第一章企業戰略管理導論目錄第一節戰略、企業戰略與企業戰略管理第二節戰略管理要素與層次第三節戰略管理過程第四節戰略管理理論的演變第一節戰略、企業戰略與企業戰略管理一、戰略顧名思義，戰略就是“作戰的謀略”。這一理解本身即透露出，戰略原本是一個軍事用語，用來指作戰的謀略。后來，“戰略”一詞不斷泛化。隨著戰略一詞的泛化，其含義也從最原始的“作戰的謀略”，轉變為“關于長遠發展的全局性謀劃”。與之對應，通常所言的“戰術”往往是指“關于短期問題的局部性安排”。戰略管理理論的演進大致經過了3個階段：1、長期規劃理論：20世紀50年代，以對環境的預測和制定長期計劃為重點，認為未來可以預測。2、戰略規劃理論：20世紀60奧年代，適應環境變化，制定長遠發展戰略為重點，認為環境的變化和趨勢需要預測，企業有主動權。3、戰略管理理論：20世紀70年代，應對環境突變造成的機會和威脅，制定和實施戰略為重點，單純的周期計劃不能適應環境的變化，企業自身能力是一個變數。根據時間的長短區分：1年以內：計劃1-3年：中期計劃3-5年：長期規劃5年以上：戰略戰略規劃計劃范圍全局全局、局部局部時間長期長期、中期短期原則原則性框架性詳細性方法定性為主定性+定量定量為主企業戰略、規劃、計劃的關系軍事戰略和企業戰略的區分軍事戰略企業戰略背景戰爭？主體參戰雙方？目的消滅敵人，保存自我？邏輯遵守國際公約，基本上沒有規則和公平一說，之講求勝負？內容兵力分配、部署、計策？形式武裝力量對抗？結果生命、財產、生產力的破壞？“商場如戰場”的來源軍事戰略企業戰略背景戰爭競爭主體參戰雙方競爭者、合作者目的消滅敵人，保存自我贏得競爭優勢邏輯遵守國際公約，基本上沒有規則和公平一說，之講求勝負遵守競爭規則、國際慣例、反對不正當競爭內容兵力分配、部署、計策投資、資源配置、組織文化形式武裝力量對抗科技、智慧、資源、能力的較量結果生命、財產、生產力的破壞有利于經濟、社會、生產力的發展第一節戰略、企業戰略與企業戰略管理二、企業戰略（一）企業戰略是市場競爭的產物沒有市場競爭就沒有企業戰略。競爭越激烈，戰略的地位就越高；反之亦然。企業戰略與市場競爭的關系如圖所示。實際上，我國企業近年來之所以越來越重視企業戰略，根本原因就在于市場競爭的加劇。第一節戰略、企業戰略與企業戰略管理（二）企業戰略與企業所有權企業戰略是涉及企業長遠發展問題的規劃。這意味著，企業管理者的“戰略眼光”主要體現在所做決策符合企業的長遠發展。第一節戰略、企業戰略與企業戰略管理（三）企業戰略與企業間合作企業之間有競爭，也有合作，兩者都是市場分工的必然結果與要求。企業是市場中的一個分工承擔者。為了自身生存，不同企業都要爭取消費者，否則，企業便無法生存，這必將導致企業之間的激烈競爭。應該強調的是，市場分工是一個核心能力的回歸過程。第一節戰略、企業戰略與企業戰略管理三、企業戰略管理（一）企業戰略管理與企業戰略企業戰略管理不同于企業戰略。企業戰略實質上是企業的一種“謀劃或方案”，而戰略管理則是對企業戰略的一種“管理”，具體來說就是對企業的“謀劃或方案”的制訂、實施與控制。明確這兩者之間的關系與區別相當重要。第一節戰略、企業戰略與企業戰略管理（二）企業戰略管理與生產管理、經營管理的區別生產管理關注的是企業內部生產現場，其核心問題是“投入如何轉化為產出”。經營管理關注的則是企業的投入與產出，其核心問題是“企業如何滿足當前的市場需求”。與兩者不同，企業戰略管理關注的是企業未來的投入與未來的產出，其核心問題是“企業的未來是什么”。第一節戰略、企業戰略與企業戰略管理（三）企業戰略管理與經營管理的聯系企業戰略管理與經營管理有著密切的聯系。一方面，企業戰略管理規定了經營管理的方向；另一方面，企業戰略管理是通過一系列的經營管理來實現的。第二節戰略管理要素與層次與戰略管理的概念一樣，戰略管理要素也沒有統一說法。但是，盡管不同學者的論述差異較大，但大都以美國著名戰略學家安索夫（H.I.Ansoff）的產品市場戰略為核心展開，相應的戰略層次劃分也是這一觀點的延伸與應用。第二節戰略管理要素與層次一、企業戰略構成四要素1965年，安索夫在其著作《企業戰略論》中，把企業戰略管理要素概括為產品與市場領域、成長方向、競爭優勢和協同效應四個方面。他認為這四種要素可以在企業中產生一種合力，形成企業的共同經營主線。第二節戰略管理要素與層次（一）產品與市場領域企業戰略管理的第一步是確定企業的產品與市場領域。（二）成長方向安索夫根據企業現有的產品、市場和將來發展的新產品、新市場的組合，提出市場滲透、市場開發、產品開發與多元化四個方向的發展戰略。市場滲透產品開發市場開發多種經營企業增長向量理論現有市場新市場現有產品新產品第二節戰略管理要素與層次（三）競爭優勢競爭優勢是指在特定的產品與市場領域中，企業與競爭企業相比具有優勢的特征和條件。它通常表現為企業所擁有的資源與競爭企業相比在數量或質量上形成的有利差別。企業在制定競爭戰略時，要認真分析有關的市場環境和競爭狀態，從中選擇能夠發揮競爭優勢的產品與市場領域。第二節戰略管理要素與層次（四）協同效應企業戰略中的協同效應是指企業從現有的產品與市場領域向新的產品與市場領域拓展時，由于現有和將來兩個領域互相補充、相互促進，可以獲得更好的經營效果。協同效應可使企業更加充分地利用各種經營資源，更加合理地組織各種經營活動，從而起到一種“加速器”的作用，有效地提高企業的獲利能力。同時，協同效應也是衡量企業各種經營資源與活動“匹配”是否合理的指標之一，尤其是在多元化戰略決策中表現得尤為突出。謝謝觀看！第二節戰略管理要素與層次二、戰略管理層次與戰略管理要素的上述劃分相呼應，企業戰略管理常常被劃分為公司戰略、競爭戰略與職能戰略三個層次。圖1—3列示了戰略管理三個層次之間的關系。第二節戰略管理要素與層次（一）公司戰略公司戰略（corporatestrategy）的研究對象是由一些相對獨立的業務或事業單位（strategicbusinessunits，SBU）組合成的企業整體。公司戰略是一個企業的整體戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業一切行為的最高行動綱領。它主要決定兩個方面的問題：一是“我們應該做什么業務”二是“我們怎樣去管理這些業務”從戰略管理要素角度看，公司戰略主要對應于產品與市場領域、成長方向兩個要素。第二節戰略管理要素與層次（二）競爭戰略競爭戰略也稱事業部戰略（SBUstrategy）或分公司戰略，是指在公司戰略指導下，各個戰略業務單位制定的部門戰略，是公司戰略之下的子戰略。競爭戰略主要研究產品與服務在特定市場上的競爭問題，其目的是在市場上建立起一定的競爭優勢因此，競爭戰略主要對應于戰略管理管理要素中的競爭優勢。第二節戰略管理要素與層次（三）職能戰略職能戰略（functionalstrategy）是為貫徹、實施和支持公司戰略與競爭戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略的重點是提高企業資源的利用效率，使企業資源的利用效率最大化。職能戰略一般可分為營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略、生產戰略、研究與開發戰略、公關戰略等。與公司戰略和競爭戰略相比較，職能戰略更為詳細、具體，更具有可操作性。職能戰略主要對應于戰略管理要素中的協同效應第二節戰略管理要素與層次三、戰略體系由上可見，公司戰略、競爭戰略與職能戰略一起構成了企業戰略體系。圖1—4描述了企業戰略體系的主要內容。從圖1—4也可以看出，企業戰略的各個層次之間相互聯系、相互配合。第二節戰略管理要素與層次企業每一層次的戰略都構成下一層次的戰略環境，同時，低一級的戰略又為上一級戰略目標的實現提供保障和支持。所以，一個企業要想實現其總體戰略目標，必須把三個層次的戰略結合起來。第三節戰略管理過程戰略管理過程（strategicmanagementprocess）包括戰略分析（strategicanalysis）、戰略制定（strategicformulation）與戰略實施（strategicimplementation）三個環節。應該強調的是，現實中的三個環節之間是相互聯系、循環反復、不斷完善的一個過程。第三節戰略管理過程圖1—5之所以按線性方式表示，只是為了表達上的直觀與方便而已。第三節戰略管理過程一、戰略分析（一）外部環境分析企業面臨的外部環境主要有三類：一是宏觀環境二是產業環境三是競爭環境后兩類環境將直接影響企業的活動與決策。所以，第一類環境又可稱為間接環境，后兩類環境又可稱為直接環境。外部環境分析的主要目的是找出企業所面對的機會（opportunity）與威脅（threat）。本書將在第二章講述這些問題。第三節戰略管理過程（二）內部環境分析企業內部的各種環境因素一般分為三類：一是企業資源條件二是企業的戰略能力三是企業文化與利益相關者的期望企業內部環境分析的主要目的是明確企業的優勢（advartage）與劣勢（weakness）。上述問題是本書第三章的中心議題。第三節戰略管理過程（三）戰略目標設定根據戰略分析的結果，企業首先應確定自己的使命，即企業對自己的經營范圍、目標市場進行概括描述。如果一個企業沒有合適的戰略目標，則勢必使企業戰略管理活動陷入盲目的境地。這將在本書第四章進行介紹。第三節戰略管理過程二、戰略制定戰略分析為戰略制定提供了堅實基礎。與戰略管理的三個層次相對應，戰略制定主要包括公司戰略、競爭戰略、職能戰略三方面內容。（一）公司戰略公司戰略主要解決企業的經營范圍或戰略經營領域問題司戰略可分為增長型戰略、穩定型戰略、收縮型戰略三種類型。每一種戰略的優缺點、適用條件以及組織要求等內容是第五章的研究重點。第三節戰略管理過程（二）競爭戰略競爭戰略主要解決企業在某一特定經營領域的競爭優勢問題，即確定企業提供的產品或服務，要在什么基礎上取得超過競爭對手的優勢。本書把前一類型的競爭戰略稱為“對抗競爭戰略”，主要內容在第六章進行介紹；把后一類型的競爭戰略稱為“合作競爭戰略”，主要內容在第七章進行介紹。第三節戰略管理過程（三）職能戰略職能戰略是為貫徹、實施和支持公司戰略與競爭戰略而在企業特定職能管理領域制定的戰略，其重點是提高企業資源的利用效率，使企業資源的利用效率最大化。對這些職能戰略的分析與介紹主要在第八章進行。第三節戰略管理過程三、戰略實施企業戰略方案一經選定，管理者的工作重心就要轉到戰略實施上來。戰略實施是貫徹執行既定戰略規劃所必需的各項活動的總稱，也是戰略管理過程的一個重要部分。戰略實施主要包括戰略實施以及戰略控制兩部分內容。第三節戰略管理過程（一）戰略實施這里的戰略實施是狹義上的戰略實施，主要是指為具體落實企業選定的戰略方案而采取的各種措施。其主要包括如下四部分內容：一是組織結構的建立與調整；二是資源的規劃與配置；三是戰略實施過程中企業家的角色定位與培養；四是如何培育與企業戰略相適應的企業文化。第九章將對上述問題進行詳細介紹。第三節戰略管理過程（二）戰略控制在戰略實施過程中，為使實施中的戰略達到預期目的，實現既定戰略目標，必須對戰略的實施進行控制。這是第十章介紹的主要內容。第四節戰略管理理論的演變企業戰略管理理論的產生與發展大體經歷了三大階段：一是以環境為基點的經典戰略管理理論階段；二是以產業（市場）結構分析為基礎的競爭戰略理論階段；三是以資源、知識為基礎的核心競爭力理論階段。“從外到內”是戰略管理理論幾個階段的演變邏輯，具體來說，是從企業被動地適應環境，到企業主動地選擇適宜環境，再到對企業內部能力的強調，如圖1—6所示。第四節戰略管理理論的演變第四節戰略管理理論的演變一、以環境為基點的經典戰略管理理論錢德勒（Chandler）《戰略與結構——美國工商企業成長的若干篇章》他認為，企業經營戰略應當適應環境——滿足市場需要，而組織結構又必須適應企業戰略，隨著戰略變化而變化。因此，他被公認為是研究環境—戰略—結構之間關系的第一位管理學家。其后，就戰略構造問題的研究，形成了兩個學派：“設計學派”（designschool）和“計劃學派”（planningschool）。第四節戰略管理理論的演變設計學派該學派認為，首先，在制定戰略的過程中要分析企業的優勢與劣勢、機會與威脅，因為這涉及企業的競爭環境和企業發展的外部極限。其次，高層經理人員應是戰略的設計師，還必須督導戰略的實施。最后，戰略構造的模式應是簡單而又非正式的，而且最好的戰略應具有創造性和靈活性。第四節戰略管理理論的演變計劃學派戰略構造應是一個有控制、有意識的正式計劃過程；企業高層管理者負責計劃的全過程，而具體制訂和實施計劃的人員必須對高層管理者負責；通過目標、項目、預算的分解來實施所制訂的戰略計劃等。第四節戰略管理理論的演變從以上所述內容中不難看出，盡管這一時期學者們的研究方法各異（有“方法叢林”之稱），具體主張不盡相同，但總體上看，其核心思想是一致的，主要體現在以下幾點：1.企業戰略的基點是適應環境。2.企業戰略的目標在于提高市場占有率。3.企業戰略的實施要求組織結構變化與適應。第四節戰略管理理論的演變需要指出的是，以環境為基點的經典戰略理論至少存在以下不足之處：1.該理論缺少對企業將投入競爭的一個或幾個產業進行分析與選擇2.該理論缺乏對企業內在環境的考慮第四節戰略管理理論的演變二、以產業（市場）結構分析為基礎的競爭戰略理論經典戰略理論的缺陷之一是忽視了對企業競爭環境進行分析與選擇。哈佛大學商學院邁克爾·波特（MichaelE.Porter）教授在一定程度上彌補了這一缺陷。第四節戰略管理理論的演變他將產業組織理論中的結構（S）—行為（C）—績效（P）分析范式引入企業戰略管理研究之中，提出了以產業（市場）結構分析為基礎的競爭戰略理論。波特認為，企業盈利能力高低取決于其選擇何種競爭戰略，而競爭戰略的選擇應基于以下兩點考慮：（1）選擇有吸引力、潛在利潤高的產業。（2）在已選擇的產業中確定自己的競爭優勢地位。第四節戰略管理理論的演變在《競爭戰略》一書中，波特提出了著名的由五方面競爭力量——進入威脅、替代威脅、現有企業間的競爭、買方的討價還價能力、供方的討價還價能力——所組成的競爭模型認為產業的吸引力、潛在利潤高低是源于這五個方面壓力所產生的相互作用的結果，而“戰略制定的關鍵就是要透過表面現象分析競爭壓力的來源。第四節戰略管理理論的演變與經典戰