職能科室聯(lián)系點(diǎn)制度實(shí)施方案20XX年3月29日打造職業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)勢在必行外部環(huán)境內(nèi)部挑戰(zhàn)政策需求現(xiàn)實(shí)需要

醫(yī)改不斷深入

部制改革深化基層?jì)D幼健康服務(wù)能力不足

分級(jí)診療、多點(diǎn)執(zhí)業(yè)影響二胎全面放開

十三五規(guī)劃戰(zhàn)略部署落地

品牌學(xué)科建設(shè)

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期人才儲(chǔ)備

醫(yī)聯(lián)體發(fā)展趨勢

援藏工作的深入管理人員職業(yè)素養(yǎng)有待提升

管理人員經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)相對(duì)不足

管理人員職業(yè)生涯發(fā)展通道單一

《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》

指出：建立職業(yè)化、專業(yè)化管理隊(duì)伍《醫(yī)藥衛(wèi)生中長期人才發(fā)展規(guī)劃

(2011—2020年)》指出：

推進(jìn)醫(yī)院管理職業(yè)化進(jìn)程1243打造職業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院職業(yè)化管理醫(yī)院職業(yè)化管理的概念及內(nèi)涵基本內(nèi)涵制度化：從業(yè)資格、職稱序列、考核晉升、薪酬待遇等方面制度專業(yè)化：掌握現(xiàn)代管理理論和專業(yè)理論，具有決策協(xié)調(diào)指揮能力專職化：專職從事醫(yī)院管理工作發(fā)展內(nèi)涵職業(yè)能力發(fā)展與形成職能知識(shí)發(fā)展與形成職業(yè)道德發(fā)展與形成醫(yī)院職業(yè)化管理：

是指醫(yī)院各個(gè)管理崗位的從業(yè)人員，具備與其職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范要求相一致的知識(shí)體系、管理能力和職業(yè)道德，并且通過相關(guān)考核或職業(yè)認(rèn)定，專業(yè)從事醫(yī)院管理工作的過程。醫(yī)院職業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)及行為標(biāo)準(zhǔn)決策層面：院級(jí)管理者參謀層面：中層管理者執(zhí)行層面：基層管理者行為模塊基層管理者中層管理者院級(jí)管理者一工作任務(wù)管理目標(biāo)管理方針管理二團(tuán)隊(duì)管理組織建設(shè)文化建設(shè)三資源利用資源管理資源建設(shè)四提供決策信息影響與參與決策促成決策五績效輔導(dǎo)業(yè)績管理促成發(fā)展圖1管理團(tuán)隊(duì)人員范圍表2管理人員職業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)院職業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)中職能科室人員定位InnovateStrategyCulture戰(zhàn)略體系文化體系創(chuàng)新體系職能科室組織者實(shí)施者職能科室行政效能調(diào)研回顧服務(wù)意識(shí)？服務(wù)方式？服務(wù)效率？一線人員反映職能科室人員在為其服務(wù)中存在以下主要問題不能深入臨床一線，主動(dòng)了解臨床需求本位思想嚴(yán)重，大多時(shí)候總是被動(dòng)等待臨床提出需求理論水平高但解決實(shí)際問題能力還有待進(jìn)一步提升

在同一崗位長時(shí)間工作，思維局限，全局意識(shí)不強(qiáng)結(jié)果來源于：2015年7月院辦《職能科室行政效能評(píng)估問卷》調(diào)查結(jié)果提升職能科室人員職業(yè)化水平提升職業(yè)化水平的有效途徑建立保障職業(yè)化實(shí)現(xiàn)的制度職能科室聯(lián)系點(diǎn)制度職能科室人員輪轉(zhuǎn)培養(yǎng)方案建立以職業(yè)化為目標(biāo)的培訓(xùn)體系職能科室人員能力提升項(xiàng)目建立以打造職業(yè)化團(tuán)隊(duì)為目標(biāo)的結(jié)果考核體系職能科室崗位績效評(píng)估辦法聯(lián)系點(diǎn)制度總體要求解析【職能科室聯(lián)系點(diǎn)制度】全面配合科室管理工作，了解情況、查找不足、尋求突破，分析學(xué)科發(fā)展和經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，針對(duì)經(jīng)營發(fā)展中存在的重點(diǎn)難點(diǎn)問題，協(xié)助謀劃策略，制定解決措施。以聯(lián)系點(diǎn)制度為導(dǎo)向，創(chuàng)新職能科室管理服務(wù)模式，使“職能服務(wù)于一線”的理念付諸實(shí)踐。促使職能科室工作更具有針對(duì)性和實(shí)效性，將被動(dòng)管理變?yōu)橹鲃?dòng)式、運(yùn)動(dòng)式、服務(wù)式管理。全面提升聯(lián)系點(diǎn)科室的整體實(shí)力和核心競爭力。聯(lián)系點(diǎn)制度實(shí)施階段啟動(dòng)階段：2016年3月《甘肅省婦幼保健院職能科室聯(lián)系一線工作實(shí)施方案》（討論稿）征求意見并組織相關(guān)籌備工作召開聯(lián)系點(diǎn)工作啟動(dòng)會(huì)，進(jìn)行全面動(dòng)員與部署，確定人員與一線科室和部門的對(duì)應(yīng)關(guān)系。實(shí)施階段：2016年4月至2016年12月section1啟動(dòng)階段section2實(shí)施階段聯(lián)系點(diǎn)制度的組織實(shí)施組織體系院辦負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作的統(tǒng)籌規(guī)劃、組織協(xié)調(diào)、督查推動(dòng)、考核獎(jiǎng)懲分管院領(lǐng)導(dǎo)、科主任負(fù)責(zé)相關(guān)工作績效輔導(dǎo)制度體系A(chǔ)崗及以上人員每人須聯(lián)系一個(gè)一線科室職能科室人員職務(wù)晉升與聯(lián)系點(diǎn)績效考核結(jié)果掛鉤評(píng)價(jià)體系科室聯(lián)系點(diǎn)相關(guān)重點(diǎn)工作考評(píng)個(gè)人年度綜合考評(píng)個(gè)人年終考評(píng)維度拓展個(gè)人職業(yè)生涯管理聯(lián)系人員與科室對(duì)應(yīng)關(guān)系科室分類科室范圍重大發(fā)展類(科主任可選擇科室)（15個(gè)）產(chǎn)前診斷中心

醫(yī)學(xué)遺傳學(xué)中心

新生兒疾病篩查中心

生殖泌尿科

小兒外科乳腺二科

急診科

眼保健科

口腔保健科

醫(yī)學(xué)影像中心婦幼保健科研中心

信息中心

客服中心

安保中心

配餐中心學(xué)科拓展類(副主任可選擇科室)（4個(gè)）兒童保健科

婦女保健科

男性保健科

圍產(chǎn)醫(yī)學(xué)中心品牌建設(shè)類(科員可選擇科室)（30個(gè)）婦一科

婦二科

婦瘤科

生殖內(nèi)分泌科

中西醫(yī)結(jié)合婦科生殖醫(yī)學(xué)中心

乳腺一科

婦產(chǎn)科重癥救護(hù)中心

麻醉手術(shù)科

國際醫(yī)療部C區(qū)內(nèi)鏡中心

產(chǎn)一科

產(chǎn)二科

產(chǎn)三科

高危產(chǎn)科分娩中心

國際醫(yī)療部LDR區(qū)

國際醫(yī)療部A區(qū)

小兒呼吸科

小兒消化感染科小兒綜合內(nèi)科

兒童重癥救護(hù)中心

NICU/NSCU

國際醫(yī)療部B區(qū)

藥事管理科門診部

臨床檢驗(yàn)中心

病理科

功能檢查科

消毒供應(yīng)中心行聯(lián)系點(diǎn)制度重點(diǎn)任務(wù)及要求

行政職能科室A崗及以上人員每人聯(lián)系一個(gè)臨床科室。B崗及以下人員，采取自愿報(bào)名方式參與聯(lián)系點(diǎn)科室相關(guān)工作。具體工作內(nèi)容和方式可與聯(lián)系點(diǎn)負(fù)責(zé)人協(xié)商確定。2016年主要協(xié)助聯(lián)系點(diǎn)科室和部門開展以下工作：協(xié)助編制聯(lián)系點(diǎn)科室五年發(fā)展規(guī)劃科室發(fā)展中重點(diǎn)難點(diǎn)問題調(diào)研及整改協(xié)助聯(lián)系點(diǎn)科室制訂二次績效考核方案并實(shí)施工作考核聯(lián)系點(diǎn)相關(guān)重點(diǎn)工作考核

各職能科室可將與聯(lián)系點(diǎn)科室發(fā)展密切相關(guān)的工作作為重點(diǎn)工作申報(bào)，并統(tǒng)一納入醫(yī)院職能科室考核范圍。要求每名聯(lián)系人員每季度至少應(yīng)完成一項(xiàng)聯(lián)系點(diǎn)工作，完成的工作須經(jīng)一線科室和部門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)后，方可進(jìn)入職能科室重點(diǎn)工作考核流程。姓名職能科室名稱

聯(lián)系點(diǎn)科室名稱申報(bào)工作工作名稱：負(fù)責(zé)人：聯(lián)系點(diǎn)科室負(fù)責(zé)人簽字職能科室負(fù)責(zé)人簽字

職能科室聯(lián)系點(diǎn)相關(guān)重點(diǎn)工作申報(bào)表

工作考核考核維度分?jǐn)?shù)考核指標(biāo)及權(quán)重社會(huì)效益30院領(lǐng)導(dǎo)滿意度（30%）聯(lián)系科室滿意度（40%）職能科室滿意度（30%）創(chuàng)新發(fā)展40重點(diǎn)工作數(shù)量（40%）重點(diǎn)工作質(zhì)量（60%）經(jīng)營管理30業(yè)務(wù)收入增長率（50%）每系數(shù)結(jié)余增長率（50%）

根據(jù)綜合考評(píng)結(jié)果，對(duì)年度聯(lián)系點(diǎn)人員工作績效進(jìn)行排序，對(duì)排名前五名的個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)，排名第一獎(jiǎng)勵(lì)5000元，其余每名次遞減1000元，第五名獎(jiǎng)勵(lì)1000元；對(duì)排名后五位的人員給予處罰，排名末位處罰5000元，其余每名次遞減1000元，倒數(shù)第五位處罰1000元，并予以公示。

個(gè)人年度綜合考核工作考核個(gè)人年終考核維度拓展

將所聯(lián)系科室對(duì)職能科室人員的滿意度納入個(gè)人年終綜合考核，權(quán)重占個(gè)人年終考核的15%。職業(yè)生涯管理

職能科室A崗及以上人員晉升高一級(jí)職務(wù)須有在聯(lián)系點(diǎn)科室掛職工作經(jīng)歷。將職能科室人員職務(wù)晉升與聯(lián)系點(diǎn)績效考核結(jié)果掛鉤。聯(lián)系點(diǎn)相關(guān)重點(diǎn)工作考核個(gè)人年度綜合考核個(gè)人年終考核維度拓展職業(yè)生涯管理個(gè)人年終考核及職業(yè)生涯管理建立以職業(yè)化為目標(biāo)的培訓(xùn)體系1、建議2016年以職業(yè)化為目標(biāo)的培訓(xùn)內(nèi)容包括以職業(yè)化為目標(biāo)培訓(xùn)內(nèi)容崗位專業(yè)技能職業(yè)化素質(zhì)打造客戶化工作模式市場及行業(yè)發(fā)展趨勢3、培訓(xùn)目標(biāo)及效果培訓(xùn)目標(biāo)全面提升職業(yè)化素質(zhì)，打造職業(yè)化管理人才知識(shí)技能全力提升員工的職業(yè)化素質(zhì)組織文化有效地引導(dǎo)員工行為，加強(qiáng)執(zhí)行力知識(shí)傳承加強(qiáng)組織的學(xué)習(xí)力和凝聚力2、培訓(xùn)方式：①課程講授

②專題研討③改善計(jì)劃④E-learning⑤項(xiàng)目實(shí)踐⑥流程穿插⑦編制手冊(cè)⑧績效跟訪⑨課程開發(fā)建立以職業(yè)化為目標(biāo)的培訓(xùn)體系項(xiàng)目項(xiàng)目形式培訓(xùn)形式特色個(gè)人職業(yè)化素質(zhì)改善以員工職業(yè)化素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，對(duì)員工進(jìn)行測評(píng)分析，并設(shè)計(jì)課程或輔導(dǎo)方案課程講授輔導(dǎo)跟訪有針對(duì)性地解決員工心態(tài)、素質(zhì)存在的問題，輔導(dǎo)跟訪手段可以加強(qiáng)培訓(xùn)的落地深化高效團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目活動(dòng)通過調(diào)研確定活動(dòng)主題，由團(tuán)隊(duì)成員完成特定項(xiàng)目的實(shí)踐，形式可選擇多樣，結(jié)合拓展活動(dòng)或加入競賽因素進(jìn)行更佳課堂講授項(xiàng)目實(shí)踐輔導(dǎo)跟訪能夠快速打破團(tuán)隊(duì)成員在溝通、執(zhí)行上的心態(tài)障礙，有效加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力職業(yè)化輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)在醫(yī)院內(nèi)建立職業(yè)化輔導(dǎo)員隊(duì)伍，職業(yè)化輔導(dǎo)員可分批、分線條、分區(qū)對(duì)員工進(jìn)行普遍/重點(diǎn)輔導(dǎo)，及時(shí)改善員工工作心態(tài)和技巧課堂講授輔導(dǎo)跟訪項(xiàng)目實(shí)踐編制手冊(cè)更精準(zhǔn)更及時(shí)地接受反饋，改善員工心態(tài)和技巧，并能有效降低成本4、以打造職業(yè)化團(tuán)隊(duì)為目標(biāo)的亮點(diǎn)項(xiàng)目簡述編制科室五年發(fā)展規(guī)劃愛默生每年我都花一半的時(shí)間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動(dòng)。韋爾奇我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。彼得德魯克：在超級(jí)競爭的環(huán)境里，正確的做事很容易，始終如一地做正確的事情很困難，組織不怕效率低，組織最怕高效率的做錯(cuò)誤的事情美國90%以上的企業(yè)家認(rèn)為：“最占時(shí)間、最為重要、最為困難的事就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃。”那么，為什么需要戰(zhàn)略呢？走一步看一步不就行了嗎？為什么需要戰(zhàn)略管理？編制科室五年發(fā)展規(guī)劃為什么需要戰(zhàn)略管理？經(jīng)營戰(zhàn)略是組織及其所有員工的行動(dòng)綱領(lǐng)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，沒有方向戰(zhàn)略為組織的發(fā)展指明方向古人講，“不謀萬世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域”。說明籌劃未來的重要性戰(zhàn)略提高組織的預(yù)見性，克服短期行為蘭德公司的研究結(jié)論表明，85%倒閉的大企業(yè)是由管理者的重大決策失誤造成的戰(zhàn)略是組織經(jīng)營管理成敗的關(guān)鍵編制科室五年發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略管理的四個(gè)環(huán)節(jié)四個(gè)環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析→戰(zhàn)略制定→戰(zhàn)略實(shí)施→戰(zhàn)略評(píng)價(jià)/控制戰(zhàn)略管理過程的四個(gè)環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個(gè)過程。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施編制科室五年發(fā)展規(guī)劃一、規(guī)劃背景（發(fā)展?fàn)顩r回顧）二、發(fā)展環(huán)境及現(xiàn)狀分析三、五年發(fā)展規(guī)劃總體原則及要求（一）規(guī)劃編制指導(dǎo)思想及原則（二）規(guī)劃編制依據(jù)（三）規(guī)劃總體要求四、五年總體發(fā)展目標(biāo)五、五年發(fā)展任務(wù)及舉措六、五年規(guī)劃實(shí)施保障戰(zhàn)略規(guī)劃框架五年發(fā)展規(guī)劃綱要（2015---2020年）編制科室五年發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃框架

SWOT分析方法

波特五力模型分析法

PEST宏觀環(huán)境分析法宏觀環(huán)境政治因素經(jīng)濟(jì)因素社會(huì)因素技術(shù)因素同業(yè)競爭者潛在進(jìn)入者買方替代品供方優(yōu)勢弱勢機(jī)會(huì)威脅戰(zhàn)略分析主要工具戰(zhàn)略分析主要工具編制科室五年發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃框架科室戰(zhàn)略規(guī)劃制定常見誤區(qū)制定戰(zhàn)略規(guī)劃前，缺乏對(duì)一線科室各種信息資料科學(xué)、系統(tǒng)的分析，難以提煉出最有價(jià)值的核心數(shù)據(jù)作參考依據(jù)缺乏對(duì)總體目標(biāo)的逐級(jí)量化及分解，不能把總體目標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)可量化、可描述的日常考核指標(biāo)，容易使戰(zhàn)略成為“空中樓閣”科室將戰(zhàn)略思想逐級(jí)往下傳達(dá)后，不能建立起科學(xué)的支持體系、保障體系、評(píng)價(jià)體系，從而不能保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行、監(jiān)管和持續(xù)改進(jìn)科室重點(diǎn)難點(diǎn)問題調(diào)研及整改問題產(chǎn)生的原因

問題可以定義為一件事情“應(yīng)當(dāng)?shù)臓顟B(tài)”和“現(xiàn)實(shí)的狀態(tài)”之間的差距應(yīng)當(dāng)?shù)臓顟B(tài)（Whatyouwant）現(xiàn)實(shí)的狀態(tài)（Whatyouget）問題（Problem）科室經(jīng)營定位內(nèi)部優(yōu)勢外部機(jī)會(huì)內(nèi)部劣勢外部威脅科室SWOT分析經(jīng)營定位的實(shí)質(zhì)是目標(biāo)市場的選擇技術(shù)水平醫(yī)療需求服務(wù)質(zhì)量治療方式付費(fèi)方式常見病、疑難病基本醫(yī)療、特需醫(yī)療滿意服務(wù)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)中醫(yī)、西醫(yī)、中西醫(yī)項(xiàng)目付費(fèi)、病種付費(fèi)科室重點(diǎn)難點(diǎn)問題調(diào)研及整改六步法解決步驟1：確定問題、設(shè)定目標(biāo)步驟2：分析問題步驟3：提出潛在的解決方法步驟4A：選擇解決方法步驟4B：選擇解決方法步驟5：實(shí)施解決方法步驟6：評(píng)估解決方法七步法思考大而模糊的現(xiàn)象找到真正問題直接原因問5個(gè)為什么找到真正原因針對(duì)不同層次的原因制定解決措施實(shí)施總結(jié)科室重點(diǎn)難點(diǎn)問題調(diào)研及整改科室重點(diǎn)難點(diǎn)問題調(diào)研及整改解決問題的思維方式—5W1HWhat—一問為什么Way—二問為什么When—三問何時(shí)發(fā)生的Where—四問在哪里發(fā)生Who—五問誰對(duì)此問題負(fù)責(zé)How—最后如何解決問題持續(xù)改善（問題解決）常用工具

頭腦風(fēng)暴流程圖趨勢圖魚骨圖直方圖散點(diǎn)圖原因篩查柏拉圖控制圖檢查表多重投票客戶調(diào)查標(biāo)準(zhǔn)測試責(zé)任矩陣多變因分析目錄PPrecautionsSPPurposesandPrinciples考核目的及原則指標(biāo)體系注意事項(xiàng)IndicatorSystem臨床科室二次績效考核體系構(gòu)建考核目的及意義績效的層次組織績效部門績效個(gè)體績效其根基都源于員工個(gè)體績效考核目的及意義實(shí)施臨床科室二次績效考核內(nèi)部需求外部需求考核原則基本原則：以結(jié)果為導(dǎo)向，依法管理，循證決策以醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展、重大缺陷問題為導(dǎo)向，堅(jiān)持按勞分配，按要素分配，效率優(yōu)先，兼顧公平二次分配考核指標(biāo)要向高技術(shù)含量、高勞動(dòng)強(qiáng)度、高風(fēng)險(xiǎn)崗位傾斜，體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得Complication---體系構(gòu)建方法---指標(biāo)體系框架Indicator

System臨床科室二次績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建臨床科室二次績效考核體系構(gòu)建績效管理水平低中高管理體系成熟度與組織發(fā)展階段相應(yīng)的績效管理體系模式找到所處階段平衡計(jì)分卡+目標(biāo)管理平衡計(jì)分卡+計(jì)劃基于KPI職責(zé)+計(jì)劃基于職責(zé)非系統(tǒng)根據(jù)組織的不同發(fā)展階段選擇適合的績效管理模式臨床科室二次績效考核體系構(gòu)建醫(yī)院平衡計(jì)分卡（BSC）指標(biāo)體系醫(yī)院、臨床科室戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)維度客戶維度內(nèi)部流程維度學(xué)習(xí)與發(fā)展?總收入?資產(chǎn)回報(bào)率?資本報(bào)酬率?總支出?總/每系數(shù)結(jié)余?藥占比?現(xiàn)金流?平均醫(yī)療費(fèi)用?變動(dòng)成本率?市場份額?外地病源?品牌影響力?患者滿意度?媒體曝光度?門診、住院人次?醫(yī)療質(zhì)量安全?診斷符合率?平均住院日?床位使用率?甲級(jí)病案率?員工滿意度?科技創(chuàng)新能力?課題、論文數(shù)?薪酬福利?培訓(xùn)天、次數(shù)?帶教數(shù)考核指標(biāo)的選擇是對(duì)考核內(nèi)容的具體表述，解決考核“什么”的問題。

臨床科室二次績效考核的KPI指標(biāo)選擇主要取決于科室發(fā)展導(dǎo)向及重要缺陷問題定性指標(biāo)1定性指標(biāo)，是無法具體量化的指標(biāo)，可以用文字語言進(jìn)行相關(guān)描述定量指標(biāo)2定量指標(biāo)，是可以量化的指標(biāo)，可以用數(shù)學(xué)語言進(jìn)行描述考核指標(biāo)要定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合，盡可能多用定量指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）臨床科室二次績效考核體系構(gòu)建二次績效考核

評(píng)價(jià)體系科室成員

（醫(yī)師/護(hù)理）學(xué)科發(fā)展

KPI指標(biāo)工作效率KPI指標(biāo)工作質(zhì)量

KPI指標(biāo)缺陷問題

KPI指標(biāo)臨床科室二次績效考核體系構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系臨床科室二次績效考核體系構(gòu)建

RBRVS涵義RBRVS的英文全稱是Resource-BasedRelativeValueScale（以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值）它是哈佛大學(xué)華裔教授蕭慶倫（英文名:

WilliamHsiao）領(lǐng)銜的專家團(tuán)隊(duì)開發(fā)而成，是指以資源消耗為基礎(chǔ)，以相對(duì)價(jià)值為尺度，來支付醫(yī)師勞務(wù)費(fèi)用的方法核心要素：工作項(xiàng)目

項(xiàng)目分值（點(diǎn)數(shù)）