基于企業內部產權的巴特經營模式研究

一、企業績效的內在性差異的改進無論是在理論和實踐方面，企業如何保持優異成績是一個永恒的話題。在現實的經濟世界里,企業表現出不同的績效,管理學家和經濟學家對企業績效差異都給予了極大的關注。例如,梅森—貝恩的SCP理論以及波特的競爭理論均認為企業績效源自于企業的市場地位或競爭優勢,以Penrose(1959)為代表的企業基礎資源觀認為企業資源是企業績效的決定因素,但是,這些企業績效差異的外生論無法回答一個問題,即為什么企業在面臨相同的市場結構、市場機會等外部條件下,其經營績效依然存在差別呢?這促使以Coase(1937)為代表的產權學派試圖解釋企業績效差異的根源,如產權歸屬論、產權結構論、超產權論等解釋了績效的內源性差異,但是,大部分文獻研究的范圍僅局限于企業的所有權配置或治理層面,解釋并不夠深入,因為相同市場結構、相同產權結構和背景的企業也表現了不同的績效,這需要進一步關注企業內部具體的運營機制與績效的關系。那么,影響企業績效的系統性機制是什么?如何在既有的市場結構和產權結構下提升企業績效呢?針對這一問題,我們發現經濟學家很少對企業內部的產權安排和運行與績效進行研究,而管理學家主要通過實證數據進行相關性研究,例如,企業高層管理者激勵與績效的機制研究。基于此,本研究試圖從京瓷的阿米巴經營探索一種系統性的績效激勵機制。此外,AlchianandDemsetz(1972)從企業內部結構的激勵角度提出了團隊生產理論,認為企業實質上是一種“團隊生產”方式,這種方式能提高生產效率,但現實中難以對生產過程中每一個成員的貢獻進行分解和觀測,這就引起企業團隊成員的“偷懶”和“搭便車”動機。因此,企業團隊中必須選出部分成員專門在生產過程中監督其他成員,以避免“偷懶”和“搭便車”行為,并且監督者應該選擇團隊固定投入的所有者,或者說通過享有剩余所有權的人進行監督。但是,這一觀點遭到了許多學者的批評(張維迎,1995),認為監督不等于激勵,而且經營者的定位會產生錯位。京瓷內部的阿米巴經營恰恰不同于傳統的監督管理體系,通過事先的經營組織細分,使用一些簡化的會計工具計算每個阿米巴組織的投入和回報,從而產生主動性的激勵。因此,本研究旨在通過案例研究致力于解釋企業績效差異更深的內在性根源,從而進一步豐富和發展企業激勵理論和企業績效理論。京瓷從創建開始,在歷經多次經濟危機的50多年中創造了從未虧損的奇跡,而且破產重建的日本航空引入了京瓷的阿米巴經營模式之后,第二年就實現了扭虧為盈,并再次上市,創造了一個企業經營的神話。在中國無錫,京瓷化學(無錫)有限公司順利將阿米巴全程導入內部,全面貫徹京瓷的理念及實現阿米巴經營,該公司在第一年利潤率就達到了兩位數,其后連續保持高盈利。本研究將基于產權理論探討京瓷內部的阿米巴經營機制如何運作。二、產權設置和管理活動中的被顯示的非價格化1937年Coase發表的經典論文《企業的性質》代表著產權理論的誕生,經過不斷的豐富和發展逐漸形成了完整的理論體系,產權理論強調通過界定產權解決外部性問題,外部性問題的內部化對產權主體能產生激勵效應,并且認為交易費用、產權界定和資源配置效率三者之間存在密切的內在聯系。Demsetz(1967)在《關于產權的理論》中認為產權是一種社會契約,它的意義在于產生于這樣的事實,即它有助于形成一個人在同其他人的交易中能理性地把握的那些預期,而判定一種產權結構是否有效率,關鍵看它能否為在它支配下的人們提供比外部性較大的內在刺激。基于產權理論和西方產權私有化實踐的影響,很多學者認為產權明晰是企業績效的關鍵或決定性因素,產權明晰包含產權法律歸屬上的明確界定與產權的有效率配置或產權結構上優化配置,產權決定論有產權歸屬決定論與產權結構決定論兩種說法(周小亮,2000)。產權歸屬論認為,產權是排它地使用資產并獲取收益的權利,產權就是剩余索取權,誰獲取剩余,誰就擁有資產,誰就會對資產付出最大的關切,強調私人擁有產權。產權結構決定論著力分析企業產權結構、激勵機制與企業績效之間的關系,強調將企業剩余索取權與剩余控制權合理地搭配,劃清企業所有者與經營者之間的責權利關系,對經營者構建有效的利益激勵機制,是提高企業績效的必要條件。另外,Tittenbrun(1996)提出了超產權論,認為只有存在市場競爭,產權的激勵機制才能發揮作用。因此,在一定環境或基礎上,合理的產權安排能夠保證社會或組織系統達到最大的激勵效應。Cheung(1983)認為企業同市場一樣都是一種合約形式,是企業運用管理協調機制的要素使用權轉讓合約代替了市場運用價格協調機制的產品所有權交易合約,并且認為合約中的企業內部的要素使用權沒有得到明顯界定,Barzel(1997)在《產權的經濟學分析》中認為人類的一切行為和制度都可以用產權分析,任何組織的功能同樣可歸結為各種不同的權利由一個與他相關的個人向另一個人的讓渡,因而這種以個人為分析單位的產權模型普遍適用,產權分析在非價格經濟中更具魅力,這種分析的范疇自然也包含了企業內部微觀層面的一切行為和制度,而且潛在權利的“顯性化”或者說正式產權的“細分”是產權制度演化的一種重要方式(張曙光,程煉,2012)。因此,基于企業所有權的產權問題應該可以在企業內部進一步的“細分”或者“顯性化”,可以使企業內部要素的某些權利得到較為明確的界定,但是,少有學者深入企業內部進行系統性的產權研究和分析。也有學者就產權與企業內部管理制度或活動的關系進行了研究和分析,例如,黃少安(1995)認為產權安排構成了管理制度的主體,在合理制度下的管理活動更可能具有理性和符合目標,馮巨章(2003)研究表明管理權能就是從企業所有產權分離的,權責利是產權在企業內部的進一步安排,并且把組織管理活動定義為產權的運作,但是都非常模糊的強調“合理”,沒有進一步討論什么方式的內部產權界定或安排才為合理、才具有效率或具有內部激勵效應。不過以上的研究和結論為本研究奠定了堅實的基礎。企業擁有產權,實質上是界定企業與其外部其他經濟主體之間的產權關系,這種關系一旦確定了,企業的產權地位也就確立了(黃少安,1995),因此,從法理形式上說,與企業存在契約關系的物質資本或人力資本其產權屬于企業所有,一個員工并不擁有企業某類資產的產權,但是我們不能否認,企業很多資產的產權形式或直接或間接地讓渡給了相關機構、部門或員工。例如:一個銷售經理,他并不擁有相關客戶資源的產權,但是他擁有企業讓渡的客戶資源開發權,而且擁有與開發業績相關的收益,這類收益來源于收益權,也是企業法人讓渡的結果;一個招聘專員,他對企業的人力資本沒有產權,但是不可否認擁有人力資本選擇權,能盡職地招聘高人力資本的員工,或不盡職地招聘低人力資本的員工,這種對資產的選擇權能影響企業的收益,而招聘專員也能從行使的權利中獲取相關的報酬,這種報酬也是來源于企業的收益;哪怕是企業后臺的行政人員,例如風險控制員,也能因為其對相關資產行使權利,這種權利來源于企業的讓渡,而影響企業的最終收益,也影響自身的收益,這種收益也來源于企業的收益讓渡。因此,可以說企業內部產權的界定對內部管理和運作至關重要,產權在企業內部的影響無處不在,產權關系錯綜復雜,但是,這種產權對每個部門或每位員工來說,是切割和讓渡的、是不完整的、是某產權形式的一部分,或者說產權有些是直接的、有些是間接的。在本研究當中,把企業內部的這種切割的、讓渡的、不完整的及間接的產權定義為“虛擬產權”。虛擬產權的主要特征有:①通過企業內部的制度或非正式制度界定,這種界定是建立在法理的企業所有產權之上,通過企業制度對法理上的產權在企業內部進行產權的切割和劃分,這種切割和劃分之后的虛擬產權再分別讓渡給企業內部某個組織主體或個人,因而這些組織主體或個人擁有了切割和讓渡的產權,即虛擬產權。②虛擬產權包含非法理上的所有權,即在法律上不擁有產權客體的所有權,但在現實中擁有這些被切割和讓渡的產權的部分使用權、支配權和收益權等權利。③虛擬產權是一個包括讓渡的各種權利及對限制和破壞這些權利時的處罰的完整體系,它使因一種行為而產生的所有報酬和損失都可以直接與有權采取這一行動的人相聯系。④虛擬產權具有產權的全部功能,比如激勵、約束及協調等功能。⑤通過明確界定虛擬產權,同樣具有解決外部性的功能,虛擬產權與企業內部的交易成本和資源配置密切相關。值得一提的是,徐向陽(2005)等一些學者也構建了類似的“虛擬產權”模型,以此解釋企業家的激勵機制,但是,他的模型依舊是建立在單純的代理一委托理論之上,是與企業所有權對應的虛擬配置,而不是對企業所有權進一步細分或界定,與企業內部微觀運作層面的產權切割和讓渡無關。三、設計與案例的介紹1.案例的來源和方法本研究采用案例研究方法,主要通過研究阿米巴經營起源之地——京瓷的案例,結合產權、制度等理論,對京瓷實施的阿米巴經營機制進行解釋和邏輯歸納,也就是通過建構一種關于案例的解釋來分析案例研究的資料(Yin,2009)。本案例研究主要是采用目的抽樣的原則(張霞,毛基業,2012)選取京瓷的阿米巴經營模式進行研究,主要基于以下考慮:一是京瓷從1970開始實施阿米巴經營之后,一直保持了良好的經營業績,其他實施阿米巴經營的企業也取得了好業績,比如:KDDI、無錫京瓷、陽光100置業等;二是京瓷的阿米巴經營主要是基于企業內部的經營管理體系,而不是公司法理產權或治理層面,現有績效或激勵的理論文獻不足以解釋其現象;三是京瓷對其內部足夠細分的單元組織進行了投入和產出的計算,調動了各層級經理和員工的積極性,具有很大的啟發意義;四是中國現在很多企業都學習或模仿京瓷的模式,實施阿米巴經營,有成功,但更多的是失敗,本研究嘗試為中國企業的實踐提供更多的理論支持。在案例的相關信息、證據和資料收集上,本研究采用了三角證據形(Yin,2009)的方法,即各類資料均通過三種以上的方式獲取,數據收集的方法主要有:一是收集京瓷官網或網絡相關資料,比如,在官網上,2002—2013年,京瓷創始人稻盛和夫在不同的場合有40多場關于阿米巴經營的演講及研討資料,稻盛和夫在網上建有“稻盛資料館”,包含京瓷思想、阿米巴經營以及京瓷會計學等各方面資料;二是公開出版的書籍,比如,《京瓷的成功軌跡》、《阿米巴經營》、《創造高收益的阿米巴模式》、《稻盛和夫的實學》、《創造高收益》(壹、貳、叁)等近20本書籍,在研究過程中對這些公開出版的書籍進行了較為詳細的分析和編碼;三是實地考察,通過盛和塾活動,實地參觀了無錫京瓷和東莞京瓷,獲取阿米巴經營的現場資料,還分別聽取了兩家京瓷中國子公司總經理及其他人對阿米巴經營的詳細介紹,并在現場參與討論阿米巴經營的實質性細節,以及在中國企業實踐中存在的問題;四是公開發布的訪談對話類節目視頻,稻盛和夫以及國內主要接觸和傳播阿米巴經營的企業家或專家通過中央電視臺、其他省市電視臺、專門研討會、盛和塾大會等渠道,保留了大量專門針對阿米巴經營的對話、訪談和答疑視頻,如:CCTV-2對話節目在2011年播出的《稻盛和夫的經營哲學》和2012年播出的《與稻盛和夫話經營》等;五是參加專門的研討會,比如參加2011年“稻盛和夫經營哲學”廣州報告會,稻盛和夫在報告會上介紹了京瓷的經營哲學和阿米巴經營的細節,還有實施阿米巴經營的日本企業家也介紹了各自企業的情況,現場舉行了對話和答疑活動,稻盛和夫及其他阿米巴經營實踐者對現場的提問給予了詳細的解答,同時參觀考察了正在實施阿米巴經營的廣東省內企業;六是作為補充訪談,與國內傳播或實施阿米巴經營的某機構老師進行了3天2晚的接觸、交流和訪談,也對國內實施阿米巴經營的企業相關負責人員進行了訪談,比如索芙特人力資源總監等。最后,對通過不同方式獲取的所有資料進行整理,建立案例資料庫,并形成證據鏈,相互印證,從而使得案例資料高度可靠。數據分析主要是通過定性分析方式進行,包括詳細閱讀參與式觀察的筆記、訪談記錄與手稿和文件資料,然后形成有關研究主題的豐富的記錄性文字材料(Levina,Orlikowski,2009)。在此基礎之上,還使用了數據概念化和歸類的方法對資料進行分析和整理,并且數據收集與數據分析反復的迭代(潘綿臻,毛基業,2009),其目的在于從大量的定性資料中提煉主題,進而論證理論研究部分所提出的問題。本研究還采用經濟學分析、敘述性分析以及可視化映射分析等方法,案例研究主要是歸納式的,主要概念及新理論也是在敘述性分析中由數據歸納而得(潘綿臻,毛基業,2009),可視化映射分析是借助于圖形來進行數據分析和展示(Miles,Huberman,1994)。在分析過程中,還將分析的階段性數據或概念與現有理論進行對比,分析中數據與理論間不斷地反復迭代。同時,采用了模式匹配、競爭性假設和解釋等分析技術(Yin,2009)。總之,本研究在研究設計、數據收集、數據分析和論文撰寫中采用各種方法以提高信度和效度。2.京瓷印度經營模式的構成1959年,稻盛和夫在日本京都創立京瓷(全稱為“京都陶瓷株式會社”),注冊資金300萬日元、28名員工。從創建京瓷開始,稻盛和夫就負責研發、生產、銷售的各個環節,發展到200人的時候,感覺力不從心,這印證了日本的一句諺語:“中小企業像膿包,變大就破”。1970年,深受“大企業病”困擾的稻盛和夫,想到了中國古代神話中孫悟空的分身術,思考能不能培育與自己理念一致的“分身”,這就是阿米巴經營的起源,現在京瓷有幾千個阿米巴組織獨立地經營。所謂的“阿米巴經營”,就是根據不同產品、工序、客戶或地區等,將大組織劃分成許多獨立經營、獨立核算的小集團,每個阿米巴組織就像一個小企業,有經營者,有銷售額、成本和利潤。京瓷的阿米巴經營不僅僅考核阿米巴領導人,還可以考核每個阿米巴人員的附加價值,落實全員經營,京瓷內部的阿米巴組織一般從幾個人到幾十個人不等。在京瓷,阿米巴組織的劃分必須滿足三個條件:一是劃分后的阿米巴必須成為獨立的核算組織,需要有明確的收入,同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出;二是最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成的業務單位,阿米巴是作為一項獨立業務而成立的,擁有最小限度職能的單位;三是能夠貫徹公司整體的目標和方針。另外,阿米巴經營還應該具備三大原則:建立與市場掛鉤的部門核算機制、培養具有經營意識的領導人才和全體員工共同參與的經營,阿米巴經營自始至終要貫徹“銷售最大化、費用最小化”的原則,強調“售價-成本=利潤”的經營邏輯,這是稻盛和夫認為的經營本質。阿米巴是真正的利潤中心,在獨立核算體系中采用“單位時間核算表”,阿米巴經營要求高度分權和高度量化。阿米巴經營模式的實現依靠經營哲學的指導以及管理會計工具的支持,京瓷哲學是把“何為正確的做人準則”、“敬天愛人”、“以心經營”等作為判斷事物的基準,并將其滲透到一切行動中。經營管理會計強調用數字表達真實,直接以提升“企業效率、收益性及成長性”為目的,并據此追求財務的安全性和穩定性而創造的“經營系統量化決策”工具,擁有精準有效的企業數據獲取系統及分析原理。此外,阿米巴經營還對會計原則和理念做了一些要求,例如:以現金為基礎的經營、貫徹一一對應的原則、徹底地實行筋肉堅實的經營、貫徹完美主義、用雙重確認的辦法保護公司和員工、提高核算效益和實行透明經營。四、在案例研究和分析中1.虛擬產權的切入在京瓷實現阿米巴經營的第一步是將企業組織劃分成無數的“阿米巴”,在劃分過程不能過大也不能過小,劃分單元的均衡非常重要。每個劃分的單元就如同一個中小企業,領導者和員工共同經營,通過多元化的激勵方式,提升每個阿米巴組織的績效。京瓷依據一定的原則和標準將企業劃分成若干阿米巴組織,這種組織依據戰略、市場環境以及經營業績的變化不斷地動態調整,阿米巴組織之間構建一種以內部定價為手段的內部交易市場機制。京瓷把整個企業劃分為若干個小的單元,建立由這些小的單元在公司的內部進行購銷的機制,把公司重組成一個中小企業的聯合體。阿米巴組織具備構成公司整體的某一項職能,是通過各自的自主獨立核算來開展業務的組織單位。按照虛擬產權的定義,可以認為阿米巴組織就是一組虛擬產權束,企業將不同的產權切割或讓渡給了各個阿米巴組織,阿米巴組織的職責或行為就是基于這些虛擬產權的價值屬性而形成的。當這些虛擬產權集合重新組合起來的時候,就具有企業完整的產權性質。正如Barzel(1997)定義“組織”為“對所有權被分割的實體的管理”,因為他認為一項資產有許多屬性,而這些屬性完全被一個人占有不是最有效率的產權安排,所以,對一項資產的產權往往被分割給若干技能各異的個人,當這些人的利益之間不是完全一致的時候,就產生了“組織”的必要性。而阿米巴組織擁有的虛擬產權正是被切割了的企業產權,這些虛擬產權是不完整的、間接的。如圖1所示。在圖1中,阿米巴組織擁有的虛擬產權,可以認為是企業資產被切割或讓渡后,被一個適度的虛擬產權主體——阿米巴組織擁有,最大限度地將每個虛擬產權主體的權利明晰化,這樣實現了資產的排他性,減少外部性問題,也就擁有了這種資產的控制權和核算的收益權,在一定的制度約束之下,每個阿米巴領導人對屬于本組織的各類資產的購買、使用、經營和收益都有極大的權利,每一個阿米巴組織的領導和員工的行為及努力程度都能充分地反映在核算結果之中,在此基礎上京瓷構建了虛擬資產擁有者——阿米巴組織對虛擬資產關切的有效激勵機制。當然,阿米巴組織不是分得越細越好。在劃分組織的時候,要求這些阿米巴組織必須能實行獨立核算、能獨立完成某項業務、能夠執行公司目的與方針;阿米巴組織的大小能與阿米巴組織的領導人能力相匹配等。稻盛和夫在不同的場合談到劃分阿米巴時都一直強調:“在劃分組織的時候,應該考慮到即使增加一定的經費開支,但是,產出的效益遠遠高于投入,能夠提高定單、銷售和核算,使各自的事業得到發展”。Demsetz(1967)曾經認為當一種“公共資源”的經濟價值上升時,公眾傾向于把這種資源的產權界定得更加清楚,而Cheung(1977)和Barzel(1997)分別指出,決定產權界定的不是資源的總價值,而是資源對特定個人(潛在尋租者)的價值減去攝取資源所需要的成本(尋租成本),即資源的凈價值。以此類推,在組織內部,當一項處于公共領域的權利對企業或個人所帶來的價值增加時,也就具有界定得更清晰的動力,這個邏輯如同企業明確劃分部門或崗位的權責利一樣。因此,我們認為當虛擬產權劃分帶來的經營效率和價值能夠提升的時候,或者以前企業內部留在公共領域的某些虛擬產權其價值屬性提高的時候,阿米巴組織就有劃分的必要,因為如果公共領域的虛擬產權歸屬不清楚,而其價值又在增加,會導致各管理人員和員工大肆攝取公共領域的價值,同時可能會造成索取價值時相互扯皮或推卸責任,使企業內部的交易成本過大,降低內部的效率。而且,只要劃分后阿米巴組織產生的效益大于成本,或者更精準地說只要邊際收益大于邊際成本,就可以劃分阿米巴組織,直到達到邊際收益等于邊際成本的狀態,以此提高組織效率,如圖2所示。京瓷在經營中還不斷地調整阿米巴組織。比如,時刻強調:“實踐阿米巴經營,不能是僵硬的組織,應該時刻關注現在的組織是否符合市場的實際情況,并靈活地改變組織”。在京瓷,大到事業部的整合與獨立等公司規模的大型組織,小到現場的阿米巴組織,所有的組織都根據市場的動向不斷進化,而且阿米巴強調自身價值最大化。Barzel(1997)認為,產權是一個動態界定的過程,其演進過程有理論上的均衡狀態,即邊際成本增量等于邊際收益增量。那么,對于基于虛擬產權的阿米巴組織,其動態劃分的均衡點也應該是產生的邊際成本等于邊際收益,這樣使得阿米巴組織外部收益能不斷地內部化,保持最大化的激勵效應,如圖3所示。在圖3中,當阿米巴組織的虛擬產權被初始界定的時候,即MR1=MC1的時候,阿米巴的大小處于L1;隨著市場的不斷變化,阿米巴組織不斷地精進,比如,技術的進步、各類管理方法和激勵措施的加強,其邊際收益曲線可能提升,假設向上移到MR2的位置,根據等邊際的原則,同時考慮實際情況(信息有限、成本和收益難以計算等),阿米巴的大小一般會位于L1和L2之間,即L1<L≤L2(處于L2時最佳)。這樣,阿米巴組織可以進行適度調整,劃分得更細,使得組織效率更高,但仍舊要遵守劃分的幾大原則。以此類推,假設其邊際成本曲線下降到MC2的位置,阿米巴組織的大小一般會介于L1和L3之間(處于L3時最佳),如果邊際收益曲線和邊際成本曲線分別同時變動為MR2、MC2,那么,阿米巴組織的大小一般介于L1和L4之間(處于L4時最佳)。阿米巴組織不僅僅是細分,在京瓷內部,每天都發生阿米巴的誕生、合并和分裂。經營不好的阿米巴或者價值下降的阿米巴,也會被合并或者被取消,被合并或者被取消的阿米巴與其他阿米巴組成新的阿米巴組織,但是其邊界條件在理論上依然符合等邊際的原則。當然,很多時候阿米巴領導會在此基礎上根據自己的需要或者領導人的能力調整阿米巴組織邊界,其本質上還是各類資本組合的產出效率(即成本—收益結構)決定的。京瓷劃分阿米巴組織后,阿米巴組織內部主要依靠協調命令機制,阿米巴組織之間主要依靠內部市場交易機制,這樣在京瓷的內部形成了二元交易體系,可以看做是內部管理交易與市場買賣交易的混合結構。比如,在京瓷生產部門與銷售部門之間協商交易價格,銷售部門獲取銷售傭金,一般以百分比表示,例如10%,而生產部門的利潤等于產品售價減去銷售傭金、再減去生產成本,并且生產部門內部的阿米巴組織,例如以工序劃分、有潛在購銷關系的阿米巴之間均要進行產品價格界定或談判協商,這樣其內部的劃分成本相對以前的計劃命令體制要大,相當于增加了內部交易時初始合約的擬定成本,即內部虛擬產權的初始界定成本較高,因為如果僅僅依靠上級的協調命令,這個虛擬產權界定成本可以很小或者為零(但是協調、扯皮成本很高,“搭便車”現象也造成效率低下,導致行政命令的損失同樣很高)。而且,在內部市場目標發生沖突或運作不一致的時候,在阿米巴之間也存在一定溝通協調或談判成本。基于此,京瓷的一系列措施減少了內部交易成本,達到提升阿米巴組織整體運作效率的目的。比如,清晰界定每個阿米巴的虛擬產權,在界定虛擬產權之前,企業內部存在很多的公共領域,這些公共領域的權利和責任難以分清,不同行為主體在公共領域擁有形形色色的價值屬性,因而其行為會不一致或混亂,在很大程度上導致內部效率低下。通過對公共領域進行虛擬產權的劃分,企業資產價值屬性明確地被歸為某一阿米巴組織,因而每個阿米巴和員工能夠在自己規定的權利之內開展活動,獲取相應的價值。如同張曙光和程煉(2012)認為為了避免剩余權利(公共領域)爭奪所產生的交易成本,新的權利及其歸屬會以正式的法律法規加以確認一樣,這種確認或界定在企業內部一樣適用,只不過主要是通過企業內部制度確認。這樣可以減少內部交易的執行成本,京瓷正是用這種內部市場較低的交易成本替代了以前較高的協調命令成本,而虛擬產權界定成本除了初始較大外,以后的界定成本非常小,同時也提升了內部工作和生產效率。而且在虛擬產權界定之后,建立與市場掛鉤的核算制度,這樣每個阿米巴可以根據市場或目標的變化,隨時動態地調整各自的計劃和行為,減少行為沖突或為了承擔相關的責任發生扯皮及推諉的現象,以及減少等待各類內部命令傳遞的機會成本。相當于各阿米巴之間簽訂了一個相對穩定的內部長期合約,不像外部市場一樣頻繁地簽訂合約,進一步減少了交易執行成本(Williamson,1985)。總之,京瓷通過正確選擇內部虛擬的運營機制——市場和層次的混合結構來降低內部交易成本。阿米巴經營要求以業績(競爭)為導向,又要求阿米巴組織的領導和員工看淡輸贏,同時要求這些組織和員工有自我紀律,能互相忍讓,必要時能把自己的利益沖突交給上級去處置,阿米巴經營的這些特點或要求比其他經營(比如德魯克提出的事業部制)對人提出的要求要困難得多,這需要注入對經營的理解與對員工的教育,也就是京瓷的非正式制度,如經營哲學或理念在起主導作用。每個阿米巴組織以及阿米巴內部的成員在協調利己和利他、協調部門利益和整體利益時一定要有高層次的哲學,如“作為人何謂正確”。京瓷還倡導公開有關公司情況的信息,將每一個阿米巴組織或公司整體的現狀、困擾都毫無保留地告知員工,這樣在經營理念的指導下,在信息的支撐下,員工大都能做出正確的、有利于阿米巴組織或公司的決定和行為。所以,共同的價值觀和信仰有利于創造協調的環境、促進組織內部相互溝通(Schein,1996),京瓷通過哲學或經營理念進一步降低內部交易成本,非正式制度對組織效率具有顯著的調節效應。2.內外雙重身份下的經營激勵在京瓷,每個阿米巴組織的業績通過單位時間核算表衡量,如表1所示,單位時間核算是基于現場和現金收付制的管理會計體系,是對傳統會計核算方法的簡化,是計算每個阿米巴平均一小時勞動時間能夠產出附加價值的制度,其單位是“元/每小時”。如同家庭收支簿一樣,能夠讓阿米巴的領導和員工更加直觀地了解到自己每小時創造的附加價值,通過精細化劃分工作提高數值的精確度,阿米巴全體員工的所有行動都會變得如玻璃般透明,使得最基層的阿米巴組織能把握各自的經營目標,根據單位時間核算的結果可以及時評估任務完成情況,并迅速地有針對性地調整完成目標的措施和方法。同時,阿米巴領導和員工、或上級經理只要看數據即可以知道各自的貢獻,不用相互扯皮和爭執。上級時刻了解下級員工的工作情況,對于業績擁有自豪感的員工也會根據阿米巴業績努力工作,這樣偷懶或“搭便車”的機會相對來說很小。這種核算機制把員工看做是創造附加價值的源泉而不是成本,單位時間核算的結果最終要與阿米巴人均的單位時間工資相比較,每個阿米巴必須保證單位時間核算高于每小時的平均工資。基于虛擬產權的阿米巴經營的單位時間核算制一定程度上解決了AlchianandDemsetz(1972)提出了團隊生產中的難題:一是計算了最小經營單位——阿米巴組織投入要素的生產率;二是可以計算其投資回報。單位時間核算制精確地、清晰地、實時地記錄每個阿米巴組織的投入和產出,每個阿米巴的業績目標和壓力是非常明確的,在虛擬產權清晰界定的前提下,整個企業內部的公共領域較少,因而阿米巴組織的外部性也就比較小,每個阿米巴領導人就有動力帶領自己的阿米巴員工努力經營。而且,因為阿米巴組織規模非常小,其經營領導能夠辨認或識別經營中偷懶或“搭便車”的現象,為了保證自己的阿米巴效率,領導人對這類偷懶或“搭便車”的現象進行管制,而且管制成本也低,員工因為偷懶或“搭便車”被發現的機會很大,自然會減少此類行為,從實質上改變了他們提出的監督機制,構建一種基于虛擬產權核算的激勵機制。阿米巴經營要求每個阿米巴組織是獨立核算的單位,不僅按照“一一對應原則”管理所有的物品和金錢,而且同樣按照“一一對應原則”管理業績和余額,使其保持統一和平衡,在所有的時間節點上也要實現“一一對應”。并且要求遵守“雙重確認原則”,相當于對內部虛擬產權進行監督和保護。這也就是阿米巴的收益權界定清晰,與其擁有的權利相一致,只有與收入最大化相一致的權利轉讓,才能完全清晰地界定產權,也只有在產權被清晰界定的時候,收入才能實現最大化(Barzel,1997)。因此,京瓷在界定每個阿米巴的虛擬產權之后,再通過單位時間核算制界定與虛擬產權相匹配的收益權,只有收益權與虛擬所有權相一致時,對收益產生影響的阿米巴組織才能盡最大努力,這種匹配度越大,外部性問題就越小,其阿米巴組織努力的程度也就越高。同時,因為阿米巴組織的虛擬產權是切割和渡讓的,因此,它的收益權也是切割和渡讓的。確切地說,也是虛擬產權的一部分——阿米巴組織對其擁有的權利而產生的行為要與其擁有的收益相匹配,這種收益與基于權利而產生的行為是“一一對應”的。阿米巴組織用“單位時間的附加價值”度量其收益,使得其產出具有可見性及可量化性,阿米巴經營激勵各阿米巴組織不懈地努力以提高“單位時間核算”。如同產權有助于形成一個人在同其他人的交易中能理性地把握的那些預期,為在它支配下的人們提供較大的內在刺激一樣,虛擬產權也能在把握預期的情況下,激勵員工努力工作和努力學習,提升了全體員工的經營能力,依靠虛擬產權的激勵機制提高阿米巴組織的效率,促使每個組織產出最大的價值。JensenandMeckling(1976)認為讓全體經營者成為完全剩余權益的擁有者,可以降低甚至消除代理成本,阿米巴經營的領導和員工雖然只是虛擬的擁有剩余權益,但是在京瓷的文化氛圍下,他們作為經營者有強烈的自豪感,并且能感覺得到自己的薪酬來自于這種單位時間核算的剩余權益,經營目標的一致性較高,上下級之間的委托—代理成本也就相對較低。另外,阿米巴經營業績最大化的原則就是“銷售最大化、費用最小化”,Angetal.(2000)使用兩種方法來計量代理成本,其中一種方法便是用銷售管理費用率來表示,而“銷售最大化,費用最小化”意味著銷售管理費用率最小化,因此,在此原則下的經營必能使各層級的代理成本最小化。總之,阿米巴領導及員工的努力程度及方向與企業整體利益能保持較高的一致性。巴組織和確定結算制度,京瓷把外部市場的競爭傳導到了企業內部市場,比如生產部門的阿米巴能夠直接感受到市場上的產品價格變動,并且影響其單位時間核算大小,這迫使他們想盡辦法去改善阿米巴的經營,或降低成本,或改善工藝等。正如林毅夫等(1997)指出的,市場機制的壓力在更高的程度上克服了委托人對代理人實施監督的困難,使所有者和經營者的激勵變成了基本相容。阿米巴領導相當于是企業內部最基層的代理人,內部競爭的形成減少了企業各層級之間的代理成本,在企業內部這種從上至下形成的多層“代理鏈”(張維迎,1995)能影響企業的整體激勵效果,而阿米巴經營所營造的內部競爭市場能將這種“代理鏈”效率提高到較高的水平。如果阿米巴經營不好,在基于單位時間核算制的內部市場的競爭中,阿米巴組織的領導人面臨被合并或撤換的危機,在企業內部這些最基層的代理人還存在聲譽危機(Holmstrom,1999),如果經營業績不好,阿米巴領導人的能力得不到認可,對未來的晉升或其他利益會產生消極影響,這些都促使阿米巴領導不得不帶領自己的阿米巴員工努力經營自己的阿米巴,同時也不斷地提高自己和員工的經營能力,而普通員工也有機會成為新的阿米巴組織的領導人。內部競爭相對于把高效率的阿米巴篩選出來,讓其發展;同時又把低效率的阿米巴篩選出去,讓其關閉(Vicker,1996)。由此,面對內外部的市場競爭,阿米巴領導人最理性的選擇是努力工作,提高績效,內外部市場競爭越激烈,這些經營者的努力投入程度就越高。在單位時間核算的基礎上,京瓷還通過經營理念影響或激勵阿米巴組織的領導和員工,比如:要求領導必須首先具備燃燒般的強烈愿望和使命感;全體員工不能因為感覺到“這已經是極限了”而放棄努力;決不允許“雖然沒有完成100%,但達到99%就相當不錯了”的想法等。還通過晨會形式向全體員工公開經營信息,營造全體員工共同參與經營的氣氛。企業文化作用于員工的價值觀、信仰和思想能夠提高員工的努力程度,進而提升企業績效,京瓷的哲學或理念進一步地提高了全體員工的努力程度。3.內外市場競爭京瓷有幾千個大大小小的阿米巴,每個阿米巴相當于一個小型企業,“班級”阿米巴是最基層、最核心的阿米巴,“班級”阿米巴隸屬于“系級”阿米巴,“系級”阿米巴業績由“班級”阿米巴業績匯集而成,而“系級”阿米巴又隸屬于更高級別的“科級”阿米巴,直到部級、事業部或事業本部級別的阿米巴。通過清晰的虛擬收益權界定,這些基層阿米巴的經營績效最終匯集成了京瓷的企業績效。內外部市場競爭也使得各個阿米巴的經營方向與企業整體的方向相一致,就像超產權論所強調的一個基本含義,就是充分地創造市場競爭,京瓷面對的市場競爭被傳遞到了每個層級的阿米巴,不同的阿米巴需要時刻根據市場信息調整經營的目標和方式方法,來完成既定的經營目標。阿米巴經營是一個系統性的經營體系,在經營理念和經營架構的基礎上,還需要一系列管理方法、工具和技能的支撐,比如經營信息的公開、實用的會計管理工具等都間接地激勵或支持了全體員工的工作。虛擬產權機制和內部競爭激勵機制等促使阿米巴領導人和員工努力提升經營決策和執行能力外,阿米巴經營的本身也能提供更多“干中學”的機會,提升阿米巴領導的現場經營能力,阿米巴經營的目的之一就是培養具備經營意識的人才,雖然是個小單位,但是被委以經營權,激發阿米巴經營者的責任感和潛能。而全員經營也立足于提升員工的能力,培養更多的經營領導人,發揮全體員工的才智,這些機制都一起直接或間接地提升了阿米巴績效。通過以上案例討論與分析,以虛擬產權界定為邏輯起點,我們可以構建一個基于企業內部虛擬產權的績效分析框架,如圖4所示。五、從國有企業管理角度而言,主要有以下幾個第一,通過探討和分析阿米巴經營機制,我們發現:京瓷實行的“阿米巴經營”與中國海爾倡導的“自主經營體”異曲同工,兩家企業不約而同地在探索將“大企業做小”的靈活經營之道。海爾通過虛擬產權的劃分,分成了不同的“自主經營體”,很多工種細分到了員工個體,即員工個體在企業內部擁有虛擬產權,以及擁有基于虛擬產權可以行使的權利及行為,使得這些自主經營體或員工能夠自發地驅動運作機制;這種組織或個體直接面對客戶和市場,因而把市場上的競爭傳導到了內部;海爾利用“人單酬表”核算員工和自主經營體自我經營的最終收益,損失也需要與責任人“人損合一”,即收益與擁有的虛擬權利相匹配,一一對應;通過對虛擬收益權的界定,調動員工的工作主動性和積極性。“日清表”精確到了任務完成的流程時效,即對相關權利和行為的時間效應進行衡量,通過縮短時間強化激勵強度,也就提高了自主經營體或員工的努力程度。盡管如此,中國海爾采用的經營模式與阿米巴經營也有所不同,比如:海爾的自組織績效與薪酬密切掛鉤,而京瓷的阿米巴績效不與員工薪酬直接掛鉤,但是兩者的機制或分析框架具有較高的一致性。這或許代表著未來企業管理的一種發展趨勢,也或許代表了中國企業又有了一種適合本土文化的經營模式。當然,這需要中國的企業不斷地實踐來證明。第二,許多學者認為目前國有企業存在的主要問題有:一是沒有明確的所有者或者所有者缺乏行使所有權的能力,實際的權利掌握在代理人手中;二是這些國有企業內部體系非常龐大臃腫,效率低下,要使代理人利益與組織的目標統一起來是很困難的;三是國有企業內部幾乎沒有競爭和破產的壓力,各層級的代理人沒有足夠的動力努力工作,自上而下的代理效率非常低。對于第一個問題,現有的產權理論已經可以解決,即使在不改變產權的情況下,也可以對國有企業主要負責人制定與產權激勵相似的機制,只要制度合理和執行到位,應該是可以很好解決的。第一個問題的解決是解決第二個和第三個問題的基礎,最高層級代理人的壓力會在內部一層一層地傳導下去,在此基礎上,通過構建類似于阿米巴組織的內部經營體系,最大限度地細分或界定企業內部的虛擬產權,建立以虛擬產權為主的價值考核體系,提高收益權的預期效應,激勵各層級代理人努力工作,并在各虛擬產權主體之間形成競爭,保持一定的內部競爭壓力,優勝劣汰,最終達到系統性提高國有企業內部經營效率的目的。第三,從產權的視角來說,企業內部的各個職能是對企業各類資產屬性的界定和清晰化,是各類權利的切割和讓渡,企業內部經常發生的扯皮現象是因為有價值的資產屬性沒有界定清楚或者界定成本太高。可以在法理產權的基礎上,界定內部虛擬產權,尤其是類似于制造、營銷等部門的各個行為主體的權利界定,明確各自的虛擬產權,擬定內部非市場化的合同約束,也相當于是權利讓渡合同或績效合同,這一權利細分的過程可以直到虛擬產權界定成本得不償失為止,即理論上說的邊際成本等于邊際收益為止。隨著企業的不斷發展,原本虛擬產權界定難以進行的公共領域的價值不斷增加,使得公共領域部門屬性界定的邊際成本小于邊際價值,因此,企業需要不斷地明確或界定行為主體的權利,比如部門分拆或合并;虛擬產權界定是動態過程,尚不能界定的