第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》第1節(jié)什么是戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略的基本概念不同學(xué)者關(guān)于戰(zhàn)略的定義明茨伯格的5P定義傳統(tǒng)概念和現(xiàn)代概念的區(qū)分錢德勒確定企業(yè)基本長期目標(biāo)、選擇行動途徑和為實現(xiàn)這些目標(biāo)進行資源分配。安德魯斯戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)目標(biāo)的一種模式，和為達到這些目標(biāo)所制定的主要政策和計劃；通過這樣的方式，戰(zhàn)略界定了企業(yè)目前從事什么業(yè)務(wù)和將要從事什么業(yè)務(wù)，企業(yè)目前是一種什么類型和將要成為什么類型安索夫戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條“共同經(jīng)營主線”，決定著企業(yè)目前所從事的，或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。這條共同經(jīng)營主線由四個要素組成：產(chǎn)品和市場范圍，是指企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品和競爭所在的市場。增長向量，是指企業(yè)計劃對其產(chǎn)品和市場范圍進行變動的方向。競爭優(yōu)勢，是指那些可以使企業(yè)處于強有力競爭地位的產(chǎn)品和市場的特性。協(xié)同作用，是指企業(yè)內(nèi)部聯(lián)合協(xié)作可以達到的效果。波特戰(zhàn)略是企業(yè)為之奮斗的終點與企業(yè)為達到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。明茨博格5P定義：戰(zhàn)略是一種計劃（Plan）戰(zhàn)略是一種行為模式（Pattern）戰(zhàn)略是一種定位（Position）戰(zhàn)略是一種觀念（Perspective）戰(zhàn)略是一種計謀（Ploy）萌芽二十世紀60、70年代二十世紀80年代以來來源于軍事作為一種理論，起源于二十世紀20、30年代傳統(tǒng)概念波特：“……戰(zhàn)略是公司為之奮斗的終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結(jié)合物?！睂傩浴媱澬浴⑷中院烷L期性數(shù)字時代‥‥‥動態(tài)競爭1234現(xiàn)代概念明茨伯格：“一系列或整套的決策或行動方式。”（既包括刻意安排的，也包括臨時出現(xiàn)的）屬性——應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性二、使命與目標(biāo)目標(biāo)外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境使命戰(zhàn)略執(zhí)行計劃/預(yù)算高度抽象和概括具體化（目標(biāo)體系）實現(xiàn)目標(biāo)分解、落實戰(zhàn)略（一）公司的使命使命主要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由。公司目的經(jīng)營哲學(xué)公司宗旨公司目的公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。

【營利組織】，其首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟價值，其次的目的是履行社會責(zé)任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟目標(biāo)的實現(xiàn)

【非營利組織】，其目的是提高社會福利、促進政治和社會變革公司宗旨公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍?！ㄎ覀兪歉墒裁吹模┕镜臉I(yè)務(wù)范圍應(yīng)包括企業(yè)的產(chǎn)品（或服務(wù)）、顧客對象、市場和技術(shù)等幾個方面。公司宗旨反映出公司的定位。經(jīng)營哲學(xué)經(jīng)營哲學(xué)是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。

經(jīng)營哲學(xué)主要通過公司對利益相關(guān)者的態(tài)度、公司提倡的共同價值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來。經(jīng)營哲學(xué)同樣影響著公司的經(jīng)營范圍和經(jīng)營效果（二）企業(yè)目標(biāo)

——企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化完成期限定量化具體指標(biāo)（二）企業(yè)目標(biāo)

——企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化財務(wù)目標(biāo)體系

（包括長期和短期，既包括定量也包括定性）戰(zhàn)略目標(biāo)體系（包括長期和短期，既包括定量也包括定性）財務(wù)目標(biāo)體系市場占有率、收益增長率、投資回報率、股利增長率、股票價格評價、現(xiàn)金流以及公司的信任度，等。戰(zhàn)略目標(biāo)體系獲取足夠的市場競爭優(yōu)勢，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽，在國際市場上建立更強大的立足點，建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競爭力，抓住誘人的成長機會，等。（三）企業(yè)主要的利益相關(guān)者利益相關(guān)者利益相關(guān)者（stakeholder）是指能夠影響組織的愿景和使命，同時又被戰(zhàn)略產(chǎn)出影響的，對企業(yè)的業(yè)績擁有可實施的主張權(quán)的個人、群體和組織。內(nèi)部利益相關(guān)者外部利益相關(guān)者利益相關(guān)者利益期望內(nèi)部利益相關(guān)者股東資本收益

——股息、紅利（利潤最大化）。如果一個企業(yè)的投資者不止一方，爭得多數(shù)股權(quán)也是各方股東的利益所在經(jīng)理階層銷售額最大化企業(yè)員工是多方面的，主要追求個人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化利益期望外部利益相關(guān)者政府最直接的利益期望是對企業(yè)稅收的期望購買者和供應(yīng)者在他們各自的階段增加更多的價值債權(quán)人企業(yè)有理想的現(xiàn)金流量管理狀況，以及較高的償付貸款和利息的能力社會公眾企業(yè)能夠承擔(dān)一系列的社會責(zé)任總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（四）戰(zhàn)略的三個層次戰(zhàn)略層次原文解釋關(guān)鍵詞總結(jié)總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)選擇經(jīng)營領(lǐng)域（業(yè)務(wù)組合）資源配置SBU—Strategic

BusinessUnit戰(zhàn)略層次原文解釋關(guān)鍵詞總結(jié)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域中有效競爭競爭戰(zhàn)略層次原文解釋關(guān)鍵詞總結(jié)職能戰(zhàn)略（職能層戰(zhàn)略）主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)（R&D）、人力資源、信息技術(shù)等，如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，并提高組織效率效率協(xié)同（四）戰(zhàn)略的三個層次總體戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略A業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略B業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略n業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略………【思考】單一業(yè)務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略層次是什么？總體戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略…【提示】對于一家單業(yè)務(wù)公司來說，總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是合二為一的；只有對業(yè)務(wù)多元化的公司來說，總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的區(qū)分才有意義。第2節(jié)什么是戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理的概念與流程企業(yè)戰(zhàn)略管理是為實現(xiàn)企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)地分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與條件，制定戰(zhàn)略決策，評估、選擇并實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。一、戰(zhàn)略管理的概念與流程（一）戰(zhàn)略管理十大流派設(shè)計學(xué)派（DesignSchool）；計劃學(xué)派（PlanningSchool）；定位學(xué)派（PositioningSchool）；企業(yè)家學(xué)派（EntrepreneurSchool）；認知學(xué)派（CognitiveSchool）；學(xué)習(xí)學(xué)派（LearningSchool）；權(quán)力學(xué)派（PowerSchool）；文化學(xué)派（CultureSchool）；環(huán)境學(xué)派（EnvironmentalSchool）；結(jié)構(gòu)學(xué)派（ConfigurationSchool）。（二）戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施1.戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競爭環(huán)境分析國家競爭優(yōu)勢分析內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)資源與能力分析價值鏈分析業(yè)務(wù)組合分析2.戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分析階段明確：——“企業(yè)目前處于什么位置”戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是：——“企業(yè)向何處發(fā)展”戰(zhàn)略選擇過程制訂戰(zhàn)略選擇方案1評估戰(zhàn)略備選方案2選擇戰(zhàn)略3（1）制訂戰(zhàn)略選擇方案根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為三種。三種方法的主要區(qū)別在于在戰(zhàn)略制定中對集權(quán)與分權(quán)程度的把握不同。自上而下的方法自下而上的方法上下結(jié)合的方法（2）評估戰(zhàn)略備選方案評估備選方案通常使用三個標(biāo)準(zhǔn)：適宜性標(biāo)準(zhǔn)可接受性標(biāo)準(zhǔn)可行性標(biāo)準(zhǔn)考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)；（2）評估戰(zhàn)略備選方案評估備選方案通常使用三個標(biāo)準(zhǔn)：適宜性標(biāo)準(zhǔn)可接受性標(biāo)準(zhǔn)可行性標(biāo)準(zhǔn)考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受；實際上并不存在最佳的、符合各方利益相關(guān)者的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)理們和利益相關(guān)團體的不同的價值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇；（2）評估戰(zhàn)略備選方案評估備選方案通常使用三個標(biāo)準(zhǔn)：適宜性標(biāo)準(zhǔn)可接受性標(biāo)準(zhǔn)可行性標(biāo)準(zhǔn)對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險和可行性分析的財務(wù)指標(biāo)上。（3）選擇戰(zhàn)略最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：①根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。②提交上級管理部門審批。③聘請外部專家。3.戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施要解決以下幾個主要問題：1.確定和建立一個有效的組織結(jié)構(gòu)。2.保證人員和制度的有效管理。3.正確處理和協(xié)調(diào)公司內(nèi)部關(guān)系。4.選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)。5.協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面的關(guān)系。二、戰(zhàn)略創(chuàng)新管理企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，根據(jù)所處的內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生或預(yù)測會發(fā)生的變化，結(jié)合環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者之間的動態(tài)協(xié)調(diào)性原則，并涉及企業(yè)組織各要素同步支持性變化，對新的創(chuàng)意進行搜索、選擇、實施、獲取的系統(tǒng)性過程。（一）戰(zhàn)略創(chuàng)新管理的過程搜索階段如何找到創(chuàng)新的機會選擇階段要做什么以及為什么實施階段如何實現(xiàn)創(chuàng)新獲取階段如何獲得利益（二）戰(zhàn)略創(chuàng)新的類型英國學(xué)者蒂德和貝贊特（TiddJ.&BesantJ.）采用4Ps法1.產(chǎn)品創(chuàng)新（productinnovation）2.流程創(chuàng)新（processinnovation）3.定位創(chuàng)新（positioninnovation）4.范式創(chuàng)新（paradigminnovation)（三）創(chuàng)新生命周期理論阿伯內(nèi)西（AbernathyW.)和厄特巴克（UtterbackJ.）——創(chuàng)新生命周期模型——A—U創(chuàng)新過程模型在產(chǎn)業(yè)成長的前期階段，產(chǎn)品創(chuàng)新比流程創(chuàng)新活躍，創(chuàng)新成果更多；而在產(chǎn)業(yè)成長的后期階段，則是流程創(chuàng)新較產(chǎn)品創(chuàng)新有更豐富的成果。創(chuàng)新的側(cè)重點階段1：流變探索不確定靈活階段2：過渡主導(dǎo)設(shè)計階段3：成熟標(biāo)準(zhǔn)化整合產(chǎn)品創(chuàng)新流程創(chuàng)新（四）建立創(chuàng)新型組織的要素共同使命、領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新的意愿合適的組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵個體全員參與創(chuàng)新有效的團隊合作創(chuàng)造性的氛圍跨越邊界——共同使命、領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新的意愿【關(guān)鍵特征】明確闡述共同的使命感；延伸戰(zhàn)略目標(biāo)——“高管層的承諾”（即高管層的參與、作出承諾、付出熱情和對創(chuàng)新的積極支持）創(chuàng)新型組織的組成要素——合適的組織結(jié)構(gòu)【關(guān)鍵特征】組織設(shè)計使得創(chuàng)造力、學(xué)習(xí)和互動成為可能；關(guān)鍵問題是在“有機的”和“機械的”模式之間找到恰當(dāng)?shù)钠胶狻?chuàng)新型組織的組成要素——關(guān)鍵個體【關(guān)鍵特征】發(fā)明者、組織發(fā)起者、（技術(shù)）把關(guān)人員和其他角色（項目經(jīng)理、商業(yè)創(chuàng)新者）賦予創(chuàng)新