第六講整體戰略選擇與戰略計劃制定企業整體戰略(generalstrategy)又稱公司戰略或主戰略(corporate,master,orgrandstrategy),是指實現企業總體目標，對企業未來發展的總方向所作的長期的、總體性的謀劃。它是統籌企業各業務單位戰略和職能戰略等分戰略的全局性指導綱領。無論企業規模大小，產品多少，其總體戰略主要是解決經營范圍、方向和道路問題，具體考慮以下幾點：(1)企業是否應當擴張、收縮或維持現狀不變(2)如果擴張，是通過內部發展，還是通過外部收購、合并或合資經營(3)企業應當集中從事現有產業的經營，還是涉足其他產業一、企業整體戰略的選擇目前，關于公司戰略的定義有許多種，起初，人們用這一詞匯來描述決定公司目標、制定實現目標的原則與政策。隨著時間的推移，人們逐漸把公司戰略分為兩個層面，即業務層面的戰略和公司層面的戰略。公司總體戰略與業務層面的分戰略是一個從屬和保證的關系。分戰略從屬于總體戰略，由總體戰略所制約；分戰略又對總體戰略的實現起到保證作用。分戰略對總體戰略的從屬性表現在三個方面：方向上的從屬性。分戰略的方向必須符合總體戰略的方向。目標上的從屬性。分戰略的目標必須要符合總體戰略的要求，并保證其實現。戰略調整上的從屬性。企業總體戰略為適應外部環境發生的變化而進行適當調整和變革時，分戰略也要按照總體戰略的要求作適當的調整。在各種環境中有可能被企業采用的四種整體戰略是：穩定型戰略、擴張型戰略、緊縮型戰略、混合型戰略。這四種戰略可以說是企業的大戰略，在戰略的結構層次上是屬于最高層次的戰略。另外，還有許多可以包含在上述內容中的具體戰略或者說分戰略，如企業的技術戰略、市場戰略、產品戰略、財務戰略、研究與開發戰略、投資戰略等。而企業的市場戰略還可以具體劃分為市場滲透戰略、市場定位戰略、市場開發戰略等；企業的產品戰略也可劃分為產品競爭戰略、產品開發戰略、產品多樣化戰略、產品生產周期戰略等。企業戰略的結構企業戰略的結構具有多層次性，一系列的戰略則構成了企業戰略的結構體系。以企業的擴張型戰略為例，如圖所示：企業擴張型戰略結構圖企業戰略選擇是戰略計劃制定過程的核心。企業的戰略任務與戰略目標一般不會頻繁改變，因此，與任務和目標的選擇相比，戰略的選擇是企業持續發展和重大變革的重要的工作；而與企業的分階段目標、發展計劃、行動計劃、項目計劃和企業的資源配置相比，戰略的影響力則更顯得深入和持久，也更加重要。因此，即使戰略環境發生變化，一些未預料到的不確定性因素占據主導地位時，戰略一般也不發生重大變化。如果企業的整體戰略迫于環境而改變，則意味著戰略管理工作的全部失敗。整體戰略的類型選擇1、穩定型戰略(stabilitystrategies)對于任何一個企業來說，它不可能總處于最有利的經營環境之中，而且即使面臨著相當不利的市場條件和日益嚴峻的挑戰，也不是都能夠實現全面的戰略轉移，另辟蹊徑以求成功。這時，企業采取穩定的戰略，也許是一種明智的選擇，盡管它不是積極的。有兩種基本的可供選擇的穩定型戰略。暫停或謹慎前行(pauseorproceedwithcaution)戰略。采用暫停戰略，主要有下列原因：企業經過一段時間的快速擴張，或收購了一些企業，需要暫時停下來整合資源，調整結構或加強管理；產業進入成熟期，銷售增長放慢，甚至呈零增長狀態，前景尚不明朗；外部環境中的主要因素正在或即將發生巨大變化，很難預測究竟是威脅大于機會，還是機會大于威脅。在出現以上情況中的一種或幾種時，在短期內奉行暫停戰略是很有用的。必須指出，執行暫停或謹慎戰略時，應當時刻注意外部環境的變化。外部環境是快速變化動、難于預測的，它可能不久就帶來許多新的機會或威脅，要么趕快抓緊，要么盡快回避。無論如何，高層管理者都應及時做出新的決策，在可能的時候改變維持現狀的暫停戰略，否則就會使企業錯過機會或遭受原本可以避免的損失。抽資(harvestorharvesting)戰略。也譯為收獲(收割)戰略，又稱利潤(profit)戰略。它是指企業暫時維持現狀，不再追加投資以求發展，而將企業的利潤或現金流量儲存起來，等待機會再投入。采用這種戰略的原因與暫停戰略相似，主要是產業已進入成熟期，市場前景不太樂觀，或者外部環境正在快速變化，預測困難，只好靜觀其變。抽資戰略也常被企業用于其下屬的某一戰略經營單位、產品線或特定產品。即不再對它投資，而將它的利潤或現金流量抽出來，暫時儲存或用于支持其他急需資金去發展的戰略經營單位或產品。下列情況可能成為采用抽資戰略的對象：A、 企業內部某領域正處在穩定或開始衰退的市場；B、 企業的某領域不能帶來滿意的利潤，但暫時還不能放棄；C、 企業某領域并非公司經營中的主要部分，不能對公司做出很大貢獻；D、 如不再對其追加投資，其市場份額和銷售額下降的幅度不大。抽資戰略如同暫停戰略一樣，應對市場環境做出及時的觀察。如市場情況出現新的機會，它可能改為擴張型戰略，相反，如情況惡化或出現新的威脅，它又可以改為緊縮性戰略。一般來說，成熟行業中具有統治地位的公司及小的公司通常實施這種戰略。西方的企業管理著作經常引用的一個例子就是航天工業企業，它的發展至少受到兩方面因素的影響，從而處于不斷變化的環境之中。一是政府對航天工業態度的經常變化，而航天工業的發展在很大程度上必須依賴于政府的支持；二是公眾對航天工業的態度也時常變化。例如，1985年，美國航天飛機“挑戰者”號發生爆炸事故后，美國公眾反應強烈，政府因而面臨強大的輿論壓力，所以，不得不暫停一切有關的試驗，這無疑對航天工業是一個沉重的打擊。而對于那些創業時間不長、管理經驗尚不豐富且規模小的年輕企業來說，為保持長期發展，使企業在利潤和銷售方面保持一定的穩定性都是相當必要的。當然，對一些在成熟行業中處于領先地位的企業來說，如果自己感覺到在目前的狀況下干得很好，或者感覺到自己是成功的，并且管理者無法判斷采用其他戰略所能帶來的結果，而生產新的產品、提供新的服務及開拓新的市場將面臨較高的失敗概率時，這對于一個已獲得成功并要求盡量避免風險的大企業來說，是不愿承受的。此時，戰略管理者就會認為，繼續從事已經熟悉的工作、原來的產品生產和服務并保持原有的市場份額是合理的，也是恰當的，過多的擴張也可能因估計不到理想目標與實際情況的差距而導致生產效率下降，況且調整戰略本身就是一種風險行為。所以，采取這種穩定型戰略比較容易，這時外部環境相對穩定，既沒有大的威脅，也沒有大的機會，管理者希望通過墨守陳規的辦法來解決不斷出現的實際問題，以求得企業的生存與發展。總之，這是一種穩中求進的戰略思考。抽資戰略的動作過程如下圖增加新的產品或勞務(但僅限于廣泛的市場研究后)，或靠在地域上擴大市場覆蓋面。在西方，公用事業、運輸、銀行和保險等行業中，許多企業都采用穩定戰略。2、擴張型戰略(expansionstrategies)“發展”是企業成長的核心，“增長”是企業發展的主體，“擴張”是增長的主要手段。從管理的角度講，增長是一種選擇，也是一種管理決策，它主要通過擴張型的戰略決策來實施。擴張型戰略又稱發展戰略(growthstrategies),也直譯為成長戰略，是最廣泛米用的戰略。企業采用擴張型戰略，有多種原因，主要是：許多企業的經營者把企業的發展同他們個人的工作業績及未來的前途聯系起來,也就是說,他們努力把事業發展作為自己領導有效性的標志。同時,許多西方企對企業高級經營者實施股票期權措施,作為激勵手段擁有股票的經營者必然會盡量發展企業促使股票價格上漲,從股票增值中盈利。企業投資者的期望。投資者,特別是對企業戰略選擇有較大決定權的投資者,期望通過企業高速發展為自己謀取經濟利益,通過對董事會施加壓力,使之通過強勢的發展戰略。對某些產業或企業來說,政府干預,比如,制定扶持,鼓勵擴張的政策給予特殊的優惠等也可能促成企業米取發展態勢的原因之一。企業的增長或擴張同樣具有規律性和周期性。根據現代企業發展的案例，我們同樣可以將企業增長或擴張劃分為五個階段，分別為計劃、啟動、滲透、加速增長和過渡階段。當然，企業實行擴張型的發展戰略時，環境中存在的機會必須與企業的內部條件基本吻合，這就是“需要”與“可能”的平衡。這樣，采取擴張型戰略就存在兩種可能的結果。如果外部機會與內部條件吻合，則發展戰略和會改善組織是經營效果。哈佛大學商學院和美國市場經營研究所舉辦的“市場戰略的利潤影響”計劃項目研究了北美57家主要的公司，發現在發展戰略和投資收益之間存在著直接和正相關關系。該研究表明，實現發展戰略的公司，和那些處于同樣環境的公司比較，銷售收入和利潤的增長都要快的多。而且，根據經驗曲線理論，采用發展戰略的企業所導致的組織規模和經驗的增長會帶來有效性的相應提高。盡管擴張型戰略對眾多企業都有很大的吸引力，但它也隱藏著風險。德魯克就說過：“發展就是冒險”，特別是對于資源和能力條件尚不足以支撐發展的企業來說，采用發展戰略所帶來的風險將更大。盲目過快的擴張在短期內可能的結果是會降低效率，從長期看則可能是災難，所以企業經營者應當預防“大就是好”的模糊觀念，避免把“餡餅”變成“陷阱”。由于企業擴張戰略的周期性或其規律性，驅使企業在實施擴張戰略時必須依據自身的內部條件與外部的依存環境在擴張的不同階段采用不同的戰略模式：啟動戰略，其基本目標是在獲得企業適度增長的同時，集中全部力量使企業盡快進入效益與擴張協調統一的良性循環軌道；滲透戰略，基本目標是在占領部分市場的基礎上，鞏固原有成果，并通過各種途徑積極擴大市場份額，加快企業的增長速度與擴張速度；加速增長戰略，其基本目標是充分利用外部機會和發掘企業的內部潛力，將加速擴張的時間維持得越長越好；過渡戰略，其基本目標是在企業達到擴張頂峰之時為企業提供一個鞏固、消化、調整和重組的機會，同時為下一個周期性的擴張作好準備。過渡戰略是企業擴張戰略的重要組織部分，它類似于周期規律性的“低谷”，同時又是下一個周期性的“起點”，常被人們忽略，也相對比較棘手，因為實施過渡性的戰略而進行反潮流式的調整通常需要付出不小的代價。實施擴張戰略的途徑可以說有許多，下面是幾種可供選擇的擴張型戰略：（1） 單一經營（singlebusiness）戰略單一經營戰略就是集中生產單一的或少數幾種產品或服務，面向單一的市場，或采用單一的專業技術，不開發或少開發新產品或服務。企業發展主要通過市場滲透和市場開拓，擴展市場或提高市場占有率，來實現生產規模的擴大和利潤的增長。采用這種戰略一般有幾種情況，一種是產業的性質所決定的，如采掘工業（礦山，油田，氣田等）、公用事業（電站，煤氣公司，公交，自來水等）交通運輸業、金融保險業、信托投資業等。另一種情況是在加工業中，有些企業或限于實力，或由于經營者的價值觀（把所有的雞蛋都放在一個籃子里），或因有關科學技術的發展速度比較慢（相對穩定的經營環境）等，也有采用這種戰略的。例如，過去長虹電器公司就曾經實行過“獨生子戰略”，這也屬于單一經營戰略。對于加工業來說，單一經營戰略的風險在于，如企業現有產品或服務的市場衰退，就會出現危機。單一經營戰略的理論基礎是規模經濟原理和經驗曲線原理。規模經濟是指當固定成本投入為一定量時，經濟規模越大，可變成本隨之成比例增加，而分攤到每一單位產品上的固定成本卻會成比例地下降，導致單位成本下降。經驗曲線，也稱為學習曲線，反映的是操作者反復從事某一工序的操作，隨著工作熟練性的提高，其工序的時間在一定限度內會逐漸縮短，因此，當企業所生產的某一產品規模擴大時，其單件的生產時間將會呈現下降的趨勢。當然，這一趨勢是緩慢的，而且當單位產品所需要的工時的下降可能會同時伴入中70%-95%入中70%-95%來自于某一業務,也劃歸為單一事業型或主導事業型的低層次的多元化。單位產品成本/工時例如,箭牌口香糖公司,它的全部精力都放在口香糖市場。2)同心多元化(concentricdiversification)戰略多元化公司的各項事業的關聯程度不同，造成了各個多元化公司的具體類型也不同。同心多元化也稱為相關多元化(relateddiversifiedtion)。當一家公司超過30%的收入不是來自其主導事業，且它的事業相互之間有著某種聯系時，該公司的多元化戰略就是相關型的。當這種聯系直接而且頻繁時，該公司就屬于相關約束型公司。其突出特點是，新增產品或服務與原有產品或服務在大類別上、生產技術上或營銷方式上是相似的、相關聯的，可以繼續利用本企業的專門技能和技術經驗、設備或生產線銷售渠道或顧客基礎。采用這種戰略一般不會改變企業原來所屬的產業部門。同心多元化既可以分散單一經營的風險，有可以充分發揮企業原有的專長，收到協同效果，且擴張起來比較容易。我國的一汽，二汽過去都僅單一生產卡車，現在已擴展到生產各種轎車、中型客車、專用車輛等等。青島海爾集團過去是專業生產電冰箱、冰柜、空調器等的廠商，現在已擴展到生產電視設備。四川琪達公司從生產襯衫起步，現在同時生產西服套裝、床上用品、針織品等。化工、石油化工等資金(技術)密集型產業中，實行同心多元化戰略的也有很多。此外，國外著名企業如通用、福特、豐田汽車，松下、索尼、東芝、日立等家電，杜邦化學品、強生、輝瑞等醫藥公司等都是實行這種戰略。復合多樣化(conglomeratediversification)戰略。與同心多元化戰略的區別是，新增加的產品或服務與原有的產品或服務毫不相干，不能利用企業原有的專門技能，設備、生產線等，所以這種戰略又稱為丕相關的多元化(unrelateddiversification)。采用這種戰略，一般是跨產業經營。這類企業舉例：江蘇春蘭先是制造空調，后又生產摩托；四川“劍南春”以酒為主業，兼營服務旅游、高科技應用、房地產開發等；杭州萬向集團擁有汽車零部件、基礎置地業、自然資源業、中介服務業四大主業。國外的例子，美國的非力浦?莫里斯公司除了萬寶路香煙，還生產啤酒，兼營軟飲料(七喜，已失敗)、專用紙張、包裝材料、房屋建造和設計等；可口可樂除飲料外，還收購了哥倫比亞電影公司等。跨產業經營最突出的優點就是可以充分利用不同產業的發展機會，通過向不同的市場提供產品或服務來分散經營風險，利用協同來提高企業的總體盈利能力和靈活性。當然，采用此戰略首先企業要有足夠的實力，其次，對多樣化業務必須妥善選擇，要牢牢抓住一個主業(corebusiness)。根據一項對美國《財富》雜志100家企業中的145家多樣化制造企業進行的調查，發現這些企業銷售總額的50%以上來自它們各自的主業。縱向一體化(verticalintegration)戰略。縱向一體化，也稱為垂直一體化，是企業在兩個方向上去擴展其經營業務的一種戰略。向產品銷售的方向發展，稱為前向一體化(forwardintegration).如向原材料供應的方向發展，成為后向一體化(backwardintegration)。無論前向還是后向，企業一般都要實現跨行業經營。最典型的是鋼鐵企業，自營礦山或自建電廠，耐火材料廠，包裝材料廠等，就是后向一體化；在全國重點城市設立銷售服務點，或用自己生產的鋼材加工門窗、家具等出售，就是前向一體化橫向一體化(horizontalintegration)^略o或稱為水平一體化戰略，指企業通過收購同行業競爭對手去擴張經營業務的一種戰略。20世紀90年代跨國公司最熱衷于這一發展之道。通過實行橫向一體化戰略，企業產品或服務的品種一般會增加，而且新的產品或服務與原有的相似、相關，所以同實行同心多樣化戰略的結果很相近。區別在于，同心多樣化戰略可以通過內部發展(如自行開發新產品或引進新產品)，又可以通過收購同產業的其他企業(其收購對象的產品不一定與企業自身的產品直接相互競爭)。實行橫向一體化戰略，則必然是通過收購競爭對手(它的某些產品必然與企業的產品在直接競爭)，而不是通過內部的發展。當然，這兩種戰略的差別很小。橫向一體化戰略在很多產業中已成為最手管理者重視的戰略，其中也包括銀行業。美國銀行總數已從19世紀80年代末的14000家減少到1996年的9000家，僅在1995年就有500家銀行宣布合并。分析家預測銀行業的橫向一體化趨勢會繼續下去，直到25家最大的銀行的市場份額提高到80%為止，這一過程可能需要10年才能完成。一體化戰略雖然有諸如增加獲利的可能性，加強成本和質量控制，發展規模經濟，降低費用，有利于企業整體創新，提高進入壁壘，防止競爭對手滲透等優勢，但是值得注意的是20世紀90年代以來一體化戰略的適用性正在逐步發生變化，橫向一體化兼并活動越來越盛行，而縱向一體化的情況卻大不如前。由于長期性的“關系型合同”既有市場交易的靈活性，又可以避免現貨合同所導致的許多交易費用，所以在西歐和北美的許多產業中，都出現了一股強勁的遠離縱向一體化的勢頭，特別是美國的一些產業部門正在減少采用在歷史上曾實行的一體化戰略，這在和大程度上是受到日本企業的啟發，因為許多日本企業都與自己的供應商建立起非常密切的合作關系。反映在兩個方面。一是企業重新定義與供應商的關系。生產商不再依賴于競爭性的報價供貨和書面合同，而更加注重長期合作所帶來的靈活性和密切協作關系。在汽車制造業和電子產品行業，大公司紛紛減少供應商數量，并推出供應商認證項目，由供應商自己證明能夠達到生產商提出的標準，這樣，雙方的關系就越來越少地依賴于法律形式的合同，而更加注重信任和長期盒子的互利互惠關系了。二是企業越來越多地將零部件和服務業務外包。受壓縮成本的驅動，企業對價值鏈的每一項活動都進行了詳細的考察，如果哪項活動外部供應商的效率更高，那么就將其外包。因此，與一體化戰略相反的分解戰略(disintegration)，奉行的就是在全球范圍內得到產品或零部件的供應。外購(outsourcing)這種方法正在被廣泛地采用。外包和反向二體化催生了一種新的組織形式：虛擬公司，這種公司的主要職能就是協調眾多供應商的活動。合并(merger)戰略。合并可視為一種擴張型戰略，也可看作實施上述擴張型戰略的手段。有幾種形式：A、真正意義上的合并，又稱統一(consolidation)。由A公司和B公司合并組成C公司，A公司和B公司都不再存在。B、 收購或兼并(acquisition)。A公司購買B公司的資產，繼承它的債務，或A公司購買B公司的全部股票，繼承B公司的資產和負債，A公司繼續經營，B公司不再存在。C、 控股(holding)。A公司購買B公司的大部分(但不是全部)股票，或向B公司注入大量資本金，達到控股的程度，A、B公司繼續經營，A公司稱為母公司，B公司則為A公司的子公司。⑺合資經營(jointventure)。合資經營同合并一樣，既可以看作是一種擴張戰略，也可看作是實施上述戰略的一種手段。其特點是兩個或兩個以上的企業共同出資組建一個新企業，該企業為出資者企業聯合所有。合資經營可以出現在一個國家的幾個企業之間，也可以出現在不同國家的幾個企業之間。。合資經營的主要原因有：便于進入外國市場；便于得到外國的資源；便于利用外國的人才和分銷渠道；便于分散經營風險。企業走國際化道路乃是歷史的必然，戰后西方企業為降低生產成本或繞過貿易壁壘，紛紛在發展中國家投資建廠，組織跨國生產。中國企業在經過20年的積聚后，已經初步具備了海外投資的條件，并且從長遠的發展來看，海外直接投資是實現企業擴張戰略可供選擇的有效途徑之一。企業對外直接投資主要采取三種形式：獨資、合資和合營。企業根據受資國的具體國情和企業擴張的目標及掌握優勢的大小來決定投資形式。在選擇投資形式時，企業通常考慮的問題有：(1)組織形式的選擇，由誰來控制國外的經營活動是子公司形式還是分支機構形式前者因具有在國外獨立的法人地位而有權控制企業在他國的活動，后者則不具備獨立性，一切受命于企業，對此應進行利弊權衡。(2)如果是合資形式，則必須對所有股權的比重做出考慮，一般受資國都會對合資企業中外資的比例做出規定，企業則要在此限度內做出決策。(3)誰對企業的對外直接投資的財務政策和經營政策負有最終責任。這就是說，無論采取何種直接投資形式都必須有一個專門的機構負責這方面的決策和實施監督與控制工作，而且企業管理階層特別要注意協調海外業務與國內業務的關系。總結起來，企業實現擴張戰略的主要途徑就有三條：企業實現擴張戰略的主要途徑途徑要素范圍主要手段 3、強化市場產品、產品線、市場產業內市場滲透、產品開發、地理擴大 緊多樣化經營經營品種和范圍產業內外內部發展，垂直、水平及跨行業發展縮國際化經營市場世界市場出口、許可證貿易、直接投資 同忖戰略(retrenchmentstrategies)企業無論是出于自身的原因，還是由于外部環境的威脅，都可能使自己的利潤水平、銷售水平等處于不斷下降的過程之中，這時企業有可能被迫實行緊縮型戰略。內因如企業在市場上處境艱難，市場份額在縮小；資金周圍不靈，原材料供應困難；企業原來執行的其他戰略沒有完成預定目標，造成經營上的困難；過去的戰略被證明是錯誤的，而新的更具進攻含義的擴張型戰略又缺乏必要的資源和財政的支持等。外因如普遍性的經濟不景氣，出口產品遇到所在國的抵制，國內需求不足，銀根緊縮，而企業內部條件又不足以克服外部的威脅因素，或者本行業所處環境已沒有多少機會，而其他行業卻具有巨大的潛在市場，企業能在那些行業中發揮自己的力量等，這些因素都會導致企業采取緊縮型戰略。有幾種可供選擇的戰略：轉向(turnaround)戰略。其實就是真正意義上的收縮或壓縮contractionorcut-back)。實行轉向戰略經常采取的措施主要有：A、 更換管理者，包括從高層到基層的管理者；B、 裁減人員或減少工時。企業可以通過減員來實施緊縮型戰略，這是西方企業面臨經濟不景氣或企業自身市場前景不好時經常采用的方法。如1990年Bethehem鋼鐵公司就已經開始進行大量的裁員，從1981年的83000名雇員削減到1993年的20000名雇員；C、 削減資本支出、研究開發費用、廣告和促銷費用以及一般經常性支出，并加強成本控制；D、 壓低產品產量，甚至將一些車間或生產線停下來。如花花公子企業公司在1982年ChristieHefner成為企業總裁時，公司已損失了5200億美元，他所采取的緊縮戰略包括在1986年關閉了著名的俱樂部，取消了其電視頻道，合并了許多部門，減少人員以降低成本并加強經營管理。1990年后，該公司盡管境況沒有發生完全改變，但已經有了明顯的起色。E、 一些閑置未用的資產；F、 加緊催收應收貨款；G、 強調集權，將原已分散的一些決策權收回來。（2） 放棄（divestmentordivestiture）戰略。放棄戰略也稱剝離戰略，較轉向戰略更進一步，就是企業買掉其下屬的某個戰略經營單位（子公司或事業部）、某個生產部門或某條生產線，以求獲得資金來解救自身的財務困難。當然，采用這一戰略會遇到許多障礙，如技術或經濟結構上的障礙。例如買掉某個下屬單位，就會影響企業技術上的成套性和經濟結構的合理性，對生產經營不利。總體戰略上的障礙。企業內部各單位之間的緊密關系和戰略依存關系，可能不允許放棄某個經營單位；管理上的障礙，放棄會使管理者受到挫折，并威脅到其前程。有時，放棄還同社會目標（如環境保護）相沖突。但是，剝離戰略有時也是非常有用的戰略，其原因在于現在越來越多的企業致力于集中加強自己的核心優勢，降低多元化經營的程度。1994年，美國公司完成的剝離總值達226億美元。1995年上半年實現了相當于市場價值167億美元資產的剝離，另有價值180億美元的剝離有待實現，1994年，進行剝離的公司股票市值在第一年平均上漲了%，而同期標準菩爾股票價格綜合指數僅上漲了%。（3） 依附（captivecompany）戰略。尋找一個“救星”，通常是它是最大用戶，爭取成為用戶的依者，借此生存下去這便是依附戰略。在80年代的美國，汽車零部件生產廠商（一般都是小型企業）經受不住經濟衰退的折磨，就紛紛采取這種戰略，投靠到大汽車公司和電子裝置公司的門下。這些依附者本身還是獨立存在的，但已同其“救星”簽約，規定將其產品的絕大部分（例如75%以上）供應給“救星”，在生產技術上接受“救星”的指導和嚴格監督，從而成為其“衛星”企業。在我國，資產重組過程中的鼓勵優勢企業兼并劣勢企業，有些劣勢企業被兼并后仍然存在，只不過成為優勢企業的下屬戰略單位或該集團的一個成員，就這些被兼并而又繼續存在的劣勢企業來說，可視為在執行依附戰略，不過，其依附程度較之上述的“衛星”企業還要更深些。而且，由于許多屬于政府的拯救國有企業的行為，所以對于兼并企業來說，實際上是在背包袱。（4） 破產或清算（bankruptcyorliquidation）戰略。如果未來前景不妙,那么最好的戰略可能就是趁人們還未形成某產業衰退不可避免的共識之前,在衰退的早期,企業按照《破產法》的規定，通過拍賣資產、停止全部經營業務來撤出該行業。這通常只有在其他戰略全部失靈的情況下才被迫采取的戰略。否則,一旦一個行業的衰退已經明顯,尋找買家就非常困難了.至于混合型戰略，其存在的原因和條件綜合上述三種戰略的情況。（三）企業整體戰略的提出企業如何依據自身的內部條件與外部環境，制定適應自身的總體戰略呢？可以從以下四個方面回答這一問題。1、根據企業的戰略任務和戰略目標提出企業整體戰略。企業的戰略思考起源于企業的功能定義。當企業任務改變的時候，企業的戰略必然會發生變化。如一個綜合商社性質的企業轉變以房地產實業開發為主的企業，其產品和服務內容將發生重大的轉變。如果該企業以前執行的是商業擴張型戰略，而此時就要執行混合型戰略，即一方面對商業要實行緊縮戰略，另一方面對房地產業和其他實業實行擴張型戰略，商業將不再是作為保證企業生存和發展的主要產業，在產業替代的序列進程中，該公司將使商業利潤的比重逐漸減少，而房地產業的利潤比重將不斷提高。一般地說，戰略將圍繞企業的任務而發展。另外，戰略目標提供了評價戰略的價值標準。因為戰略是實現戰略目標的手段，如果企業的戰略目標是尋求較高的利潤率，顯然，投資利潤率較高的戰略一定比投資利潤率低的戰略更受歡迎；如果企業的戰略目標是市場占有率，一項增加銷售額的戰略一定比提高銷售利潤率的戰略更占上風；如果企業追求多種目標，那么企業就有可能提出與之相應的多種戰略。2、利用對戰略問題的分析提出企業戰略。戰略問題是指企業的戰略環境、企業的內部條件與企業的戰略任務和戰略目標不相適應時所產生的問題，如圖所示：企業通過初步的環境分析和內部研究，制定企業的戰略任務，并依據戰略任務，戰略問題產生圖提出理想的戰略目標，然后再根據企業的任務，對環境和企業的內部條件進行定性分析，得出在這種條件下企業實際可能達到的目標，將這個目標與理想的目標進行比較若存在差距，則提出改變企業內部條件和影響外部環境變化的戰略。實際上，“差距”就是戰略問題，存在戰略問題，就要通過制定戰略來加以解決。3、針對當前戰略實施的結果與理想結果的差距提出新的戰略。若企業以市場占有率30%為戰略目標，可是在戰略實施了一段過程后，發現依照目前的市場戰略（價格戰略、市場細分戰略、市場滲透或擠壓戰略等），企業的市場占有率只能達到20%，這就形成了戰略的“績效差距”（如下圖a）。為了實現30%的市場占有率目標，企業必須

調整戰略，舊的戰略必須放棄，應提出新的戰略，通過新戰略來消除績效差距（如下圖b）。新戰略的效果減去目前戰略的效果即是績效差距。可預料到的結果績效差距目刖的戰略略理想的結果(a)增加收入彈性大的商品的生產開發新市場一旦國有大企業搞活了，本部 >門障礙被消除敵退我進利用全部機會盡可能避人可預料到的結果績效差距目刖的戰略略理想的結果(a)增加收入彈性大的商品的生產開發新市場一旦國有大企業搞活了，本部 >門障礙被消除敵退我進利用全部機會盡可能避人耳目地做事敵進我退如果人均收入高速增長增加研究與開發費用向商業銀行借款增加投資(c)企業戰略的提出4、利用假設提出企業戰略。根據事物的因果聯系，以推論的形式提出企業戰略，只要前提發生，就一定會產生邏輯結果，企業可根據這種結果的狀態來提出與之相應的戰略。如小企業的競爭戰略（如上圖（C）），箭線的左面是戰略管理者對外部環境提出的戰略假設，箭線的右面是戰略管理者依據假設提出的戰略推論。如果假設前提不存在，則戰略推論也不存在；如果假設是正確的，則戰略推論就成為備選的戰略方案之一。（四）戰略權變理論管理學家們很長時間以來一直都強調戰略是由環境決定的，戰略的內容將依賴于企業各自所賴以生存的特殊因素，因此難以從豐富的戰略實踐中概括出帶有一般性特點的戰略理論原則和命題。但是，隨著單個企業戰略研究的充分展開，管理學家們開始將諸多關于企業戰略的偶然性概括為戰略權變理論。個別的偶然性的戰略理論都有一個共同的特點，即根據企業所處的內部和外部的戰略條件，隨機應變地制定企業戰略對于本企業來說，其他企業的戰略理論和方法只能作為參考，而不能機械照搬。然而戰略權變理論并不因為上述帶有悲觀色彩的結論而就此為止，戰略權變理論家通過對大量企業制定戰略的比較研究，力求概括出決定企業戰略提出和選擇的關鍵的環境變量和企業內部條件變量，如研究市場占有率對企業獲利能力的影響；分析處于某種限定條件下（產品處于成熟期或淘汰期）的市場占有率對獲利可能性的影響；分析影響獲利可能性的主要戰略因素等等。通過大量的比較研究，戰略權變理論家提出了一系列有關企業戰略的經驗性假說，以作為企業制定戰略的規范。關于企業和公司戰略的德魯克假說：（1） 企業在競爭中相互依賴性越大，其戰略進攻的可能性越小。（2） 企業選擇的市場越是易變，企業的戰略反應越需靈活。（3） 進攻型戰略經營的企業將比反應型、防守型戰略經營的企業更有效率。（4）限定在專門市場領域的小企業的戰略經營比廣泛經營的企業更有效率。（5）對部門中的領頭企業來說，最好的戰略是創新、密集銷售。（6）對于易變性很低的成熟產業來說，采用穩定型戰略能保證企業獲得最低限度的效率。（7）具有很長技術鏈的企業，通過垂直一體化發展則更有效率。（8）使用中間技術的企業，通過擴大所服務的地域來發展能更有效率。（9）占有較大市場份額的公司，選擇聯合化發展的戰略更有效率。（10）占有較小市場份額的公司，選擇集中發展的戰略更有效率。（11）處在高速發展市場中的公司，選擇集中發展和綜合發展的戰略更有效率。（12）最有效率的加入戰略是聯合發展。（13）當公司對產品技術一無所知時，當速度是競爭性的關鍵因素時，當其他公司控制著關鍵資源和技術訣竅時，獲得性戰略是最好的。pims模型一市場戰略對利潤影響的經驗性研究。PIMS模型是美國營銷學會承擔的一項科研計劃，其研究目的是為企業的最高管理者、部門的管理者和計劃人員提供有關在不同的競爭條件下各項所能預期的利潤，該模型分析了美國57家公司在1970-1972年間的數據，見下表：公司數量57個IMS業務數量620項業務公司類型百分比（％）樣本消費品制造1、市資本品制造場原材料生產構件生產份生活必需品生產額服務和銷售與合計獲利能力的聯系。市場份額（％）7以下市場份額（％）7以下7-1414-2222-3636以上投資回收率（％）收率的關系市場份額與投資回這里的投資回收率是指凈營業收入與平均投資額的比率。市場份額是指在給定的時期內，某種業務的貨幣營業額與同一市場上所有競爭者的總營業額的比率。2、產品質量對市場份額的影響。在市場份額小于12%的那些業務中，低質量業務占47%，高質量業務僅占23%，而在市場份額大于26%的業務中，低質量的僅占20%，高質量的占50%，足可見質量對市場份額的影響，說明企業要提高市場份額，質量也是戰略思考中的一個因素，見下表市場份額（％）不同質量業務（％）12以下12-26市場份額（％）不同質量業務（％）12以下12-2626以上*低質量473320中等質量303630高質量233150影響產品對市場份額的3、市場份額、產品質量對投資回收率的影響。市場占有率在12%以下的低質量業務，其投資回收率僅為%，而市場占有率在26%以上的高質量業務，其投資回收率達%，下表反映出市場占有率和產品質量都直接影響到獲利能力。低質量平均質量高質量12以下12-26市場份額產品質量低質量平均質量高質量12以下12-26市場份額產品質量對投資回收率的影響4、 市場份額、研究與開發費用對投資回收率的影響。

市場占有率在12%以下的業務，其投資回收率同研究與開發費用的比率成反比關系，說明當市場地位很弱時，高的研究與開發費用會損害其獲利能力，但是當市場份額增長時，高的研究與開發費用會增加投資回收率，見下表：投資回 \市場份額（％）收率（％） \投資回 \市場份額（％）收率（％） \研究與開發 \費用及銷售的比率（％）、12以下12-2626以上*低（％以下） \中（％%）高（％以上）的影響對投資回收率場份額、研究與5、投資集約度對投資回收率的影響。投資集約度越高，投資回收率越低，見下表：投資集約度（％）40以下40-5555-6565-9090以上投資投資回收率（％）集約度對投資回收率的影響6、企業規模對投資回收率的影響。企業規模（百萬美元）750以下750-15001500以上企業平均投資回收率（％）規模對投資回收率的影響PIMS為企業制定戰略提供了一些有益的數據資料。雖然，戰略理論是一種帶有隨機應變特點的權變理論，但是，如果通過大量的個別企業的綜合分析，仍然能得出一些一般的結論。PIMS方法對于完善我國的企業戰略理論，具有一定的借鑒意義。（五） 戰略選擇案例我國某大都市的某經濟建設開發公司的戰略選擇案例如下：該公司是一個以商業為主的工商企業，1994年利潤為5000萬元，公司領導準備對公司的經營結構進行戰略性調整。1995年初，請來一批專家為企業制定發展戰略方案，該方案的主要部分如下。1、戰略分析企業最高管理當局的要求是實現企業的戰略轉變，改變企業的任務和執行的功能分析和探討企業的主營業務從流通領域轉向實業開發的可能性，以克服商業經營的不穩定性。這樣的戰略分析將主要是環境分析，目的是從環境中發現企業從事實業的機會。以下為分析摘要，具體過程略去，應力求從系統的角度把握。（1）經濟環境。包括：A、 今后一段時期，我國經濟將會以較高的速度穩定增長。B、 傳統工業競爭激烈，若沒有新技術、新產品、新工藝，沒有國外的資金和技術，新加入者很難取勝。C、 經濟高速發展，暴露出我國基礎設施薄弱和原材料、能源缺乏的特點，改變這種狀況缺乏大量資金。D、 隨著人們收入的提高，對有形商品的需求將產生“家用電器一一住宅一一汽車”消費系列。E、 第三產業需求旺盛，但供給不足。F、 高級信息業、技術與管理咨詢的需求旺盛，但人才資源缺乏，在市場機制的作用下，知識產品的價格將上漲。（2） 與公司直接相關的經濟環境狀況。包括：A、 商業環境。目前公司大宗商業利潤來源具有暫時性的特點，所以這類商業缺乏生命力。B、 當地房地產業環境。土地極端稀缺，房產欠賬太多，住宅商品化是發展的必然趨勢；但開發限制太多，項目審批時間長，市政府規劃之外的用地勢必競爭激烈；建筑三材緊張將影響房地產業的發展；如想參與此行業，必須與各級政府有極為密切的關系。C、 技術環境（略）。2、戰略設計（1）戰略任務設計。本公司可能選擇的產業：A、 房地產業。B、 信息業、軟件開發和技術管理咨詢業。D、 家用電器制造、汽車制造業。E、 服務業。F、商業。（3） 環境和內部條件研究。可分為：A、 內部資源分析，如人力資源、土地及房地產資源等。B、 外部資源分析：如人力資源，即本地區高級人才資源、本地區一般人力資源；土地資源，即本地區的建設規則、危房改造規則；資金資源，即金融資源、預算外資金；建材供應狀況；政府和企業的關系。C、 評價結論：內部資源有限，外部資源相對充裕；高技術人才稀缺；可用于長期營運的自有資金較少，但能融通的外部資金較充足；與政府關系密切在政府的發展設想中，正在考慮將本地區房地產業作為戰略重點產業。（3） 財務分析。目前的經營方式獲利風險大，資金應集中控制，盡快開拓其他產業，減少財務風險，提高財務安全性。3、戰略選擇階段（1） 可長期獲利的產業是房地產業、軟件開發和咨詢業、汽車制造業；可短期獲利的產業為家用電器、商業服務業。但房地產業和商業受改革進程和政府政策的直接影響，風險較大，家電業、汽車制造業需大量投資，且由于現有國有企業實力雄厚，較難進入。其他產業風險較少。（2） 戰略任務說明書。公司應成為與、公司并列的全國性大公司。要擴大實業，需大量資金。因此，追求利潤是本公司經營的主要目的。公司的聲譽是公司的無價之寶，公司的聲譽是穩定發展和長期利益的保證。因此，公司將以行動來提高聲譽。公司的社會責任是推進科技進步、改善社會環境和提高人民生活。房地產業是公司的戰略重點，除此之外，還將重點發展二三項實業，該實業應具備以下條件：A、 初始投資較少；B、 競爭者少；C、 需求的收入彈性大；D、 技術密集型；E、 與公司現有的人力資源相適應。（4） 產業開發戰略。其中：A、短期產業商業；B、 中期產業——二三項實業；C、 長期產業——房地產業。（5） 企業資源開發戰略。基本戰略是努力挖掘社會資源，對公司內部資源進行合理調配。具體包括：A、 人力資源戰略：利用高薪、待遇和公司的影響吸收社會人才。B、 資金資源戰略：提高經營盈利水平，增大自有資金；同銀行建立良好的關系；提高資金的使用效率。C、 土地資源戰略：根據規劃，獲得土地開發權，爭取成為政府的土地開發代理；通過租用、合營等方式獲得房屋的使用權；充分利用現有建筑。D、 權力資源戰略：制定同政府打交道的基本準則；建立多條聯系渠道。二、決策技術（一）風險條件下的企業戰略決策風險條件下的戰略決策是選擇那些帶有一定風險的戰略方案。企業的許多戰略方案，其實施都帶有一定的風險。也就是說，戰略管理者在制定該方案時，就已估計到該方案所依賴的環境變量之中和在方案的執行過程中，有多種可能的狀態或多種可能的變化。如企業依據擴張型的戰略制定了提高產品市場銷售額的方案，此時，企業已經預測到該產品的市場需求將會提高，但是擴大的市場容量有多大部分分配給本企業，這不僅取決于企業的競爭戰略，還取決于其他企業的競爭戰略和一些尚不了解的因素。然而，根據經驗或者是預測和主觀假設，戰略管理者又大多能估計到市場對企業產品的需求狀態，即需求量是高的、低的、還是中等，并且也能估計到上述三種需求狀態在方案執行過程中各自出現的概率。如市場對本企業產品出現高需求量的可能性是70%，相應地戰略管理者有70%的把握認為消費者會增加對本企業產品的購買，這種把握可能是基于過去的經驗，也可能是本企業的信譽，或者是商標的誘惑力。然而，還有25%的可能是市場對本企業產品出現中等水平的需求，另外5%的可能性是市場對本企業產品僅出現低的需求。市場需求量的不同，必然影響到該產品所能獲得的利潤。用概率來描述三種狀態出現的可能性就是：高的需求P=1中等需求P=2低的需求P=3其中，P（i=1、2、3）為三種狀態各自出現的概率。i如果企業的戰略目標是利潤額最大，這就必然導致企業用利潤額來表現高、中、低三種狀態。假如，實現利潤額最大化的目標不僅僅只是通過提高該產品市場銷售額這一條途徑，還可通過增加新產品的市場投入來獲得，而新產品的市場需求同樣表現為三種狀態，即高、中、低，三種狀態的出現概率可能是、和，也可能是、和，并且各自也有三種狀態的利潤收益，則要實現利潤最大化的目標，應該采取哪個方案呢是提高老產品的市場需求，還是投入新產品這就涉及到風險條件下企業戰略方案的選擇問題。風險型決策，也叫統計型決策或隨機型決策。它應該具備五個條件：1、存在著一個決策人企圖得到的明確的目標。在上例中，目標是利潤最大化。2、存在著決策人可以選擇的兩個以上的行動方案，在上例中是提高老產品的銷售額和將新產品投入市場。3、存在著不以決策人主觀意志為轉移的兩種以上的客觀狀態，在上例中，市場需求表現為高、中、低三種狀況。4、不同行動方案在不同的狀態下的損益值可以計算出來。5、未來將出現哪種狀態，決策人不能肯定，但其出現的概率，可以預先估計出來具備了這樣五個條件的決策問題，就是一個風險型決策問題。現有一個企業正在考慮是否生產某種服裝，如果生產應采取什么方式是大批量生產，還是小批量生產顯然，這將取決于服裝的市場需求。在未來中，市場需求的可能狀態是高、中、低三種，根據市場預測，它們的出現概率分別是、和。企業的戰略目標是利潤最大化，由于企業生產的規模和銷路不同，企業所獲得的利潤也不同，企業對各種狀態下的利潤作了計算。這家企業應該選擇哪個方案？未來的市場需求狀態高中低同的出現的概率帀場大批量生產（方案）的利潤額10000060000-50000小批量生產（方案）的利潤額5000030000-10000狀態下的選擇方案要依據該方案對戰略目標的實現程度來決定取舍。既然該廠的戰略目標是利潤最大化，我們就以利潤作為期望值標準。我們可以分別計算出大批量生產和小批量生產的期望利潤，將兩者進行比較，在兩個方案都冒虧本風險（方案1在銷路低時要虧50000元，方案2要虧10000元）的條件下，選擇一個值得冒風險的和符合期望利潤最大化原則的方案。期望損益m的計算公式為：m=EPXijij式中：m 第i個方案的期望損益，本例為兩個方案，i=l、2。iP——各種需求狀態出現的概率，在本例中，高需求的概率為，中等需求概率為,j低需求概率為。X——各方案在各種需求狀態下的損益值，在本例中，即為表中的利潤數額。ij根據這個公式，兩方案的期望利潤為：m=X100000+X60000+X（-50000）1=30000+30000-10000=50000（元）m=X50000+X30000+X（-10000）2=15000+15000-2000=28000（元）m>m12根據利潤最大化的要求，顯然m方案即大批量生產的方案案優于小批量生產的方案。1上例計算是以最大期望值（即利潤最大化）為標準的，也可采用最小期望值為標準，100000（元）100000（元）60000（元）-50000（元）50000（元）-30000（元）10000（元）決策樹圖如成本參數、最少的生產過剩、最少報廢等。在實際應用中，也經常采取決策樹的方法，仍舉上例加以說明，見上圖。結點2=X100000+X6000+X（-50000）=50000（元）結點3=X50000+X3000+X（-10000）=28000（元）決策樹具有一目了然的特點，有利于解決多方案的風險決策。上例中的兩個方案，都是生產同一種產品——服裝，區別點是采取不同的生產方式。但是在實際的方案選擇中，為實現利潤的最大化，并不僅僅是同質產品的方案選擇，還大量存在著異質產品的方案。如在擴大老產品的生產方案和投入新產品的生產方案之間進行選擇時，不同質的產品在未來就有不同的需求狀態，按照市場需求高、中、低的排列，老產品的概率為、和，新產品的概率為、和，見下表：兩種產品的市場需求狀況市場需求高中低自行車的概率摩托車的概率損益值（萬元）自行車50201摩托車10030-50根據表中資料可繪制決策樹圖：結點2=X50+X20+X1=（萬元）結點3=X100+X30+X（-50）=49（萬元）雖然生產摩托車的方案風險較大，當銷路低時，要虧本50萬元，而自行車方案則比較穩定，但計算結果表明，摩托車方案的期望利潤比自行車方案的期望利潤要高出萬元這對于實行擴張型戰略的企業來說，顯然生產摩托車的方案優于生產自行車的方案。（二）不確定條件下的企業戰略決策前面講述的風險型決策問題必需具備五個條件，若去掉最后一個條件（概率不可估算），該決策問題就轉化為不確定條件下的決策問題。例如企業準備投入一種全新產品的生產，該產品的市場需求量大致可定為高、中、低三種自然狀態，但其出現的概率全部未知。在這種情況下，對一個未問世的產品來說是極可能發生的，而在風險決策中，由于戰略家有過去的經驗，因此能大致確定其發生的概率。對于這種完全不確定條件下的決策問題，目前存在著幾種分析方法。1、最大收益值中的最大法（大中取大法）現有一種產品，企業可采取三種方案生產：新建一個企業，改造原有企業和利用合同轉包外協加工。該產品的市場需求狀態有四種：高、中、低、無，由于產品是一種全新產品，各需求狀態出現的概率無法估計，下表中列出各種狀態下的收益值。^市場需求行動方案高中低無最大4/ 、?丿J,|~r I_ff \/.各方案取大收益值收益新 建7030-40-8070值中改 建5025-25-4550的最合同轉包3015-5-1030大法（單位：萬元）這種方法的具體做法是：首先，在各種方案的收益中取最大值；然后，在選擇最大值的方案中，再選擇收益最大的方案作為決策方案。如上表中，三個方案的最大收益值分別為70萬元、50萬元和30萬元，而在最大收益值的方案中，最大收益為70萬元，根據大中取大的原則，顯然應該選擇新建作為行動方案。這種方法，又稱為樂觀決策法或冒險決策法。2、最小最大后悔值法（大中取小法）當事后某種自然狀態出現時，就會明確哪個方案是最優的，即其收益為最大。如果決策人當初并未采取這一方案，此時就會感覺后悔。最大收益值與所采取的方案的收益值之差，稱作后悔值。按照這種分析方法，先找出各個方案的最大后悔值，然后，選擇最大后悔值為最小的方案作為最優方案。以上表為例，三個方案的最大收益值分別為70萬元、50萬元和30萬元，將對應于各種自然狀態的各項收益值從相應的最大收益值中減去，求出后悔值。如：新建方案的各自然狀態的后悔值如下：需求量高時的后悔值=70-70=0需求量中時的后悔值=70-30=40需求量低時的后悔值=70-（-40）=110需求量無時的后悔值=70-（-80）=150然后再計算其他兩種方案在各自然狀態時的后悔值，填入表內，并對各方案的最大后悔值進行比較，再根據最大后悔值為最小的方案為最優方案的原則選擇行動方案。各方案自然狀態時的后悔值見下表。市場需求行動方案高中低無小最最大后悔值 亠二大后新 建040110150150 悔值改 建025759595 法合同轉包015354040 （單位：萬元）各方案的最大后悔值分別為150萬元、95萬元和40萬元，其中，各方案最大后悔值中的最小后悔值為40萬元，顯然，按照最小最大后悔值法，應該選擇合同轉包作為行動3、最大的最小收益值法（小中取大法）按照這種方法，首先找出各方案的最小收益值，然后選擇最小收益值為最大的方案為最優方案。這種方法是以最小收益值作為評價方案的標準，注意的重點放在收益不低于一定的限度，或者損失不超過一定的限度，是一種比較悲觀保守的分析方法，見下表：市場需求行動方案高中低無大最最小收益值 —小收新 建7030-40-80-80 益值改 建5025-25-45-45 法合同轉包3015-5-10-10 （單位：萬元）最小收益值分別為（-80）萬元、（-45）萬元、（-10）萬元，其中最小收益值中的最大值為（-10）萬元，顯然，根據小中取大法，應選擇合同轉包作為行動方案。4、等可能性準則（Laplace準則）這種判斷準則是對自然狀態的發生概率實行一視同仁的原則，即認為每種自然狀態是等可能發生的，每種狀態發生的概率為1/n,n為自然狀態的種類。還是以上面例子為例，四種可能的狀態,每種可能性的概率為四分之一（），則每個行動方案的期望值為：新建的期望值為：70X+30X+（-10）X+（-20）X=（萬元）改建的期望值為：50X+25X+（-25）X+（-15）X=（萬元）合同轉包的期望值為：30X+15X+（-5）X+（-10）X=（萬元）這樣，通過對每個行動方案的期望值進行比較可以看出，新建應該是被選擇的方案。5、樂觀系數法（Hurwicz準則）這種方法是用一個樂觀系數來平衡最樂觀與最悲觀的情況，從而得到一個折衷值，這種觀點既不對客觀事實抱有非常樂觀的態度，但也并不十分悲觀。其具體做法是取一個樂觀系數a（0<a<1）,然后用樂觀系數去乘最樂觀的損益值，用（1-a）去乘最悲觀的損益值，其和最大者便是應該選擇的方案，也就是最樂觀與最悲觀狀態的加權平均。。與（1-a）分別為兩者的權數，關鍵是a的選擇問題，因為隨著a的改變，可能會出現不同的結果。我們仍以前面的例子為例，若取a=,則每個行動方案的期望值為：新建的期望值為：70X+（-20）X=7（萬元）改建的期望值為：50X+（-25）X=（萬元）合同轉包的期望值為：30X+（-10）X=2（萬元）通過比較可以看出，新建應該是被選擇的方案。實際上，等可能性準則與樂觀系數法只不過是將不確定型決策轉化為風險型決策問題，然后按照風險型決策的辦法選擇出相應的方案。三戰略計劃的制定無論是前面所論述的戰略任務、戰略目標，還是本講所講述的企業整體戰略的選擇，以及企業各種資源的戰略性安排，都需要事先作出規劃與決策，從而有步驟地、系統地實施整個戰略，即戰略計劃，它是以未來為主導的長期計劃。（一）戰略計劃的結構戰略計劃的最終表現或最終成果是一個計劃文本，以對企業戰略期中各種經濟活動作出縝密的安排。但由于外部環境的復雜性，更因為戰略計劃長時間的跨度特點及范圍的全面性，使得要保證戰略計劃的科學性及指導性，戰略管理者就必須為企業制定一個完整的、復雜的戰略計劃文本，以復雜的辦法來解決復雜的問題。戰略計劃的結構由一系列互相聯系、互相依存的戰略計劃文本構成，在這個結構中，各計劃文本依據一定的層次排列。一個典型的戰略計劃大致包括下列內容：（1）企業戰略任務說明書的編制。戰略任務是什么為什么會有這些戰略任務企業的戰略任務的方案選擇，以及戰略任務對企業生存和發展、對社會的貢獻等均需說明。（2）與戰略任務相關的外部環境的描述。在企業確定了某項任務后，企業必須詳細闡述與此相關的外部環境的基本狀況，環境中存在的機會和威脅，競爭對手的實力和弱點，然后設計企業與外部環境的關系模式，尋找和發現適應環境、改變環境的可能性和戰略。（3）與戰略任務相關的企業內部條件分析。涉及到企業內部的有利因素是什么不利因素是什么若要實現戰略任務，企業內部條件的目標模式是什么內部條件變動的可能戰略是什么（4）企業的戰略目標設計。根據戰略任務的要求，設計內容包括企業理想的戰略目標是什么目標體系的結構如何安排（理想的戰略目標取決于期望的環境和期望內部條件的目標模式）要實現企業的戰略目標，企業應如何確定其總體戰略，是擴張、緊縮、鞏固還是混合（5）制定實現企業戰略的發展和行動計劃。包括企業的產品開發計劃、固定資產投資計劃、人員培訓計劃、科研計劃、技術改造計劃，以及企業內各基層單位的計劃。（6）制定戰略的應變計劃。企業的戰略計劃奠基在預測分析和主觀假設的基礎之上，如果預測失誤，假設不符合實際，為了避免或減少損失，企業應該怎么辦？該計劃的前提是“如果出現……就這么辦”。（7）企業財務的戰略計劃。該計劃必須對上述內容進行財務估算、財務預測，闡明企業在戰略期中的現金流量。1、企業的任務計劃企業的任務計劃是戰略計劃結構中最高層次的計劃。該計劃工作的主要內容有三項：（1）檢查和評價企業在完成當前任務和目標時，企業同外部環境的關系企業存在哪些機會和威脅企業內部的優勢和劣勢企業已采用的戰略是否有助于實現企業的任務和目標其最終評價的結論是企業當前的任務是否還能延續若能延續，其時間有多長是否要修正戰略目標體系或者調整企業的戰略（2）在企業任務不確定條件下的企業未來環境和內部條件的分析，應用未來技術對環境進行預測。包括環境中存在多少機會什么機會最有利于企業的生存和發展與最有利于企業取得競爭優勢什么機會同企業當前的任務即企業當前的生產方式最為接近企業在未來發展中，最富有創造力或者說最有利于企業取得競爭優勢的內部要素是什么（3）闡述本企業的戰略任務，制定本企業的戰略目標和分階段目標，制定企業從目前狀況過渡或轉變到將來狀況的總體戰略。上述內容構成了企業任務計劃的文本。企業的任務計劃是其他戰略計劃制定的依據，是指導企業戰略工作的綱領性文件。2、企業的發展計劃企業的發展計劃是低一層次的計劃，其主要任務是在企業任務計劃的指導下，規劃決定生產新一代產品或提供新的服務內容。該計劃工作的主要內容有：（1）根據企業任務所確定的新產品或新服務的開發，明確環境的內容，進行未來的外部環境研究，預測分析環境，尋找和發現與該產品或該類服務相關聯的外部環境中存在的機會和威脅，研究該環境是否有可能被企業影響和改變。（2）根據企業的任務所確定的新產品、新服務，研究分析企業的內部條件，發現企業內部條件的優勢和劣勢、實力和弱點，并說明若要實現和保持優勢，企業在內部應創造哪些內部條件等。（3）對企業當前生產的產品和服務進行清理和整頓，制定產品和服務的削減計劃和淘汰計劃，詳細規定削減和淘汰產品、服務的種類及與此相關的生產組織；規定的削減和淘汰的時間、采取的方式，是企業完全停止生產，還是轉