行政與人力資源管理論文集（11）老板與職業經理人分工協作的八大理念……3用親與用賢之爭………………6職場跳槽縱橫談………………21企業如何留住核心人才？……………………25民營企業如何選用職業經理人？……………29誰來負責企業的績效管理？…………………33領導五重誘惑…………………35十大舉措讓核心人才與企業如膠似漆………38只要“可過”就行……………41企業文化的真相：責任………43人力資源層級化配置探討……………………45民營企業家族化管理病癥單…………………47一個營銷人員的夢囈…………50“工作狂”與企業文化………63寬帶薪酬設計…………………66中國式管理的悲哀……………71中國式管理……………………73中國式管理的誤區之一：啟蒙教育…………81淺析“中國式管理”…………82從國人“劣根性”透析“中國式民企管理”…………………85透析輪崗玄機…………………87職業經理人如何管理老板的親友？…………90老板與職業經理人分工協作的八大理念民營企業的董事會與經理層如何分工協作，或者說老板與職業經理人（一般為總經理，非大股東）按什么原則行使權力，這個問題實際上是公司治理的首要問題。董事長與職業經理人權力的火力交叉糾纏不清，常常是中國民營企業產生矛盾的起因。民企中常常上演一些職業經理人與老板分道揚鑣反目成仇的故事，在很大的程度上就與這種分工不明確有著十分密切的關系。董事長與職業經理人如何分工，在許多人眼里似乎已不是問題，因為公司法對此有明確規定。然而，這些冠冕堂皇的規定貌似公平合理有根有據，實則并無多大的用途，在企業的經營管理過程中生搬硬套，往往很難行得通！因為，一則再周全的規定也難免掛一漏萬，不是事事都可以與條文比照而找到答案；二則這些規定行得通的前提是董事長信奉這套理論。假定董事長不信奉這一套，他認為企業是他的，他說什么都應該算數，那么，公司法中對職業經理人權力的規定就象海市蜃樓，雖然美麗卻不著邊際。其實，民企中就常常有這樣的現象在周而復始，即董事長大權在握，職業經理成為附庸，時間一長，職業經理人的主動性與才干被全部扼殺，合作破裂就無法避免；或者職業經理人書生意氣，大刀闊斧敢做敢為，老板倍感大權旁落不被尊重，最終無法忍受怨氣爆發，于是職業經理很快被繳械。這種現象說明，一味地依照產權的歸屬來分配權力，那么職業經理必被置于虛無，企業花了高代價請來職業經理卻無法發揮其才干，最終是企業的損失；一味地照搬法律相關條文，職業經理有可能被下崗，不僅職業經理本人受到傷害，而且后任職業經理將縮手縮腳，再也不敢大膽創新，最終還是企業受損。也就是說，無論是依照產權歸屬來分配權力，還是依照法律規定來分配權力，都有很大的局限性！應該依據一個什么樣的原則來分配老板與職業經理的權力，才能使雙方風雨同舟和衷共濟？實際上應當依靠雙方內心都認同的理念來分工。只有在共同的理念引導下的分工協作，雙方才會互相尊重，才能彼此自我約束，才能起到事半功倍相得益彰的效果。具體來說，有如下理念可資借鑒：一、老板側重于外部資源的獲取，職業經理致力于內部資源的整合。企業的發展離不開外部資源的輸入，象資金支持、土地優價、稅收返還等。這些權力一般都是掌握在政府手中，且政策執行彈性極大，如果能廉價地獲得這些資源，無疑比內部的管理挖掘來得簡單方便。中國大多數的民營企業老板都是土生土長，一般與當地官員有著深厚的人情與淵源，從行政官員手中或者說從政策的縫隙中去獲取資源，應該是老板的強項；相反，如何調動內部的一切積極因素，充分挖掘利用企業的內部資源，職業經理人往往更加得心應手。因為，他們對業務領域有更透徹的研究與了解，或品質、或現場、或營銷、或員工關系等方面都有獨到的經驗和實踐，老板應該通過他們把從外部獲得的資源優勢通過內部的管理優勢再變成實實在在的利潤優勢。二、老板側重于對外關系的協調，職業經理致力于內部人情的調整。在中國，企業的許多行為都要經過政府的審批檢查，而這些審批與檢查偏左偏右都對企業有致命影響。手握重權的官員，一般喜歡老板本人對他表示十二分尊敬，職業經理的接待往往讓這些官員感到很沒面子，同時也認為自己的“施舍”沒有被他所認可的人得到。在與這些官員打交道的時候，還少不了要請客送禮，耗費資源，如果都由職業經理人代勞，不僅給企業帶來了泄密風險，而且這些社會關系往往就成了職業經理人與老板抗衡或者另謀高就的資本。相反，企業內部錯綜復雜的人際關系，尤其是家庭成員、遠近親屬、創業元老、大小股東都是老板最難痛下決心及時處置的人，而職業經理人因為與企業內部成員牽扯不多，正好可以代老板殺一儆百，以正風氣。職業經理人有時看上去沒有顧及老板的面子，實則這種是非分明獎罰有序的作風正是老板所期望的（當然事前溝通是必不可少的）。三、老板側重于個人魅力統率三軍，職業經理致力于嚴刑峻法制衡員工。企業做到了一定的程度，老板都希望有個好名聲，不希望在大眾眼里是個小氣鬼或者難講話的人。實事(事實)上，大老板為人的大方與低調，的確有助于企業與政府建立融洽關系，有助于在企業危機公關時化險為夷，更有助于避免老板本人與普通員工關系的惡化。但是，林子大了什么鳥都有，沒有人出頭管理總是不行的，因此，職業經理就應該填補管理空白，不斷地強化制度的執行力度，讓苛刻而嚴密的制度使員工的懶惰與自私本性不敢跨越雷池半步，從而引導企業走向管理規范化和標準化。聰明的老板總是把微笑掛在臉上，把表揚吊在嘴邊，在公開的場合里更是無微不至地關心員工感謝員工，但是私底下對職業經理層的緊箍咒卻是越念越緊。這樣，員工雖然對職業經理可能抱有怨恨，可對老板卻心存感激，企業總是人心凝聚抱著一團的。四、老板側重于人才的發現與培養，職業經理致力于制度的建設與執行。企業是老板的，老板不僅要關心它的今天，更要關心它的明天，所以老板要花更多的時間與精力去發現人才培養人才，為企業的發展壯大奠定人才基礎；職業經理是打工的，明天的利益對他來說遙不可及，關注今天的業績是人的本性所在，所以職業經理要不斷完善管理制度，使各個員工的職責、各道工序的流程、各項業務的標準都有條不紊滴水不漏，通過管理出成績出效益是致富之道。對企業重要人才的培養，老板不能寄希望于職業經理人，因為職業經理內心深處沒有對替代自己人才的渴求，更不會為了培養一個競爭對手而去挖空心思；對企業管理制度的建設，職業經理也不要寄希望于老板，如果事事都等老板發話，樣樣都照貓畫虎，老板必會斷定這個職業經理只是個徒有其表的思想空殼。五、老板側重于憑感性捕捉發展機會，職業經理致力于依理性大膽參謀論證。企業家往往都是天生的，他們有一般人無可比擬的商機捕捉能力。但是，成也蕭何敗也蕭何，依靠大膽冒險捕捉商機起家的企業家，成就了龐大的企業帝國之后，自信心往往極度膨脹，盲目投資四面開花，結果因管理技術資金等原因而陷入困境的企業比比皆是。前車之覆，后車之鑒，在老板投資熱情一路高歌的時候，職業經理依據自己的知識、經驗和感覺，適時地潑一些冷水或者修正一些方案既有助于開闊老板的視野，啟迪老板的思維，也是職業經理人的職業操守所在。當然，潑冷水既要深思熟慮一針見血，又要注意場合把握時機，切忌蜻蜓點水或者胡亂放炮。如果你的思想被采納，那么老板定會對你更加器重；如果你的思想不是老板所希望，但只有(要)言之有據，精明的老板都知道這是你對企業表達忠誠的一種方式。六、老板側重于果斷決策指明戰略方向，職業經理致力于管理到位執行不偏不離。無論是眾說紛紜各執一詞，還是眾口一詞堅決反對，老板往往是力排眾議獨立特行的！老板的最終決策總不是一般人所能想象的，他的遠見卓識不被大家所理解也非常正常，因為，蕓蕓眾生的思想意識總是偏向平穩和保守的。當職業經理盡了作為下屬當參謀提意見的義務之后，最要緊的就是去適應老板支持老板，而不是一味地堅持去說服老板改造老板。這種支持不是體現在口頭上，也不是體現在行動上，而是體現在思想上。職業經理只有在思想上與老板的決策保持一致，在執行中才不會三心二意偏左偏右，才不會把與老板相左的思想融進到工作中去，才不會把老板本來正確的決策扭曲得面目全非。只有堅信老板的決策是正確的，職業經理才會有不達目標永不罷休的意志，才會有自我加壓勇于承擔的責任感。七、老板是側重于大原則大局了然在胸，職業經理致力于細斟酌細節絲毫不放。企業做大以后，老板不能糾纏于日常事務，否則不僅沒有時間思考企業大局，而且也不能體驗成功者的生活樂趣。老板的主要精力應該放在如何獲取更多的資源、如何把握正確的投資方向、如何減少企業風險、如何增強核心競爭力、如何凝聚人心、如何制定中長期發展目標、如何對經理層實施激勵與監督等宏觀層面上，而職業經理則是側重抓落實抓細節。細節決定成敗已經是當今企業界一個流行的話題，但是企業上下要真正做到抓好每一個細節，則必須要靠理念與制度做雙重保證。所以，職業經理的一個重要職責就是要營造重視細節的氛圍，宣傳重視細節的文化，鼓勵重視細節的制度創新，既要讓重視細節的觀念深入人心，并化為每一個員工的自覺行動，又要建立起相應的約束制度和激勵制度，讓重視和忽視細節的人分別受到相應的嘉獎與處罰！八、老板側重于鼓勵創新，職業經理致力于減少風險。無論是產品、包裝還是組織機構、營銷模式，方方面面的創新都是企業永恒的話題，只有不斷地創新，企業才能基業長青。因此，老板的一項主要工作就是要不斷地鼓勵創新，從創新經費的劃撥、工作氛圍的寬容，到企業文化的激勵、系列制度的保障，想盡一切辦法促使企業創新的腳步永不停息。但是，創新是有風險的，盲目的創新不僅有可能損失了企業的當前利益，更有可能使企業誤入歧途斷送大好前程，所以職業經理人的職責就是去努力減少這種風險。職業經理人既要高揚老板倡導創新的大旗，鼓勵一切新措施新方法新理念，更要依據自己的知識與經驗，盯著大眼仔細審視一切后果不明的所謂創新，甄別名為創新實為倒退或者蠻干或者過于冒險的機會主義行為，慎重而穩妥地推進企業的管理創新。老板與職業經理的分工協作，需要雙方根據各自所長并經過長期磨合與默契，形成統一的理念并不斷修正，方能雙劍合璧同舟共濟，任何法律的硬性規定都是徒勞的！用親與用賢之爭主；歡迎各位觀眾來到前沿頭腦風暴，我是袁岳，那么在這個狗年的春天呢，我們來關注欣欣向榮的民營企業，大家知道個，我們私人做一個公司，在開始的時候，有開夫妻老婆店的，有七大姑八大姨的，這個來開起一個店，然后靠自己的本事來做小生意的這種非常的多，但在企業規模發展的過程中間，我們就需要有越來越多的能人和賢人，但在這個使用的過程中間，他們是不是可信和可用，又成了一個非常尖銳的問題。所以這是我們的頭腦風暴所關注的問題，就是民營企業怎么樣選擇核心的管理者。主：今天我們也請到了三位這個重量級的風暴嘉賓，那么除了這個我們的三位風暴嘉賓，我們也請來了兩位重量級的風暴評論員，主；從我們的大屏幕上你已經能夠看到了，尹明善先生有些話你聽起來似乎耳熟，對不對，什么叫堅持多少年不動搖那不就是小平說的話嘛，所以我們想第一個問題問問尹總，你講出這么有分量的，基本上可以放入語錄的這樣的話，這個有什么切膚之痛，讓你發出這樣的這個說法？尹：你說有沒有切腹之痛，確實有，以前相當于我的CEO，那時候很小的，大家共同創立的比較大了以后，那么隨后他就自己要出去當老板，自己去當老板我覺得可以理解，人各有志，可是他臨走的時候，提了一個，這里面就有我們許多的機密文件，如果說你給我一百萬塊錢，我們就把它燒掉，如果你不給我一百萬，對不起，我就要送到哪里哪里去，我說你那么聰明的人你不會有復印件吧，這不可能就把我這個原件給燒掉了，是不是，所以說我一分錢都不給你，你要么走可以，沒有問題，你出去跟我競爭也沒有問題，但是確實給我帶來了很大的傷害，比如說我們一些技術機密，我們的一些銷售渠道，這樣的事情可能在中國是屢屢發生，所以在這種情況下，如果我用家族的人，一般的來說，不會出現這樣的問題，所以叫用人為親是為了穩定，但是，你家族無論多大，就是七大姑，八大姨，七八也只有十五個人啊，力帆集團里面有九千零五十多個人啊，怎么樣也派不出那么多人，所以你還得要用人為賢。主：是不是兩個輪子一起走的？尹；對，所以我認為用人之道一定要賢親并用。主：如果站在王總你的角度來說，尹總這個就是賢親并舉的這個方針政策吧，你有什么看法？王：這個站在尹總的立場，我覺得很合適，這個不可能說家族企業一個親人都不在，那么這個用人為賢呢這是每個企業應該做的。主；這兩個之間有比重嗎？王：對我來說呢，肯定要用人為賢比用人為親多。主：所以那個輪子有大有小的問題。王：有大。主：所以這個有一個現實的例子就是說你用了黃輝先生。王：應該是這樣說的。主：黃先生你看上他哪一點最值得用的地方？王：我們用黃輝先生跟我們整個的戰略目標有關系，你的愿景有多大，你將來想走什么，黃輝先生，比方說，他在國際大公司待過，職業經理人這個，道德各方面應該說是跟我們國內現面就是怕不往上等等這方面，還是有差異的，主：你的意思是說，好像在國際大公司里待過的話，就能證明這個。王：也不完全，但是最起碼就是說，他整個的這個道德系統啊，職業經理人的系統比較成熟。這個是我們對他一個判斷依據。主：也就是說，在那個系統里面，他最后陶冶出來的應該比較好一些。王；應該這以說，人家陶冶過了。主：但是有一個問題啊，好像黃輝先生他是做咨詢的是不是，一定程度上來說他不是一個干操盤手吧，咨詢的這個，說不定他很會說，很會，我們這個、北京話很會矯情，這一練活是不是有問題啊？王：這個你就不知道了，我們選職業經理人有我們所到的一些，我跟黃輝從去年四月份開始接觸的，那個時候沒談什么，我們就聊，聊企業發展，聊未來方向，聊中國的行業走向，主：你慢慢已經在摸底了。王：這個接觸過程中，談吐，舉止，思維，邏輯性這都是我們的標準，我們還要請他就是，我選，比方說這個談戀愛也好，先到公家家里去，這個婆婆好不好，家里的成員好不好，我也叫他知根知底摸了一把。主：到你們那兒看看。其實你是誘惑他。王：這個結婚的概率，結婚以后的離婚率低不低有關系。主；黃總，我想問你的是一個具體的情節，你還記得哪一天就是王總跟你把這個事情說破了，就是相當于應該，有一天有一個人跟你說我愛你的時候，就是跪下來求婚那個，那個場景你能跟你講講，就是哪一天，什么時候。黃：其實剛才王總也都說了，就是說剛才王總說的呢，傳播一種我們在國內還不實行的倫理的一個層次，就是說，婚前先同居，主：就是你已經眉來目去已經很長時間了？黃：對，也就是我到這個均瑤集團以前呢，從去年的8月一五日，實際上我們已經同居了，已經到均瑤公司了。主：所以那個時候等于是你們，他敢沒有收貨單，實際上你們就行為上搞在一起了。黃：對。主：那這個有一個另外一個倫理問題啊，你就跟均瑤集團同居了，你跟畢博之間是不是有一個銜接上的問題啊？黃：這個我們都理的很清楚的，我們還是。主：趕緊報告那邊老板，黃；我們都是一夫一妻制的。主：其實至少在我們另外看來，也算是一美女啊。那么后來你就看上了我們一個，其實基本上均瑤如果跟畢博比的話就像一個村妞是吧，就是長的不錯啊，小芳，你怎么就看上那個均瑤集團，你看上他什么了。黃：畢博應該已經是六十多歲，一百歲了，是吧，均瑤集團今年十五歲，但十五歲呢，比較成熟的，所以呢大概現二十多歲左右。那你的選擇和我的選擇肯定是一樣的。主：我想請問孫宏鋼先生，你覺得這兩個模式中間，哪個模式他是更有價值的，更有前途的，更有共性的。孫：其實我覺得啊，就是咱們談這個，就是選親還是選賢，或者換句話說，是從背后話來講是什么呢，是選忠還是選能，因為親在的好處就是比較忠誠，剛才尹先生他講的，他可能不會背叛你，你看咱們在提到背叛這兩個詞的時候，我覺得這已經說明問題了，什么人之間會出現背叛的關系呢，夫妻會背叛，父子會背叛，君臣會背叛，那么老板和企業經理人之間，如果也需要用背叛來形容的話，那么這老板和職業經理人之間的關系，他可能不是那種人和人之間平等的交易關系，他是那種人身之間依附的，或者支配型的關系。主：你說看待這個關系本身用的眼光。孫：我覺得有可能本身我們的出發點是不是，就已經把自己框住了。主；你再直接一點說，是不是尹總這思想有問題。孫：我覺得他因為比較傳統，有可能啊，尹；任何一個人都不可能脫離傳統，我們中國幾千年的傳統文化是家文化，你看，我們把中國人的能人都說成是家，什么歷史家，軍事家，科技家，我們中國人啊把國家叫作國家，而不是國體了，國土啊，國群，因為中國的國家就是說若干個小家庭結合起來的大家庭，中國要把家這個擺脫是擺不掉的，家是一個無處不在的褒義詞，我們的中國說叫有中國特色的社會主義，或者中國特色的家庭企業，我們必須承認這樣一個事實，所以你要從一個家去談，像西方這樣，我覺得太超前了一點，所以我說五十年的話，恐怕要經過五十年的那么一個轉變，所以我認為一個企業用人之道也是有上中下三層，下層就是用人為親，中層呢用人為賢，上層是賢親并舉，為什么，全都是賢人，一個人的能干，用我們四川土話來講，荷葉包釘子是個個想出頭啊，他們之間的磨合啊要花很長的時間，再加上中國的傳統是文人相親，越是能干的越是孤傲，所以你把一批能人，……那付出的時間代價太長，用人之首是中層，上層就是賢親并舉，所謂賢，所謂親不一定是家人，同學，朋友，老同事，跟我干了很多年，不是一家人就變成了一家人，就是說工作很久了，他們很默契，就是說一個字，一個眼神，那么外人就是要講一大遍道理，所以我認為全世界用人之道上層都一定是賢親并舉。主：謝謝。孫先生，你覺得怎么樣？孫：其實我覺得賢也罷，這個親也罷，都不重要，最重要是什么呢，你的企業在一個什么樣的階段，用的這個人是不是適合你的企業需要，而且親也好，賢也好，恐怕都是一個階段性的角色，為什么呢，因為你這個兒子他的這個階段比較長，大概能夠50年，那有些職業經理人大概是一年，二年，十年八年，僅此而以，他一定是根據你寫當前的任務和目標來的，那么我現在這個企業適合一個什么樣的人來坐什么樣的位置，那么我就請一個什么樣的人來，這是最好的。張：我覺得親人當中也有賢人，就是也是有能力的人，所以我覺得這也是一個很重要的，只不過強調的是親人，或者是有情感基礎的人，然后說賢人原來是不熟悉的，沒有什么情感基礎而已，所以呢應該說親人當中有賢人才能夠用，親人當是庸才，你用了也不行。主：王總你這個。王：這個，我可以這么說，均瑤集團有親吧，我們只是把親跟賢治理結構上的關系，我現在的親，親到董事會成員，賢，賢到管理層層面，這個是很有意義的事情。主：把所有權和管理權分離。王：民營企業到一定程度，未來要走什么程度，是不是你將來要走國際化，你有沒有百年目標，這個就是治理結構的問題而存在，我現在做的是，黃輝來好，還不但是黃輝來，我們還有其它板塊的都可以來，包括現在的總裁，副總裁，以及各板塊的，全是職業經理人，我們重大決策在董事會身上，執行層的問題和經營層的問題，那是他們的事情，這個就是甩手給他的。我可能有，雖然我是現代服務業集團，但是現在服務業里面我每一塊都不一樣，對不對，產業還有不一樣，都是自己去管，我家里有幾個兄弟，幾個姐妹去管，那肯定是沒戲，就是你就不要想做大，這是我的一個觀點，我們把戰略定完，方向定完，請最合適的人來干，這是我要做的事情。主：黃輝，我問你一個簡單的問題，你想過為均瑤這樣一個公司服務多少年？黃：你問我一個這么難的問題啊，這個實際上剛才董事長也說了，我們在，我們兩個人都有一個最基本的原則，最基本的原則，也就是這個事情我們要決定過了，只需成功不需失敗，就相當于背水一戰，為什么這么說呢，一個如果是失敗的，不單單對我們企業有影響，對我也有影響，對整個業界，今后這種趨勢的發展更有影響，是不是，也就以后這個民營企業可能再也不敢去請外面的人了，所以我們對這個事情是很慎重的，然后同時我們做了很多的溝通，那最后包括這個婚前同居的一段經歷啊，我們覺得應該我們能夠偕頭到老的把握是很大的。主：要到老，是這個意思嗎？黃：回答你問題了。主；現在假定在座的各位，你們是民營企業的老板，你做一個基本的判斷，就是你該不該用，或者是能不能用外部的賢才作為企業的核心管理者，你們這個能還是不能，A代表能，B代表不能，C代表說不清楚。主：正如我們所預期的那樣，能的占了大部分，大部分如果要不能的話，在座的你們就當不了職業經理人了是吧，但是我們有10%左右的觀眾朋友還是選擇了不能，我想請這個說不能的講講道理好，這位。男：我覺得目前說作為一個職業經理人，這個社會誘惑太多，他所能去選擇的工作太多，從這個角度考慮看，我不可能去選擇外來的人幫我來做，我只會選擇和我共同成長，有那么一鼓拼勁，就是剛才黃輝先生說的，能白頭皆老的這種來跟我一起合作。主；白頭偕老的人也有可能是外來人啊？男；我覺得親人這種比例更大的多。主：謝謝，這位觀眾的觀點你們有什么看法？尹：小企業不用外人，那么小，中企業呢也用的比較少，但是大企業不能說絕對不行，太大了。哪里顧得了啊，現在計劃生育也不允許生十個八個了。就生十個八個子也不行，中國人的經歷還不夠成熟，但是我相信，隨著我們社會主義市場經濟體制的完善，我們的職業經理人，為他們的職業道德，職業技能有個逐漸完善起來，這個過程。主：還有哪位你覺得不能用的，有其它理由的？男：我非常同意尹先生的觀點，家族企業五十年不變，你第一代的話，自己打拼出來的東西怎么可能讓給外人呢，可能到了第二代，第三代，它的規模肯定是很多了，很大了，那么我也相信中國的民營企業畢竟走的路也很短，如果走到第二代，第三代，他到那個時候不用職業經理人也不行了，他是一定要有職業經理人，那么中國民營企業的最光輝的時代我想非常同意尹先生的觀點，包括我們國家的發展，我們還是看五十年吧。主；我們還有哪一位來？男；我認為不能，但是我不是站在尹董的角度上來看的，我是站在一個職業經理人的角度上來看的，因為我首先覺得就是職業經理人為誰服務的問題。如果說，就比如說我現在作為一個職業經理人，我有一個家庭企業去服從，去做，或者去賣命的話，我會覺得就是一種從屬關系。主；就是你人格上會有一種君臣關系吧，尹：這個我認為剛才嘉賓講的，是反映了我們當前對職業經理人的普通的認識，但是我感覺很遺憾，是一個普遍的問題。核心是他們對民營企業，對私人企業，還沒有認識，還沒有黨中央同步了。那么黨中央他不認為跟私營公司打工，是跟某一個人打工。因為私營企業他創造的社會財富，是社會的財富也是國家的財富，如果一旦他認識到跟私人企業，跟國有企業打工，跟股份制企業打工，是一樣的跟社會做貢獻，實現自己價值的時候，他就不會有這種心態。主；這個問題聽起來就好像不是你的問題了，是某些職業經理人的問題了，你就把尹總看得跟黨和國家一樣，他就是一個，其實他是一個民意所有權，你跟他干活一樣很光榮，你就沒有這個問題了。尹：沒有什么差別，不是一樣都是交稅嘛，他們國有企業還能做什么，國有企業，國家還沒有給我一分錢投資，我去年給國家拿了2億8千100萬的稅啊。主；這個跟國有企業有差別嗎？男；他剛才講的這個，這種見解呢，那是比較古典的或者是傳統的家族型企業，就是拿這個王懂跟，王總啊，你們這么長時間的勾通，你們原來是做咨詢，對很多企業都有比較敏銳的，做到深層次的一種分析的能力/，這個過程當中就是一個認同的過程，對他的這個，盡管是家族企業，你看家族企業支撐的定位，他的理念，他已經是把自己看作是社會會化企業，如果一個企業把自己當作是奢華的生活，那么你這個打工的心態是一樣的，所以首先是家族企業自身的價值觀，理念，然后是職業經理人對你價值觀的理解。如果他的價值觀是定得很高了，那么我也是為社會做貢獻，就是剛才尹董說的，這就不矛盾了。孫；而且就是從剛才那位朋友講的，他那種觀點也太傳統了，為啥打工重要嗎？我也在為老板打工，你是在為老板打工，可是你做的是你自己的生意，你在做你自己的職業發展，對吧，我尹尹先生打工，給黃先生或者給袁先生打工都不重要，誰發給我都是人民幣，一樣。誰發給你股票也都是一樣的股票，那么我在做來做去以后，積累的品牌是我自己的，我發展是我自己的，所以呢，最好的心態是一種什么心態，大家是生意的合作伙伴，對吧，每個人都有自己的期望，都有自己的利益追求，那么和你的期望能夠匹配，能夠合適，那至于您是私營老板還是美國，還是什么樣的老板不重要了，對你來說有什么意義嗎？我們要做自己的生意，這才是一個比較成熟的交易時代的職業經理人的態度。主；尹先生，你有沒有發現，像孫主編的人才就是可以挖去做職業經理人，是不是啊。其實呢，我們今天請來一位專家，給大家相相面。我們有一位來自于臺灣的形象設計專家，謝立君女士。你看一下從他們這二個配合來看，你覺得他們是一個能夠白頭偕老的嗎？女；那王先生其實我們如果暫時把頭蓋住啊，就衣著來講啊，他是在場各位中最年輕的。因為他的配色最大膽，然后他的服裝線條，我們來看，所謂的時尚界，實際上是有很多的語言在里頭，能夠穿條文的淺色的西裝的人，一般比較有國際觀。然后他愿意接受一些新觀點，還有新的東西。那么相反我們看一下黃先生啊，他這種配色是最國際的，所以我一看就知道是在國際公司上過班的，因為呢我們注意看，如果愿意用顏色叫協調色的，而且是那種很低調的，淡灰色，淡蘭色，這種顏色配領帶的話呢，這種顏色是很低調的，肯定他旁邊是有很多審視他和監督他的人。所以跟你們倆個配合來講啊，一個要守外一個要守內，一個完全是天馬行空的思考，然后黃先生可能就是要守住他的。主；好像聽起來他真的是董事長，總裁的感覺？女；可是就事業體系來講，我覺得要面面觀嘛，我覺得他們合作的一個模式是非常好的。我覺得如果面對外來的一些，就是我們說公關對話來講，黃先生很適合，因為他有一口白牙，然后面對鏡頭他非常可親。我剛剛這樣子慢慢看啊，我發現他的笑容特別迷人，如果均瑤有賣牙膏的話，應該賣第一名的。那我們現在看一看尹先生啊，就是尹先生來講，你頭發一直都沒有染過嗎？一直都是黑色的？男；染過的，我原裝的是白顏色。女；因為這個顏色會比較固執，全黑的顏色是很固執的顏色，比較不能夠接受新的東西，他可能像一只牛一樣的往前沖，往前沖，不管前面是什么路，再苦他都要往前沖的人。所以我肯定他以前是受過很多苦，也吃過很多虧，不過也恭喜他現在闖出一片天。主；你聽了我們形象顧問的一番這個言論，你有什么樣的回音？判斷如何？王：應該說這個判斷的話，比方說黃輝的情況判斷，我是蠻贊同的。我認為啊，這個所以我敢用職業經理人。我把職業經理人，不當職業經理人，當伙伴，當伙伴來用，這個并肩作戰。你沒發現我的名字均軍嘛，我是為和諧社會做貢獻的人。而且這個不是我今天說的，將來肯定會體現的，肯定是成為現實的事情。所以我覺得呢，這是一塊。另外呢就是我承認，我蠻沖的。但是有一點就是，我還蠻穩的，你沒說出來啊。那么沖是一個叫企業家，一定要遠的思維大膽的設想，但是行動的是要步步為營。所以這是我的原則，我穩健起來可能比黃輝不差多少，主；尹總？尹：實際上我的好多東西說得比較準，可能也算個謝半仙吧，比方說她說我過去一定吃過很多苦，我是1979年平反冤假錯案才落實政策的，我當過21年的牛鬼蛇神。主；資歷很老了。尹：第二呢，就是我認定了一件事情不會回頭，當初我做摩托車的時候，是我周圍的人來說，認識我的是百分之百的反對，絕對不會成功。但是你去看我成功了，做轎車，雖然我已經積累了相當的成本，但是我的親戚當中還是有70%的人反對，你干嘛去冒這么大的險，轎車是中國人能造成的嗎？外國人做得多么強大，但是我認定不回頭，管它呢，就哪怕輸掉了也輸得轟轟烈烈的人。，主；你是比較堅持的人？尹：對，比較堅持的人。我經常說，要盡量大量的培養自己的人。我們企業有一個叫帶薪留職，就是我看中了誰，我把你送去，現在我外送的人到英國去留學，說我看中了你去，凡是我的員工愿意上進，愿意去進修，專升本啊，本升專啊，成年啊這些沒問題，他愿意去。主；你付錢啊？男；對，我付錢，而且還帶薪留職，學費我給，到英國去路費我也給，原來的工資獎金什么都不變。我內部培養的內取勝過外招。主；我們這個節目一播出以后，你這個地方應聘的人就不用打廣告，人挺多的。主：現在看到尹總這么說的時候，我想到張教授，你說的心中有賢。當然尹總你的這個方法，有點像這個，應該叫賢中養親，有一種說法就是我柳傳志培養楊元慶跟郭為，他是一種模擬家族制。這個人是我看著養大的，不是說我家的什么七大姑八大姨，但是我一直因為培養他培養他，他實際上有很多的。尹；我的兩句話是不是一家人，變成了一家人。張；我覺得企業在選擇核心管理人員的時候呢，有很多可選擇的，比如說內部選擇的或者外部選擇，內部選擇當中一個，他有一個，對這種人的用人過程。比如說，韋爾奇選這個伊梅爾特，經過了很長時間。所以我覺得還是印證了一句話，企業是軍隊，在企業里頭有規矩，企業是家庭，就是剛才尹總特別強調這個家的概念，同時企業還是學校。在企業自己的事業當中，就在訓練人鍛煉人，這個與我們今天我們國家企業家的外部市場，相對阻力不充分有關系。比如說黃輝先生，他因為有豐富的咨詢的經歷，然后經過那么長時間跟王總的溝通，所以彼此之間達成了一種對價值觀的認同，這是最重要的東西。即使是內部的東西也是象外部一樣，所以從這個意義上說內容還是一樣，沒有什么區別。主；謝謝。主：尹總，我問你一個問題，這個我知道除了你現在有一位洋總裁之外，楊總裁是屬于整個集團的總裁。尹；對。主：然后我知道你的孩子是在管一些產業的一些核心業務，還有包括足球這個部分的，你的孩子在他的下面，這管起來多少有點問題？尹：這個用人，選人，培養人啊可以說是大民營企業董事長最揪心的事情，可是獲得了我們一半以上的時間，因為誰是人才，誰不是人才，老實說很難講，像我們企業也想了很多的辦法，比方說吧，就是我，可能作為我第一家，我現在在企業實行科舉制，開科舉制。主：什么叫開科舉制啊？尹：開科舉制就是隨便什么人，哪怕是個小工人，也有參與考試的資格，我每兩年考一次，考一次，比方說我考起來了，比方說我取十位，相當于進士吧，然后最后有第一位狀員，榜眼，探花。每一個人至少管升一級，因為我實話實說，在民營企業人才出來甚至比國有企業還難，民營企業老板說了算，老板下面CEO說了算，每個方面權力非常集中，把下面人才壓制了，我后來發現，挺厲害，比國有企業還厲害，他們出不來，都出不來怎么辦，我想來想去，我科舉制度好，無論出生多么寒微。遇到同樣的機會，主：你看我們尹總的動腦筋啊，這個動的很有意思，這個均金你覺得啊，在黃輝來之前和來之后，他所進行的管理，最大的不一樣在什么方面？王：計劃性，黃輝應該說，這個國際經理人吧，所以他的計劃性很強，我們可以把05年的，一年的工作比方說，他可排下來，我們平時做到月度已經很不錯了，這一塊，計劃性的跟，比方說五年計劃，三年計劃，二年計劃，特別這一塊，黃輝這個應該說是，但是計劃性對一個企業很有意義，所以這一點我覺得對我們來說，也是，包括我們的高管，高管以前這個工作計劃，周計劃有，可能月計劃都不一定完善，不定完善，這是民營企業的弊病吧，應該說以前。主：黃輝，在你的角度上來說，你覺得能夠他們過去做不了就是像你這樣的計劃性，最主要的原因是什么？黃：這不是一個均瑤集團特有的，應該是在我認識了很多中國企業里面一個普遍性，雖然我們原來的經濟是計劃經濟，但是我們這個企業計劃的能力啊是比較弱的，計劃呢是作為一個協調的機制，來協調我整個企業各個部門，各個層面的發展，因為我們這個國內的企業，我們本身，我們的商業法里面，給我們企業造成管理上的困難是非常多的，這個方面也導致了我們的企業他的組織結構呢變成非常龐大和混亂，所以你根本就沒辦法把計劃做下來，計劃做下來你也實行不下去。主：我們給在座的一次機會，現在假定你們現在要在他們兩個企業中間選擇一個，作為投奔的對象，在座的有哪些覺得咱們要投奔開科舉制的力帆集團，愿意投奔的舉手我看看，哪位愿意跟我們說。你最看中他們什么，這位。男：我覺得最看中就是力帆集團那個老總說的，唯才是舉，他給了大家公平的機會，通過考試他可以顯示自己的才能，選拔人才，所以我覺得去力帆的話，能有這種公平的機會，就能得到自己想要得到的機會。主：至少在這個時代你還能混個進士當當，不錯的。哪一位，哪一位再來跟我們分享，來，這位。男：剛才的一個觀點我也是說，作為一個企業的老板，我不會用外人，但是我為什么會作為一個外人，我會去投奔力帆呢，我是想把我一個外人轉變成他的內人，主：你要排在第一系列。男：我把外人先轉變成內人，你可以看一下，中國在最繁榮的時代，他的做法是什么，盛唐時代，他把他的公主遠嫁，遠嫁到內蒙，內蒙就成了他的一個。主；隨便問一下尹總，有女兒嗎？尹：一個兒子一個女兒。男：對，就是說你要把你的女兒，你的兒子。你要給她找個婆家或者是給他找個老婆，你要娶老婆，作為一個企業，你把你企業的一些資源可以變成一個個的兒子和女兒，然后把他嫁給你的人，嫁給你，你找一個可以嫁的人，這是我的觀點。主：好，謝謝。在座的有誰準備投奔均瑤集團的舉手，有哪一位來跟我們分享，來，這位。男：我為什么要選擇投奔這個均瑤，因為均瑤能夠在民營企業普遍的采用內舉的時候，能夠去用外部的人員，說明他已經是能夠走在這個，其它企業的前面，不是說一定要保持五十年不變，這取于每個企業他的機會，就是說所有的外資企業都可以把我們的職業經理人弄好，為什么民營企業不能用好這些經理人呢。主：下面我們想請這個三位企業的老總，來告訴我們，在我們現在例出的這若干個權力，就是公司內部的管理職權方面，包括了戰略發展，投資方向，組織架構，財務預算等等吧，這些方面，在現在你作為一個最高管理者，董事長和總裁的分工中間，我們底下例出來了，哪些是你主管的，哪些是這個總裁主管的。主：我們先看看尹總的，尹總你把這個亮出來，對外亮出來給我們看。您管的是戰略發展和人力資源，兼管的是投資方向，財務預算，品牌建設，對外形象，國際合作，差不多兼管的很多啊。尹：兼管我就是出出主意吧。主：組織架構你不管，這個給我們講講，你那個，你那個人力資源，你是個怎么個，像剛才你說的那些制度是不是都是你想出來的？尹：是，為什么呢，就是每一個職業經理人他有一種潛意識，就是有點壓職員，我經常講，就是一個小和尚的時候，是被老和尚欺負，當時想我當了老和尚的時候我一定要善待小和尚，但是非常遺憾，絕大多數小和尚當了老和尚之后，仍然是欺負小和尚。所以如果這一塊我全部交給他們的話，可能有的人比他強，往往還出不來，所以這一塊事情呢，我一定要自己把它管起來。主：我前面問一下，人力資源，你們公司有沒有像這個外面請來的什么人力資源總監啊什么等等這樣的？尹；沒有，但是我。主：主要就是你來管的。尹：對，我是合作管這些的話，一般是管的虛一點，他們管的實一點，就是他們說說主意，說給我聽聽，我說行，好吧，好吧，你比如說投資方向，往往因為我顧不了那么多，但是他們提出的主意，什么東西可以做，我說那行吧，比如說技術開發，我顯然不是內行，但是我知道方向，我知道方向該怎么走。主：好，現在我們看看均金的。均金的拿到外面給我們看一下，然后黃輝的，你同時給他轉到外面。王：我這個打圈是有說法的，我也不能打叉，我只是了解知道，所以我也把它畫上圈，應該打圈的比重我是百分之二十，打圈的比重我是了解了百分之二十，八十是他的事，但是我把它圈畫上去了，戰略我肯定管，但是呢戰略不是黃輝不管的，戰略黃輝跟我，他跟我是個制定過程。主：就是你們，你說他也參與。主：是你提出來，黃輝提意見，還是黃輝提了來，你拍板？王；這個一同探討，探討完以后，然后最終決定權是我的。主：你在其它的方面這個，兼管的方面你是用什么方法。王：我不叫兼管，你比方人力資源，人力資源是他的事情不是我的事情，但是呢，副總裁的他有一票否決制，我指副總裁，但是副總裁任命我一定要過問，要了解，但是他可以不同意，不同意就不同意了，主：不同意也不行了。王：所以他的權力，不同意，這個就不同意了，他的權力比我要大。主：我們看黃輝，你現在把它拿出來，這個黃輝的這個，黃輝的這個整個的里面，你在你管的這個里面中間，你自己的感覺，什么是你現在管理最重要的重點。黃；現在是吧，其實這張圖呢和這個，剛才董事長畫的基本一致的，基本一致的，我到位以后，一個半月以后吧，我們，我和董事長一起，我們就對整個組織結構進行了調整，進行了扁平化的調整，那這個為了，是為了提高我們的計劃性，為了提高我們的自身力，為了這些目的，所以這些方面呢，我們目前花的時間比較多，在下一段我們可能更多呢，會花在幾個方面，一個呢戰略發展方面，是吧，這個當然是，戰略的方向，一個企業戰略方向，最后的拍板全都是在董事會，也就是董事長這邊。黃：對。主：那么我想請問你們兩位評論員，你們對這個，他們的分工模式有什么樣的觀察和評論？孫：其實在企業里面啊，一說這兒呢就容易談到一個話題，叫作用人不疑，疑人不用，其實這個話題我覺得，今天我們也批判它，總的來講是批判他們，為什么啊，這種所謂充分的，完全的這種授權和授信，他來自于一個信息不通暢的時代，皇上要打仗啊，派大將出征，這個人家一打仗出去之后，走十天半個月，一年；兩年都是他，你沒法，沒有互聯網，沒有手機，不知道前方的戰事情況怎么樣，溝通一次可能要一兩個月時間，所以只能是用人不疑，疑人不用，那現在企業不是這樣的，而且我們現代企業呢，面臨著這種市場的環境是瞬息萬變的，所以說，在目前這種情況下，完全的充分的授權，這件事情就是我管，那件事情就是職業經理人管，其實意義都不大，就是哪件事情徹底歸誰管，哪件事情完全歸誰管的話，也不像以前那樣，因為他是不得不授權所以才授權，現在這種授權的方式啊，有一個平衡基本就OK了，適度的有一個授權，黃：剛才王主編說的這一點是非常重要的，孫虹鋼。尤其在企業這個高層，不管是董事長，總裁或者副總裁也好，我們對整個戰略發展方向，組織結構等等啊，達成共識是非常重要的，也就是誰管這個，只不過是說明誰領導這個事情，是吧。誰主動的去推這個事情，但是呢實際上在整個過程中，整個企業的高管都是參與的。主；我們對于外來的職業經理人有很高的期望，但是不幸的，我們也看到很多的這個外來經理人并沒有能夠成功的完成他們以前所承諾或者預期的使命，也讓我們來看一下大屏幕來展示的一些這樣的案例。主：那么我想是請問兩位老總的就是，你覺得這個問題的關鍵是什么，你們在什么方面可以做到比這些企業更好，從而能夠避免這些，王：我開頭談到的，我們這個戀愛過程是把家底，家庭背景什么，子子孫子都調查過，那么他也認同你的家庭文化，我也認同這個人，他品德上，他作風上，他出去也不亂搞戀愛關系等等，這很重要，這個我也了解了，所以這個成功率會高，主：黃輝有什么補充？黃：這幾個例子呢他反映了一個普遍性的問題，在國內一個比較普遍的問題，也就是我們的董事會的運做是不成熟的，一個好的董事會，他必須能夠在公司的一個特定的階段，在公司今后要怎么樣走出困境，怎么樣發展，這個方向是應該掌握的很明確的，而且呢為了實現這個方向，那他需要什么樣素質的職業經理人進來，來做，那這個董事會要把握的非常好，主：戰略明確的情況下再找人。尹總。尹：職業經理人跳槽，黃宏生先生說的對，這是個正常現象，市場經濟嘛，但是就一定要尊重你原來，曾經原來在那兒服務過的企業，如果從微軟出來罵微軟，創維出來罵創維，你這個就可能就不太好。主：你有什么辦法可以防止這個現象。尹；我想這種，大家分手的話，可能董事會方面，不同的案例嘛，可能有的是董事會方面的原因，有的是職業經理人的原因，一般來說，中國的民營企業家，也就是在這一二十年起來，那么他也不具備真正的國外人投資人的素質，就是把職業經理人干預的太多，或者是感情上傷害的太多，這人走了，我們要警惕，因為我們的職業經理人多半學歷都比我們高。主；尹先生，這你是比較克己服理，就是從自己身上是吧。尹：但是另一方面呢，職業經理人的問題又出在哪里呢，就是職業經理人往往他們也干預了老板的權力，所以我最近一個小的發現，外國人為什么不叫總裁，不叫總經理，反而叫首席執行官呢，我覺得改的很對，總裁什么事情都要他來裁，這個權力太大，總經理什么東西都要他來經營管理，叫首席執行官，你更明確，職業經理首先是執行，所以就是首席執行官，真的，改的有道理，所以我希望我的職業經理人，他守他的本份，我也希望我這個老板，我要做的厚道，所以我在企業提了一個口號嘛，叫老板厚道，員工地道，和諧企業，生財有道。張：我覺得從現有的這種溝通，或者是一個最基本的價值觀的認同，應該說是可貴的東西，我覺得可能在今后的實踐當中，不可避免，也可能會發生對某些問題間接的差異，那就取決于這種差異當中是怎么溝通的，或者說，即使是，比如說某一個人占了上風，最后是以他的觀點為準去做了，也許還不成功的情況下，是怎么消化的，我覺得這個是最重要的。孫：其實從我的角度來看，是不是說明這些經理人失敗，或者說企業失敗，表面上看有點這樣，因為有點中國式離婚的這個意思，但是，也許這種結局對于這個經理人和對于這個職業來說是最好的選擇，為什么呢，因為就像一個企業他有這種階段性的這種目標，他對于這個經理人是有階段性的期望的，那么經理人這一階段，他對自己也有一個階段性的期望，所以呢，兩年時間大概啊，反正說雙方都達到自己的期望了，所以這段美滿的婚姻也這好說好散了。主：所以空降兵離開不一定是個壞事。孫：空降兵本來就是完成階段性任務的。主：好，最后給大家布置最后一個作業，這個請我們三位，十年以后在均瑤最有可能的首席執行官是誰，你先不用說啊，黃輝，你也想一下，十年以后最有可能的啊，尹總您想一下，十年以后最有可能的首席執行官是誰，你們二位各選二個，你覺得均瑤和力帆十年以后最有可能的首席執行官是誰，在座的我們給大家一點時間，有誰能夠大膽的猜一猜，說十年以后，最有可能是，你愿意判斷我們哪個企業就哪個企業，哪個愿意來跟我們說說。好，這邊這個。男：我覺得十年以后呢，力帆可能是現在尹總的兒子，可以預見十年以后的均瑤肯定不是現在的黃總。主：簡單說一句為什么是兒子，為什么不是黃輝？男：因為我知道，像尹總呢他就是一個封建社會的皇帝，他的一個思維就是這樣的，他是一個非常智扭的一個人，然后均瑤呢，他的一個，從我所了解均瑤的不管他的業務還是他一貫的作風來看，均瑤他不一定是說我要和他，結婚要偕頭白老的這種，百年好合。好，謝謝。好，那我們看一看，這個黃輝先生您是寫的什么？這個內部培養的CEO。說說看你的理由是什么？黃；就是說任何一個企業，當然我們在企業發展的一個特定的階段，我們需要引進一些人才，但是任何一個企業呢，他今后這個百年的核心人才呢，都應該是內部培養的，所以我們現在，今年開始呢，我們就開始開放我們整個均瑤集團的領導力，這一塊的培養，那以后涌現的不單單是一個CEO，可能很多CEO。主：十年以后你在哪里？黃；我現在是打算五年以后要退休的啊，這個如果這個我還在的話，我肯定還在均瑤集團做一個比較重要的人物為主吧。主：OK，謝謝，尹總呢。尹：絕不可能我的兒子當CEO。主；讓我們看看你的答案。尹：我的兒子是當董事長的，怎么會當CEO呢，從開始我就培養他，如何決策，如何搞戰略研究，如果說能夠他們當董事長，不能夠就當大股東。但是CEO一定不會是咱們自己家里面的人。主：好，謝謝。均金呢。王：這個十年以后呢，我很肯定的說還是黃輝，為什么呢，這個我們溝通的戰略不是五年，是十年以上，我們連十年以后怎么發展，我們都有想法，所以呢，雖然說現在是這樣的，將來均瑤集團可能十年以后，不一樣，跟現在不一樣，可能是規模有一定的層次，他自身也要正好成長在這個層次，所以還是他當CEO合適。主：但是我剛才聽黃輝的意思啊，他有點像我再培養出來一個CEO，我呢這個有一個很重要的職位，我的意思是相當于副董事長的，就是你那個意思還只能當CEO，他這個空間是不是就沒了。王：這是這樣說的就是，CEO好，副董事長好，也不排除將來十年以后，成熟了，副董事長兼CEO行不行啊，也可以啊。主：反正你逃不了要干活啊，各位記住。謝謝，我們看看孫虹剛你寫的什么？孫：我寫的這句話是這樣，有兩個前提，第一個前提，十年以后，二位的企業還在，第二個為什么說最好現場的人不在了，臺上這幾位都有點老了，為什么希望各位也成為他們的這個，給他們打工啊，成為CEO，最好各位，我們今天討論的見證人，然后咱啊還有一個希望是什么呢，我們能夠去做比他們更大的企業的CEO或者老板，好不好。主：張教授。張；我覺得這個啊，如果說十年后還要黃輝守在這個CEO位置上是有點不公平的，這是我一個最基本的看法，當然我也同意尹總講他，他兒子一定是董事長，我覺得這個是比較符合規律的，符合邏輯的，所以我覺得，應該說十年后誰來做他們的CEO，應該是內部人才晉升的CEO，或者說是能勝任企業發展新格局的一個職業經理人。主：好，謝謝。主：那我們最后呢將決定權交給我們在座的各位，你們對我們剛才前面五位所做的這個評價和預測做出一個判斷，你覺得誰的這個判斷最有可能接近于十年以后的事實，最同意哪一位的觀點。主：這個恭喜尹總啊，我們這個今天的節目呢到現在就要接近尾聲了，為了恭喜這個尹總，您有十年以后是78歲高齡啊，那么那一年呢正好是一個猴年，所以呢我們呢就送你一個特別的禮物，是二只這個，這是綁在一起的猴子。尹；我要把它留下來，我兒子一個，今后的CEO一個。主：對對對，好，這個我們另外二位呢，雖然他們在得分上面沒有那么高，但是我想我們對他們的祝愿還是一樣的，今天在我們這個節目中間，我們探討了一個大家感興趣的話題，我們也希望這個話題帶到我們企業實踐中間，能夠一起共同創造一個可持續的，健康發展的企業，讓我們共同擁有可持續的，健康發展的中國的民營經濟和中國的國民經濟，那么最后呢我一會兒請這個你們每一位選自己比較，今天比較欣賞的觀眾，作為你們贈送禮物的對象，謝謝各位今天參與我們的節目，也謝謝電視機前面的觀眾朋友，歡迎大家下一次繼續參與我們的節目，謝謝大家，再見。職場跳槽縱橫談一、跳槽，是一種傷感的美麗跳槽，不是撒旦，也不是菲多拉的魔盒，遠非—些職場專家把它定義成種種企業“問題”的符號。跳槽，無非是分手、一個人或一群人離開一個企業、離開某種團體。我們應以一種寬容心、平常心、來看待跳槽。從唯物論哲學的角度看：任何事物都存在不斷變化，從量變到質變。世界上只要有物質存在，就不可能永恒不變的。不承認“變”者是機械唯心主義。世上何來“永恒不變”的物質，一切變化不以人的意志為轉移。無論你情愿與否，它都在變化。人的生命無比寶貴，我們希望她不變，最后還是無奈傷感地看著她也要從童年走向青春，從青絲英年走向白發隆鐘。愛情是何等美麗的，但恒古不變的愛曲只有在人們的想象之中，是“此曲只應天上有”。跳槽是人與人，人與團隊合作分離的一種“質變”的現象。從人性的角度看：喜新厭舊，尋求刺激挑戰。我們可以從人愛好旅游的心態詮釋跳槽的合乎人性，人天生就有“喜新厭舊”的因子，在一個地方處久了，自然而然就FromEMKTxx要遷徙、外出、旅居他方。但也有人的喜新厭舊的心理效應。從組織管理的角度看：人是群體、人是江湖，江湖必有階層差異矛盾存在，、江湖中人為改變或縮小這種“階層差異”的矛盾，會演繹出分久必合，合久必分。從利益的分配驅動看：職場實際是某種形式勞資雙方的商業合作，商業合作存在著利益分配。而利益分配也不可能永遠是公平的，即然合作雙利益分配不可能永遠公平，而合作的某一方又過于專注利益驅動時，自然會導致合作雙方的分離。對此，我們可以超然一點去理解，人與人的“離別”說是“分手”，政治上的“離別”定義為“分裂”；人與地方的“離別”叫做“旅游；”職場的“離別”則叫做“跳槽”。對跳槽者來說跳槽告別過去、走向未來、走向希望。意味著創業、意味著下一個輝煌的新生。對跳槽者企業來說，出現跳槽意味著企業的吐故納新，迎接更新生的血液。跳槽意味著一種美麗，當然因為分離，自會有那一絲傷感。二、跳槽，是思想者專利在這個星球上，人之所以能和動物種群區分開來，在于人有思想。在這個世界里，人之所以有優秀與一般之不同，在于優秀者更有思想。思想者的快樂，得益于他的思想力的實踐和執行，當一種智慧和思想能影響大眾，為社共同分享時，快樂是無窮的。但思想者往往又都是痛苦的，因為當他們生存的空間無法承載他思想的靈性飛翔，當他想立足的舞臺無法讓他的翩翩起舞腳步伸展，當他的思想受到禁錮而無從渲泄壓抑迸發時，思想者是痛苦的，這是一種智者的巨大痛苦，也是一種智者的悲哀。思想者往往是痛苦的，痛苦的根源往往不在于是否擁有優雅的生活條件和個人待遇，而是思想者的思想張力和他所處的生存空間不匹配。古往今來，當現實生存環境和思想者的思想不協調時，巨大的矛盾沖突和精神痛苦的悲劇就產生了，在和這些巨大的矛盾沖突和精神痛苦的博弈中，思想者會產生“強迫型人格”，強迫自己以更新的觀念意識和方式去解決這種沖突與痛苦。“強迫型人格”解決痛苦沖突的方法分為“健康強迫型”和“非健康強迫型”兩大類：“健康強迫型”的一種解決模式是“跳槽創業”：創業是一個充滿激情和英雄主義色彩的字眼，它意味著創業者的勇氣、信心、智慧、堅韌等優秀素質的綜合展示，它昭示著創業預期成功的幸福和歡悅，也包含著創業可能失敗的巨大痛苦和死亡。但不管成功與失敗，創業應該是思想者通過“創業”強迫自己去實踐自己思想力的最好方式。成功了，它讓思想者的智慧和思想得到最大力度的實踐滿足，失敗了，它同樣讓思想者的智慧情節得以排譴，不論成功還是失敗，請問人生的創業又能有幾次？“健康強迫型”第二種解決模式是“跳槽異地”：當思想者所處的平臺太小了，他又無法忍受思想被壓抑的痛苦，而他又是一個自視甚高、勇于革命的人。他最好的選擇之一是出走，跳槽到另一個企業，尋找另一個平臺，希冀在另一個企業得遇明主，能夠再展宏圖，同步實踐自已的思想力。如果新平臺和他的思想力吻合，他會長袖善舞，如果不吻合，他再選擇新企業。中國企業的職業經理人跳槽極為頻繁，很多人認為是職業經理人在追求更大的個人物質價值，但深一層去看，出走的原因成分是追求個人理想價值的成分更大些。三、另一種意義上的跳槽不是思想者“崇高”意義上的跳槽，稱之為另一種意義上的跳槽。1、厚利誘惑下的跳槽：一個經理人有了本事名氣，自然成為對手的目標。很多企業為了增強自己的競爭優勢，或剛進入一個新興的行業企業，為縮短企業市場進入的時間成本，往往用高薪厚利將同業中的知名人士挖走。我算過一筆帳：企業挖一個中層經理，等于為自節省了二三年的時間成本，節省了各種培訓費用40萬元，而挖一個高層經理，等于為自節省了八---十年的時間成本，節省了各種培訓費用120萬元。2、野心膨脹下跳槽：有的經理人在本職工作中略有建樹，便不同程度的野心膨脹。“要錢要官”成為口頭禪，當企業無法滿足他的“膨脹欲”時，他便跳槽而去。3、權利傾軋下的跳槽：職場不是凈土，職場FromEMKTxx是江湖，江湖就有血雨腥風的斗爭。不論是外企、國企、私企中的職場都存在經理層的權利傾軋。很多時候經理人整經理人手段更狡詐、之狠毒比老板斗員工還有過之而無不及。不少經理人跳槽并不是和所在企業老板過不去，而是他所處的環境太“殘酷”，內部山頭林立，派系復雜，相互斗爭，相互傾軋，他無法適應這種權術之場，便跳槽而走。四、不跳槽者何人？而不跳槽的人往往是沒思想的，或是一個中庸者。其一，他不思跳，其二，他不敢它，其三，他不知何為跳。他安于現狀，默守陳規，讓自己的思想屈服于現實和環境。他往往這樣想，當自己無法戰勝現實時，那么就以一種無為，或半無為的“中庸模式”生存，等待時機，或盡可能的創造條件，爭取時光，等待時機去實現自己的理想，這種模式在中國存在了好幾千年，也誕生了很多著名的“忍術”“權謀”。但最永遠沉沒在組織的“人海”里，沒有自己。五、跳槽有點可怕1、跳槽的冰河時期：經理人跳槽給“老東家”有可能最大打擊的是從事營銷、品牌、市場和技術工作的。他們個人及團隊的離去會給該企業從最基礎的產品銷售，到最高難度的品牌銷售，以及產品研發帶來一個“冰河時期”。如果企業不能在這個階段及時調整戰略方向，這將會給企業一次“致命”的沖擊。2、經理人跳槽給競爭對手增強競手優勢：為了能迅速產生“空降兵”的效果及體現自身價值，注定經理團隊的謀職范圍是較為固定的，跨行業的謀職現象較少出現，這也就預示著經理團隊的離職與入職會給企業間帶來“此消彼長”的現象。3、品牌無形價值的損害品牌，作為企業的終極銷售資源，它會隨著經理團隊的離去也放慢了它的“腳步”，或改變品牌原有的定位，無形當中給品牌帶來損害。六、跳槽，也并不太可怕職場的跳槽有震動，但很多企業這種跳槽震動是被人為放大的。放大者有企業方，也有經理人方。跳槽震動也并不象一些人所講的那么可怕，職業經理人跳槽導致企業出現一時的震蕩是可能的，但說職業經理人跳槽會導致一個企業復滅，那就太抬舉放大職業經理人的作為了。試想一下，中國有那一個職業經理人敢和偉人相比，好幾個偉人離開了我們，中國并沒有因為偉人的離開而天塌，我們依然把偉大的事業演繹得更波瀾壯闊。更何況一個小職業經理人，如果企業因職業經理人跳槽導致企業破滅，與其怪罪跳槽的職業經理人，倒不如罵該企業的老板混蛋無能。當然，為保證企業的人及相對穩足，即又能減少跳槽出現的人才斷裂，我企業應有四種準備，稱之為理想狀態下的跳槽。七、最理想狀態下的完美跳槽經理人跳槽也有好處：1、讓出位置激勵下人。企業不會因為一個人或一個營銷團隊的離去而徹底崩盤，在“亂世出英雄”的中國特色市場環境下，有人下肯定就有人上，新經理人會隨著原先經理人的離去而不斷成熟。2、不適合企業發展的經理人走了更好。“要么自己適應別人，要么別人適應自己”，不過在中國絕大多數企業中不可能因為經理團隊的出現而改變企業思路及方向，只能經理團隊適應企業的發展，否則只有離開。企業應該讓經理人跳槽在“最理想狀態下的完成”，“最理想狀態下的完成”的跳槽是雙方共贏。1、梯隊儲備，應對經理人跳槽。公司人力資源部應根據崗位的重要和在職經理人的任職狀況，及時做好各種人才的儲備，當經理人跳槽時，仍然有人彌補空缺。2、制定人才成長政策，公司人力資源應根據在職服務經理人對公司的重要性，為他進行個人職場成長計劃的設計，制定相關的個人成長政策。通過公司提供的學習、培訓，讓他在公司服務期間順利成長，從而擁有對公司的忠誠度。3、搭建更大的平臺，供“心大”的經理人重新起舞，不少經理人跳槽是因為舊的崗位平臺太小，難抒鴻鵠之志。但他們又有一種戀舊之情，畢竟志企業留下了他們的聰明才智，如果公司能順勢搭建新的企業平臺，可以讓些有用之才再度輝煌。4、建立新的戰略單元：職場窩里斗的根源是舞臺太小，職業分配資源不夠，當多個旗鼓相當的經理人互不臣服時，極易導致權力傾軋出現。如果這些經理人都是有用之材，應將公司業務劃分更多的戰略單元，以細分業分的方式搭建多個FromEMKTxx舞臺，讓各個經理人在各自新的地盤一展身手。5、禮送出境，多建盟友：對無心戀棧的的經理人，不如主動送客。留人不留心，沒用，“天要下雨，娘要嫁人”，對一意跳槽的經理人，企業也不必惱羞成怒，反目成仇，處處設卡，令經理人走的不順心。倒不如禮送出境，令其走的身心舒泰，經理人在你的企業是條龍，外出也不是一條蟲。日后也會成為企業盟友。6、雪中可送炭：對跳槽自己創業的經理人，如果其創業的項目又有較大發展前景的，而創業者前期財力緊張。企業也可以在他創業之初給予財力方面支持。或作為投資方進行投資，共同在新的領成為—合作伙伴。八、最糟糕的跳槽：最糟糕的跳槽是：反目成仇，互相功訐，公堂對簿。這種結局在中國一些企業也發生了，這是一種雙輸的局面。造成這種局面實為當事的某一方過于偏激處事所至。退一步海闊天空。跳槽經理人應多想想，你面對的他是自己的舊主和“老家”，舊主和“老家”對自己有培育之恩，何必反目成仇？老板也可以深思，跳槽者曾是自己的舊臣，為自己企業艱苦付出，創造財富，沒有功勞，也有苦勞，不必步步緊逼。相互攻訐者，于企業非常不利，易授人一個“企業不寬容”之弊。只是有益于對手。于經理人個人形象也不利，易落個望恩負義之徒。公堂對尊者，更是勞神傷心，身心俱損，更容易成為輿論的美柄。企業如何留住核心人才？核心人才的流失，往往是因為其與企業不兼容，而與企業不兼容又往往是因為與企業的某個環節不兼容，管理者必須善于找到關鍵，完善人才管理系統。年關前后是跳槽的高峰期，這個時候，對于核心人才的問題，企業人力資源部門十分敏感，特別是對于核心人才的流失，無疑令其大傷腦筋。那么，要留住核心人才，首先要識別核心人才。具備何種素質的員工是核心人才呢？是討巧老板或上司的人，是八面玲瓏，構筑和諧氛圍的好好先生，是資歷深、忠誠度高的老員工，還是職位高、薪酬優厚的高級主管？筆者認為，這些都不能定義為企業的核心人才，所謂核心人才，就是在企業發展過程中通過其高超的專業素養和優秀的職業經理人操守，為企業做出或者正在做出卓越貢獻的員工，或者說是因為他們的存在而彌補了企業發展過程中的某些空缺或者不足。他們有些是區域經理，有些是戰略決策的智囊團成員，有些是企業某個領域的意見領袖而并非管理者。他們掌握了企業核心機密和核心資源，并培養了一批高素質的屬下。因此，他們在企業員工中或者其所在的部門有著較高的威望和較深的影響力。核心人才為什么要出走？留住核心人才，作為企業管理者，應該換位思考一下，為什么核心人才會離開？從筆者的從業經驗來看，核心人才流失無外乎以下幾種因素：第一種是引進外部空降兵后，由于薪酬待遇、職位等因素打破了企業內部的平衡，特別是對于內部核心人才來說這種矛盾更加突出，導致內部核心人才在這個時候選擇離開。第二種因素是企業政治的緣故。企業做到中等規模以后，在內部就會存在著公司政治，也就是企業潛規則。這些不成文的游戲規則，很容易傷到那些有一些理想主義色彩的核心人才。情商較低、注重做事、務實低調是核心人才共有特征。那些十分熟悉企業潛規則的和珅式員工很容易遮蓋核心人才本有的光芒，使企業高層患上白內障。這使得核心人才的許多“美芹十論”很難達到高層的視聽。第三種因素是企業缺乏科學的人才考核與評價標準。在中國很多民營企業里幾乎都設置了人力資源部，但很多都是聾子的耳朵，配配相而已，很難發揮其專業和戰略參謀的作用。企業對人才的任命和使用，都是憑借領導的感覺或者聽周邊人并不準確與客觀的評價來做決定。可能這個員工經常在他眼前晃動，直覺告訴他，這個員工做了很多事情，不錯，應該對此人予以提拔。由于沒有考核標準，或者有了標準但這些考核指標設置不合理，導致能者下，平者讓，庸者上。這種現象嚴重挫傷了核心人才的積極性，讓他們很難看到在該企業的前途和未來，從而最終選擇離開。第四種因素是信任的缺失導致核心人才的流失。在民營企業里，員工取得老板信任是第一位的。為了考驗一個人對企業的忠誠度，往往是通過時間的長短來證明。比如那些元老級的人物，不管其水平如何，總是要讓他擔任一個比較顯要的職務。而這些都導致新加入企業的核心人才很難發揮其作用，畢竟新老觀念的交鋒，最終是由人脈資源雄厚的元老級人物勝出。或者企業表面好像是在引進核心人才，實際上在開始就沒有給予信任和重用的初衷，只是將其作為階段性的一顆棋子而已。這些導致了一些企業引進的核心人才很難施展自己的抱負，最終抱撼而去。中國很多知名企業雖然引進了很多核心人才，由于其缺乏對資源的基本使用權，導致其處于被架空狀態，責、權、利不對等，做著盛名之下，其實難符的事情，處境十分尷尬。建立合理的人才消化系統從以上核心人才出走的主要原因來看，無論是由于外來戶打破“平衡”的空間，還是企業政治斗爭的問題；無論是考核標準的欠缺，還是老板（管理者）自身修養、管理素質的問題，歸根結底都是由于企業本身沒有形成一種合理的人才消化系統，沒有建立起開發人才、吸引人才、容納人才的有力機制，使核心人才之間出現不兼容的問題，那么如何留住核心人才，讓不同風格的人才，在企業發展的不同階段都能夠積極地為企業不斷地貢獻價值呢？首先，要有容納人才共同創造價值的企業文化和環境。我們企業經常說待遇留人、情感留人、事業留人。其實對于核心人才來說，我認為更為重要的其所在企業的文化沉淀與工作氛圍，以及其在企業的發展空間。有人認為，核心人才一定要認同公司的企業文化。對此筆者持保留態度。筆者認為，作為核心人才需要認同企業的核心理念，這無疑是正確的。但如果要他也認同企業文化中的糟粕與垃圾，認同那些阻礙與制約企業發展的企業文化某些因素，這無疑是殘酷的，它將很大程度上在消解核心人才的引進對企業所產生的價值。其實，核心人才的作用，特別是空降過來的核心人才，其價值很大程度上是對原有企業文化的改良與更新，并由此使之不斷向前發展。在很多企業里，對人才特別是核心人才的考核，往往會以是否認同企業文化作為考核的重要指標，這無疑有些武斷。其次是要落實“信任”，做到用人不疑，疑人不用。這個觀點經常被企業家引用，特別是在公開場合。但很多都是出于做秀的目的，真正能夠做到這點的企業還不多見。何享健在接受媒體采訪時說到，美的集團之所以能夠成功，主要是做到了：集權有道、分權有術、授權有章、用權有度。美的授權機制是十分成熟的，雖然現在美的集團在做一些整合，但事業部制的實行無疑成就了今天的美的。方洪波，這個沒有銷售經歷，歷史專業出身，但有著十分清晰的思路和悟性的青年，被何享健在企業危難的時候委以重任，作為核心人才的方洪波在美的成就了自己輝煌的職業生涯，而美的也因為方洪波而在空調行業數一數二。第三，管理者的成長與素質提升。這點對于一些民營企業尤為重要，企業家或者高層管理者往往會與核心人才由于在專業及具體問題上出現分歧，作為企業家和管理者，必須有良好的大局觀和戰略遠見。企業家或者高層主管應該有廣闊的胸懷和有容乃大的器量。俗話說，金無足赤，人無完人。每個人身上都有缺點，那么核心人才很有可能是缺點如同優點般明顯。而且事情做得越多，也許犯錯的概率也就越高。所以，一個比較寬松、容許犯錯的工作氛圍十分重要。這樣，核心人才就會有“士為知己者死”的感激與用心的回報。當然，這也是有前提的，原則性問題必須注意堅持和溝通。第四，企業應該對核心人才加強培訓。俗話說，好刀還需磨刀石啊。企業對核心人才的培訓，不僅可以讓他們能夠有歸屬感，同時也提升了他們的素質，減少了決策成本，提升了決策效率和質量。在規范的跨國企業，作為核心人才，每年都有很多的培訓，甚至是輪崗。首先是企業家和高層主管要親自給核心人才做好培訓。2004年，筆者在TCL任職期間，聆聽了集團高級執行副總裁袁信成給企業主管講授的《關于職業經理人的十大挑戰趨勢》。整整一天的課程，讓筆者大開眼界。后來很多同事告訴我，袁總在公司有教授的美譽。而我認為，即使是高水平的教授也講不過袁信成。其實，袁信成一直很重視帶隊伍。目前TCL的高級管理人員，有相當一部分都是在他手下鍛造與打磨而成的。其次，培訓一定要與考核結合起來，比如通過考試的方法來強化培訓的效果。筆者就是通過這種方式使同事對我給他們培訓的內容進行溫故而知新。第三，內訓與外訓要結合起來，適當的讓核心人才走出去，與行業其他品牌進行溝通與交流，會使企業核心人才成長得更快，使其對企業的忠誠度也會越高。第五，企業應該做好核心人才的平衡工作，包括工作加壓與減壓、核心人才的后顧之憂比如其家屬等等。如何將企業政治對核心人才的損害度降到最低，是企業家或者高層主管應該重點考慮的問題。一個只要員工拼命工作而不考慮其家庭和生活幸福，如果一個核心員工在為企業無私奉獻卻被某些事情之外的因素所羈絆的話，嚴格意義上來講這個企業不可能走得很遠。而另外一種平衡是核心人才之間的平衡。一山不容二虎，這既是動物的天性，作為高級動物的人，也未能免俗。有些企業，核心人才之間互不買賬，內耗嚴重，影響了企業的效率與速度。如何平衡好他們的關系，其實因人設崗也是一個不錯的選擇。對于核心人才因人設崗應該利大于弊。筆者認為聯想在這方面堪稱典范。郭為和楊元慶都是聯想的核心人才，是柳傳志的得力干將。為了平衡好兩者的關系，避免出現此起彼走的局面，柳傳志可謂良苦用心，用分槽喂馬的方式，將聯想分拆為聯想與神州數碼，楊元慶主政聯想，成為柳傳志的接班人；而郭為掌舵神州數碼．從目前來看，這兩個公司勢頭都很猛，聯想成功并購IBM全球PC業務，而郭為領軍的神州數碼，已經在業內風生水起。這些與柳傳志對核心人才高明的使用方略密不可分。第六，企業對核心人才清晰的職業生涯規劃也是成就核心人才企業忠誠度的重要手段。作為職業經理人，核心人才都明白自己在企業最有價值或者自身最有沖勁的年齡段位。在職場中有“35歲現象”，企業在聘用人才的時候都會對員工的年齡提出要求，原則上不能超過35歲。如何規劃好核心人才的晉升路徑，讓他知道自己做到怎樣的程度就可以達到何種位置，這是目前很多企業都需要考慮的重要命題。當然，這個位置不一定就是行政序列，也可以是專家序列，比如總工程師，企業營銷委員會核心成員