、因勢使用這些教材統一組織培訓，也可

以為員工自我學習創造條件。

(2)培養企業內部培訓師。企業內部培訓師崗位的設立，不僅可

以節省部份培訓支出，也可以作為企業培養后備人材以維系業務發展

的重要手段。內部培訓師通常在企業中工作多年，具有豐富的工作經

驗和優秀的業績，可以將自己的工作心患上與實際問題結合起來，有

針對性開展培訓工作。

(3)經理人作為培訓資源。經理人主要是通過對下屬的工作進行

指導(教練技術)、會議和專題講座三種形式發揮作用。利用經理人

作為培訓資源的優勢在于：首先，這樣的培訓更能針對企業的特點進

行；其次，經理人的參預會匡助普通員工從管理和經營的角度看待問

題，擴展考慮問題的視野；再次，由于員工的廣泛參預，便于加強部

門之間的相互了解和溝通；最后，經理人也會通過這樣的機會樹立個

人威信。

(4)成立員工互助學習小組。員工互助學習小組旨在通過相互交

流提升小組成員整體技能水平。它可以隨時隨地根據需要進行，調動

參預者的積極性。小組成員可以從更寬闊的視野去分析問題、了解企

業整體運作，也可以為崗位輪換等培訓手段的實施做準備。成功的員

工互助學習小組也為企業集中精力去轉變培訓職能奠定了基礎。

3、外部培訓資源。

(1)專業培訓公司。專業培訓公司主要承擔大型公開課和企業內

訓課程的設計、開辟、實施工作，具有豐富的培訓組織經驗和培訓師

資源，所開設的培訓課程可以根據企業需要細分為知識傳播、熱點問

題討論與實戰經驗傳授等內容Q

(2)咨詢公司。以自有資源為主向企業提供服務是咨詢公司有別

于一些專業培訓公司的首要特點。經驗豐富的咨詢公司對自己服務過

的客戶及其行業有深刻的認識和了解，在這種情況下開展的培訓業務

是為企業量身打造的，也能保證培訓的質量。

(3)各級院校。企業可以通過多種形式與各級院校合作，包括與

院校開設聯合課程，為企業定向培養員工，派出員工到院校脫產學習,

對院校的教學計劃提出修改意見，由院校提供長期的以知識傳播型為

主的培訓，由院校與企業共同開展案例編撰、企業文化研究等專項課

題0

(六)建構配套的培訓制度與文化

為確保企業培訓項目設計的有效落實，企業應使培訓制度與培訓

資源相配套，以盡量避免可能浮現的問題，或者偏離培訓設計的初衷,

使組織培訓發揮最大的作用。對此，一要建立配套制度，規范企業人

員培訓流程；二要建立企業培訓檔案，根據培訓檔案組織針對性培訓,

避免重復培訓和無效培訓；三要建立培訓獎懲制度和激勵保障體系，

把培訓結果與獎懲掛鉤；四要建立培訓時間保證制度，保證企業培訓

活動能夠系統化、規范化開展和推進；五要營造良好的培訓文化，建

立促進學習與成長的學習型組織。

第八章員工培訓的組織與實施

一、培訓課程的實施與管理

一個完善的培訓計劃在擬訂階段必然會涉及許多在實施中將發生

的事情、包括學員、教師的選擇，培訓時間、場地的安排，教材、講

義的準備，培訓經費的落實，培訓評估方法的選擇等Q所以，培訓計

劃能否被成功實施，除了有一個完好的培訓計戈砂卜，教師的素質、培

訓人員的學習成效及環境、時間等相關因素的配合都不可忽視。

培訓課程的實施是指把課程計劃付諸實踐的過程，它是達到預期

課程目標的基本途徑。課程設計患上再好，如在實踐中患上不到有效實

施，也沒有什么意義。課程實施是整個課程設計過程中的一個實質性

階段。

（一）前期準備工作

在新的培訓項目即將實施之前做好各方面的準各工作，是培訓成

功實施的關鍵°準備工作包括五個方面的內容。

1、確認并通知參加培訓的學員。如果先前的培訓計劃已有培訓對

象，在培訓實施前必須先審核一次，看是否有變化或者不屬于這次的

培訓范圍，必須考慮的相關因素包括從事的工作內容、工作經驗與資

歷、工作意愿、工作績效、公司政策、所屬主管的態度等。

2、培訓后勤準備。確認培訓場地和設備，必須考慮的相關因素包

括培訓性質、交通情況、培訓設施與設備、行政服務、坐位安排、費

用(場地、餐費)等。

3、確認培訓時間。必須考慮的相關因素包括學員的工作狀況、培

訓時間的長度(原則上以白日8個小時、晚上3個小時為宜)、符合培

訓內容、教學方法的運用、時間控制等。

4、教材的準備。主要包括課程資料編制、設備檢查、活動資料準

備、坐位或者簽到表準備、結業證書準備等。

5、確認理想的教師。盡可能與教師事先見面，在授課前說明目的、

內容。必須考慮的相關因素包括符合培訓目標、教師的專業性、教師

的配合性、在培訓經費預算內等。

(二)培訓實施階段

1、課前措施

(1)準備茶水，播放音樂。

(2)學員報到，要求在簽到表上簽名。

(3)引導學員入坐。

(4)課程及教師介紹。

(5)學員心態引導，宣布課堂紀律。

2、培訓開始的介紹工作。做完準備工作以后，課程就要進入具體

的實施階段，具體內容如下。

(1)培訓主題。

(2)培訓者自我介紹。

(3)后勤安排和管理規則介紹。

(4)培訓課程的簡要介紹。

(5)培訓目標和日程安排的介紹。

(6)“破冰”活動。

(7)學員自我介紹。

3、培訓器材的維護、保管。對培訓的設施、設備要懂患上愛護，

小

心使用；使用麥克風時，要注意保持清潔，以免傳播疾?。辉O備要定

期除塵，不要把食物、飲料放在設備附近。

(三)知識或者技能的傳授

傳授新知識或者技能的方法有不少，通常包括由培訓者講授、通

過教學媒體傳授、有組織的討論、非正式的討論以及提問和解答等。

培訓過程應注意以下事項。

1、注意觀察教師表現和學員的課堂反應，及時與教師溝通、協調。

2、協助進行上課、歇息時間的控制。3、做好上課

記錄(錄音、攝影、錄相)。

（四）對學習進行回顧和評估

普通在培訓的最后階段，當學員聽到“現在我們來總結一下所學的

內容”時，他們就開始放松下來，認為培訓結束了，該下課了，實際上,

這短暫的總結非常重要，而且是學員在今后的工作中繼續學習的開端。

所以，為了吸引學員的注意力，最好使用下面這樣的話語：“我們現在

看培訓的內容有哪些可以用于今后的工作中？“雖然通過總結可以匡助

學員復習學過的內容，但由于通常這時學員只被動地聽，所以效果并

不好。因此即使是在培訓的最后階段，也不能忘記學員的參預是培訓

成功的關鍵。這時學員的參預更為重要，這關系到學員能否把學到的

知識運用到工作中去，即培訓的目標最終能否實現。

（五）培訓后的措施

1、向教師致謝。

2、問卷調查。

3、頒發結業證書0

4、清理、檢查設備。

5、評估培訓成果。

二、企業員工外部培訓的實施

員工除了在企業內培訓外，還會有不少外出培訓的機會，因此可

按企業培訓需求、計劃，允許、鼓勵員工外出參加培訓，為便于管理,

外出培訓的員工需做好以下工作。

1、自己提出申請，如填寫“員工外出培訓申請表。經部門允許

后交人力資源部審核，按管理權限呈企業領導審批，最后由人力資源

部備案，

2、需簽訂員工培訓合同，明確雙方的責任、義務。

3、要注意外出培訓最好不要影響工作，沒有特殊情況時不宜提倡

全脫產學習。外出培訓在工作日的時間視同在公司上班，但要提供學

習考勤、學習成績單。

三、培訓前對培訓師的基本要求

1、做好課程前期準備工作。在課程開始前一天，要檢查教學用的

活頁紙、學員手冊、投影等材料，這很重要，特殊是當培訓不在自己

的工作地點進行時。如果與同事合作一門課程，要安排好各自的角色,

如一個人負責基礎知識，另一個人負責活動和討論等。

2、決定如何在學員之間分組。團隊學習是學員之間互相學習的重

要方式，要考慮如何分組才干創造一個效率最高的學習環境。應避免

同一部門或者單位的人在一組。因為普通人們來參加培訓都希翼每天

面對不同的面孔、不同的觀點、不同的問題，如果一個組是由同一部

門

的人組成的，可能會使學員失去興趣，降低創造力，而且可能會由于

以前工作中存在的矛盾或者耽心影響今后的工作，不愿意發表更多的

意見。

3、對培訓材料進行檢查，根據學員的情況進行取舍。站在學員的

角度思量可能會提出什么問題，可能會浮現什么情況。檢查日程安排,

要留出余地。

第九章績效考評指標與設計

一、績效考評標準及設計原則

標準就是衡量事物的依據和準則。績效考評標準是指對員工績效

考評進行考量評定分級分等的尺度。對組織或者員工的績效進行系統

全面考評，單有考評的指標體系是不夠的，它僅僅解決了考評的具

體項目和內容，只是“質化I還沒有實現“量化”，惟獨使績效考評

指標有了切當的衡量尺度即考評的標準，才干提高考評的質量和更

好地發揮績效管理的功能和作用，使組織與組織、員工與員工之間,

非但能用自己的現在與過去進行縱向性對照，看到自己的進步和不

足，還能以自己與別人進行橫向對照，找出自己的優勢和差距，以

便取長補短，確認下一步的目標，積極創造出新的業績。有些人認

為，企業只要制定績效考評的指標體系，由考評者掌握每一指標的

衡量標準就行了，沒有必要再提出非常具體細致的衡量考評標準。

固然，企業要不要制定統一的考評標準，不僅涉及考評的目的和要

求，還牽涉到采用何種具體考評方法等一系列問題，如果對績效考

評的要求不高，沒有可靠性、準確性和有效性的限制，不需要考評

結果達到較高水準，則企業既不需要采用復雜的考評方法（如等級

量表考評法）也無須制定

什么考評標準。如果對績效考評的結果具有一定信度和效果的要求，

那末就必須投入一定精力和時間，制定出與績效考評指標體系徹底對

應的考評標準。

(一)績效考評標準的類型

績效考評標準從不同的角度可以有不同的分類，通常的分類方法

有以下幾種。

1、按評價的手段可分為定量標準和