1、 戰(zhàn)略性人力資源管理基于哪5個種理論（P8）一般系統(tǒng)理論、行為角色理論、人力資本理論、交易成本理論、資源基礎(chǔ)理論。2、 與傳統(tǒng)人力資源管理相比，戰(zhàn)略性人力資源管理更加突出了6個性：（P12）管理和開放性和適應(yīng)性、管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性、管理的針對性和靈活性。3、 戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標(biāo)準(zhǔn)的確立從以下5個方面進(jìn)行（P12）基礎(chǔ)工作的健全程度、組織系統(tǒng)的完善程度、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度、綜合管理的創(chuàng)新程度、管理活動的精確程度。4、 企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點有6條（P14）目標(biāo)性、長遠(yuǎn)性、全局性、綱領(lǐng)性、計劃性、應(yīng)變性競爭性和風(fēng)險性。5、 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義6條（P17）略重要有利于使企業(yè)明確在未來相當(dāng)長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點；有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間；有利于發(fā)揮人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位；有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢；有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識；有利于全體員工樹立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工士氣，增強(qiáng)信心，努力工作。6、 企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的實施應(yīng)從以下5個方面入手（P34）認(rèn)真組織落實；實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置；建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)；有效調(diào)動全員的積極因素；充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實施中的核心和導(dǎo)向作用；7、 企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點6點（P44）2017.11簡答管理活動的協(xié)商性管理體制的新型性管理內(nèi)容的復(fù)雜性管理形式的多樣性管理協(xié)調(diào)的綜合性利益主體多元性與多層次性。8、 母公司的主要職能5條（P47）生產(chǎn)，經(jīng)營、計劃的協(xié)調(diào)與控制；組織管理與協(xié)調(diào)；財務(wù)管理；投資的協(xié)調(diào)與控制；子公司高級職員的聘任。9、 企業(yè)集團(tuán)管控的內(nèi)容5條（P51）管控基礎(chǔ)；管控體系；職能與業(yè)務(wù)管控；管控機(jī)制；管控環(huán)境。10、 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則5條（P64）管理高效原則；顧客滿意原則；合理利用資源原則；適應(yīng)外部環(huán)境原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。11、 組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計中外部環(huán)境分析進(jìn)行調(diào)查研究的方法5種（P74）訪談法、問卷調(diào)查法、比較研究法、頭腦風(fēng)暴法、資料分析法“訪問比頭資”12、 在企業(yè)集團(tuán)中對各級組織機(jī)構(gòu)的工作效率進(jìn)行評定的指標(biāo)有5種（P79）決策機(jī)構(gòu)的反應(yīng)速度；決策機(jī)構(gòu)的效率和效果；機(jī)構(gòu)的執(zhí)行能力與執(zhí)行效率；（執(zhí)行機(jī)構(gòu)的能力和效率）公文的審批效率；公文的傳遞效率。13、 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的前提5條（P84）選擇題都沒考過社會需求、科技進(jìn)步發(fā)生變化；集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)方向發(fā)生變化，集團(tuán)產(chǎn)品更新?lián)Q代；業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)流程、銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)生變化；集團(tuán)高管層以及員工素質(zhì)發(fā)生變化；集團(tuán)公司進(jìn)行并購、剝離，下屬企業(yè)的地位發(fā)生變化。、 ,?：/、M|/V—i/戰(zhàn)略中心、人力資源中心、資本中心、制度中心、文化中心15、 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原理包括5條（P88）幅度與層級的原理；核心的原理；能級的原理；系統(tǒng)的原理；協(xié)作制衡的原理；權(quán)責(zé)對等的原理。16、 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)要素6條（P89）（很少考簡答）職能分工、業(yè)務(wù)流程、協(xié)作關(guān)系、權(quán)力分層、控制幅度、責(zé)任鏈17、 企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的內(nèi)容6條（P102）（結(jié)合人力資源管理6大模塊記憶）人力資本的戰(zhàn)略管理；人力資本的獲得與配置；人力資本的價值計量；人力資本的投資；人力資本的績效評價；人力資本的激勵與約束。18、 企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實施主要與哪些因素有關(guān)？5個（P110）集團(tuán)公司及成員企業(yè)各級管理者的素質(zhì)；組織結(jié)構(gòu)；企業(yè)文化和價值觀；資源分配；計劃控制與員工激勵制度。第二章招聘與配置1、 勝任特征按內(nèi)涵的大小，可分為6種（P117）14.11-2簡答元勝任特征；行業(yè)通用勝任特征；組織內(nèi)部勝任特征；標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征；行業(yè)技術(shù)勝任特征；特殊技術(shù)勝任特征。2、 構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序5步（P123）11.5簡答定義績效標(biāo)準(zhǔn)；選取分析效標(biāo)樣本；獲取效標(biāo)樣本中有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料；建立崗位勝任特征模型；驗證崗位勝任特征模型。3、 沙盤推演測評法的特點5條（P135）16.11案例場景能激發(fā)被試者的興趣；被試者之間可以實現(xiàn)互動；直觀展示被試者的真實水平；能使被試者獲得身臨其境的體驗；能考察被試者的綜合能力。4、 公文筐測試的特點5條（P138）12.11案例適用對象為中高層管理人員；從技能和業(yè)務(wù)角度對管理人員進(jìn)行測驗；對評分者要求較高；考察內(nèi)容范圍十分廣泛；情景性較強(qiáng)。5、 職業(yè)心理測試的種類5種（P147）15.11簡答學(xué)業(yè)成就測試；職業(yè)興趣測試；職業(yè)能力測試；職業(yè)人格測試；投射測試。6、 霍蘭德職業(yè)人格類型6種（P149）16.11案例常規(guī)型、現(xiàn)實型、社會型、研究型、管理型、藝術(shù)型。7、 投射測試的不足5條（P150）13.11簡答憑主試者的主觀推斷測試結(jié)果，其科學(xué)性有待進(jìn)一步考察；計分和解釋相對缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，人為性較強(qiáng)，重測信度較低；X-ZSZ1ZJ/、/Jl/vrI LVI7/U,'CXVIJ<zv"1"UJ，應(yīng)用時存在不便；評分難以量化，結(jié)果難以解釋，被試者的反應(yīng)易受情境的影響。8、 選擇測試方法時應(yīng)考慮的因素5條（P152）時間、費(fèi)用、實施、表面效度、測試結(jié)果9、 投射測試有哪幾種方法5種（P154）15.11簡答聯(lián)想法、構(gòu)造法、繪畫法、完成法、逆境對話法10、 基于工作崗位分析的招聘與甄選中應(yīng)克服的問題6條（P164）（案例中招募不成功）招聘人員對人才空缺崗位缺乏深入全面的了解和分析；無法將必要的技能水平和經(jīng)驗與最恰當(dāng)?shù)募寄芩胶徒?jīng)驗要求區(qū)別開來；未能對面試小組進(jìn)行正確的培訓(xùn)；未能對面試小組進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合；未能有效地進(jìn)行背景審查或利用背景審查的結(jié)果；在甄選過程中受非理性情感因素的影響。11、 行為面試流程設(shè)計的主要步驟5條（P177）17.5簡答全面分析崗位信息；選定必測勝任特征指標(biāo)；設(shè)計行為面試體系；評估設(shè)計出的體系；行為面試流程的實施。12、 實行晉升策略應(yīng)采取的措施6條（P195）管理者應(yīng)該強(qiáng)調(diào)企業(yè)的內(nèi)部晉升政策；鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負(fù)責(zé)的部門；建立并完善企業(yè)工作崗位分析評價與分類的制度；企業(yè)定期公布內(nèi)部聘任崗位空缺的情況；采用有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為。13、 內(nèi)部晉升制的作用5條（P191）這5條是老師的講義上總結(jié)的節(jié)約管理成本；激發(fā)積極性；保持運(yùn)行穩(wěn)定；防止人才流失；吸引優(yōu)秀人才。14、 晉升的基本程序6條（P196）考的可能性小部門主管提出晉升申請書；人力資源部審核與調(diào)整；提出崗位員工空缺報告；選擇適合晉升的對象和方法；批準(zhǔn)和任命；對晉升結(jié)果進(jìn)行評估。15、 員工調(diào)動的目的5條（P199）滿足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要；可以使晉升渠道保持通暢；可以滿足員工的需要；是處理勞動關(guān)系沖突的有效方法；是獲得不同經(jīng)驗的重要途徑。16、 工作輪換的優(yōu)點6條（P199）11.5簡答新的工作崗位能喚起員工新的工作熱情；是一個學(xué)習(xí)的過程，增強(qiáng)合作意識；增加員工就業(yè)的安全性；讓員工獲得一個評價自己資質(zhì)和偏好的良好機(jī)會；改善團(tuán)隊小環(huán)境的組織氛圍；有效降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)病率。17、 員工變動率主要變量的測量與分析（即員工的變動受哪些因素的影響）有5個常見的變量（P206）10案例，13（本題簡答與案例均可考，案例分析該5個變量與變動率成成/反比）員工對其工作滿意度的分析評價；對員工在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評價；員工對其在企業(yè)外工作機(jī)會的預(yù)期和評價；員工非工作價值和非工作角色的偏好及對工作行為的影響；員工流動行為的傾向；第三章培訓(xùn)與開發(fā)1、戰(zhàn)略導(dǎo)向培訓(xùn)開發(fā)體系的特征6條（P213）b-*—UM9以人力資源規(guī)劃為指導(dǎo)，應(yīng)對企業(yè)面臨的不同環(huán)境；注重關(guān)鍵崗位人員、稀缺人才的培訓(xùn)發(fā)展問題；滿足培訓(xùn)需求多樣化、層次化的要求；避免培訓(xùn)的短視效應(yīng)，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展打好基礎(chǔ)；培訓(xùn)效果的評價反饋作為承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮著重要作用。2、 培訓(xùn)6大體系，3大主體系，3大配套體系（P212、216）3大主體：管理體系、課程體系、實施體系；3大配套體系：制度體系、文化體系、后勤支撐體系。3、 實施培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略的保障措施6條（P217）文化保障、制度保障、組織保障、人員保障、風(fēng)險防范、效果保障4、 培訓(xùn)與開發(fā)運(yùn)行的最佳模式5條（P226）僅因為是5條，連選擇題都沒考過為培訓(xùn)人員提供一個機(jī)構(gòu)完整、規(guī)則齊全的框架；確保有效評價系統(tǒng)的循環(huán)運(yùn)行；強(qiáng)調(diào)量化目標(biāo)的重要性；將各種不同需求整合起來，并為滿足這些需求做出安排；對不同的組織采用不同的方法。5、 企業(yè)大學(xué)校長的職責(zé)5條（P227）幫助首席執(zhí)行官制定公司有關(guān)教育的戰(zhàn)略目標(biāo)，并轉(zhuǎn)化為具體的教育和培訓(xùn)；負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力項目的培訓(xùn)，不僅培養(yǎng)今天的領(lǐng)導(dǎo)人，還要培養(yǎng)明日的領(lǐng)導(dǎo)人；為全體員工的成長與發(fā)展提供培訓(xùn)；為客戶的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，幫助客戶成功的同時也成就自身的成功；各業(yè)務(wù)部門介紹最佳實踐、公司舉措以及學(xué)習(xí)經(jīng)驗；傳播公司文化與價值觀。企業(yè)大學(xué)的構(gòu)建要求：企業(yè)性、戰(zhàn)略性、集成性、自主性、針對性（P226）6、 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織應(yīng)堅持的原則6個（P230）創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會；促進(jìn)學(xué)習(xí)者之間的探索和對話；鼓勵共同合作和團(tuán)隊學(xué)習(xí)；建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)；促使成員邁向共同愿景；使企業(yè)的學(xué)習(xí)組織與環(huán)境條件相結(jié)合、相適應(yīng)。7、 學(xué)習(xí)型組織的8大特征（P230）老師沒說按簡答背（主要是單選、多選）愿景驅(qū)動型的組織；組織是由多個創(chuàng)造型團(tuán)隊組成；自主管理的扁平型組織；組織的邊界將被重新界定；注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡；領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色；善于不斷學(xué)習(xí)的組織；具有創(chuàng)造能量的組織。彼得圣吉五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考°（P233）8、 組織持續(xù)學(xué)習(xí)文化測量的因素6種（P238）企業(yè)競爭氣氛；②上級支持；③提供更新機(jī)會；④同事支持；⑤工作創(chuàng)新；⑥工作競爭。P239一、影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素分析；P242二、構(gòu)建培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化機(jī)制；P244三、促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的策略（該三大條多看，按案例掌握，2017.11在培訓(xùn)一章考過案例）9、 促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的策略5條（P244）明確關(guān)鍵人員在培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化中的作用；通過激勵強(qiáng)化受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)動機(jī)；積極營造有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境；對培訓(xùn)效果及時跟蹤調(diào)查；開展培訓(xùn)全過程的溝通。10、 積極營造有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境5條（P246）發(fā)揮人力資源管理部門的督導(dǎo)與推動作用；提高管理者的支持程度；增加應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會；建立受訓(xùn)員工的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)；建立一對一的輔導(dǎo)關(guān)系。11、 常見的思維障礙8大（P251）老師沒說按問答題背習(xí)慣型、直線型、權(quán)威型、從眾型、書本型、自卑型、自我中心型、麻木型6大思維（P252-255）12、 聯(lián)想思維與想象思維的異同（P255）16.11已考，老師說可看可不看聯(lián)想只能在已存入人的記憶系統(tǒng)的表象之間進(jìn)行，而想象則可以超出已有的記憶表象范圍；聯(lián)想不能產(chǎn)生新的記憶表象，想象可以；聯(lián)想思維的操作過程是一維的、線性的、單向的，想象思維則可以是多維的、立體的、全方位的;聯(lián)想思維的活動空間是封閉的、有限的，想象思維的活動空間則是開放的、無限的；聯(lián)想思維的結(jié)果不能超越現(xiàn)實，想象思維的結(jié)果可以超越現(xiàn)實。13、 邏輯思維在創(chuàng)新中的積極作用6條（P256）發(fā)現(xiàn)問題、直接創(chuàng)新、篩選設(shè)想、評價成果、推廣應(yīng)用、總結(jié)提高。14、 智力激勵法（又稱頭腦風(fēng)暴法）的5條原則（P270）自由暢想原則；②延遲批評原則；以量求質(zhì)原則；④綜合改善原則；限時限人原則；15、 方法創(chuàng)新有哪幾種方法，5條（P272）2013簡答設(shè)問檢查法（奧斯本檢核表法、5W1H、和田十二法）；組合技法（主體附加法、二元坐標(biāo)法、焦點法、形態(tài)分析法）；逆向轉(zhuǎn)換型技法；分析列舉型技法（特性列舉法、缺點列舉法、希望點列舉法、成對列舉法）頭腦風(fēng)暴法。16、 智力激勵法的步驟5步（P280）準(zhǔn)備階段；②熱身活動；③明確問題；④自由暢談；⑤加工整理。17、 組織職業(yè)生涯管理的原則6條（P285）（非常重要）利益整合原則；②機(jī)會均等原則；協(xié)作進(jìn)行原則；④時間梯度原則；⑤發(fā)展創(chuàng)新原則；⑥全面評價原則；18、 組織職業(yè)生涯管理的任務(wù)6條（P286）幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)工作；確定組織總體發(fā)展目標(biāo)與職業(yè)需求規(guī)劃；開展與職業(yè)生涯管理相結(jié)合的評估工作；對員工個人職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行定期的評估；職業(yè)生涯發(fā)展評估員工工作崗位與職業(yè)生涯的調(diào)適；工作與職業(yè)生涯的調(diào)適員工職業(yè)生涯發(fā)展與技能培訓(xùn)開發(fā)。職業(yè)生涯發(fā)展19、 通過員工自我評價收集信息寫自傳、志向興趣調(diào)查、價值觀調(diào)查、24小時日記、與兩個“重要人物''面談、生活方式的描寫。20、 職業(yè)生涯中期的組織管理提拔晉升，職業(yè)道路暢通；安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者安排探索性的工作；實施工作輪換；繼續(xù)教育和培訓(xùn)；賦予員工以良師益友的角色，提供適宜的職業(yè)機(jī)會；改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利；實施靈活的處理方案。第四章績效管理1、 績效管理系統(tǒng)設(shè)計的步驟5條（P326）17.5簡答前期準(zhǔn)備工作；績效考評指標(biāo)體系設(shè)計；績效考評運(yùn)作體系設(shè)計；績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計；制定績效管理制度。2、 設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的原則5條（P338）2012.5簡答Smart原則：明確性、可測性、相關(guān)性、可達(dá)性、時效性。明確可測、相關(guān)可達(dá)、時效3、 計算績效指標(biāo)得分的方法5種（P345）14.5簡答百分率法、區(qū)間計分法、0-1法、減分考評法、說明法4、 員工績效考評的一般程序7條（P355）確定考評指標(biāo)、考評者和被考評者；明確考評方法；確定考評時間；組織實施考評；核算考評結(jié)果；績效反饋面談與申訴；制定績效改進(jìn)的計劃。、績效管理專家根據(jù)團(tuán)隊的工作職責(zé)初步提出同一層面各團(tuán)隊KPI，最重要的是確定考核標(biāo)準(zhǔn)；專家組成員與團(tuán)隊負(fù)責(zé)人溝通提出的KPI，并整理匯總溝通結(jié)果；召集相關(guān)團(tuán)隊開會，討論整理匯總的團(tuán)隊KPI；專家組整理出不同職系團(tuán)隊的標(biāo)桿指標(biāo)；參照標(biāo)桿指標(biāo)的KPI，由團(tuán)隊主管領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊負(fù)責(zé)人協(xié)商確定本團(tuán)隊的KPI；績效管理委員會在公司范圍內(nèi)討論確定各團(tuán)隊KPI，審核通過后正式實施。6、 績效反饋面談的程序8條（P369）當(dāng)問答背為雙方營造一個和諧的面談氣氛；說明面談的目的、步驟和時間；討論每項工作目標(biāo)考評結(jié)果；分析成功和失敗的原因；與被考評者就考評結(jié)果進(jìn)行深入討論并達(dá)成共識；對培訓(xùn)開發(fā)問題進(jìn)行專項討論；對需上級支持和幫助的問題進(jìn)行討論；雙方達(dá)成一致，在績效考評表上簽字。7、 績效反饋面談的技巧5條（P369）15.11簡答考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應(yīng)當(dāng)是具有共同目標(biāo)的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣講，而是溝通。（地位平等）通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處。要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實。（對事不對人）應(yīng)當(dāng)鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結(jié)果是否合適。針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計劃。8、 平衡計分卡的內(nèi)容（P382）財務(wù)方面：收入增長指標(biāo)、成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。客戶方面：市場份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻(xiàn)率。內(nèi)部流程方面：評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)、評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)、評價企業(yè)售后服務(wù)的指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長方面：評價員工能力的指標(biāo)、評價企業(yè)信息能力的指標(biāo)、評價激勵授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)9、 設(shè)計與運(yùn)用平衡計分卡的障礙（P389）技術(shù)上的障礙：2018.5簡答指標(biāo)的創(chuàng)建和量化；所包含的各個指標(biāo)數(shù)量的確定；各項指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置；如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長的重要性；如何處理企業(yè)級BSC與部門級BSC的關(guān)系；如何實現(xiàn)組織考評與個體考評的銜接管理水平上的障礙：組織與管理系統(tǒng)方面的障礙；信息交流方面的障礙；對績效考評認(rèn)識方面的障礙。第五章薪酬管理1、 影響薪酬戰(zhàn)略的因素7條（P413）企業(yè)文化與價值觀；社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢；來自競爭對手的壓力；員工對薪酬制度的期望；工會組織的作用；薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用；企業(yè)其他人力資源體系的制約和影響。2、 效率工資理論認(rèn)為，高薪酬可以提高企業(yè)效率5條（P427）吸納高素質(zhì)應(yīng)聘人員；減少跳槽人數(shù)，降低員工的流失率；員工對企業(yè)的高度認(rèn)同感，會激發(fā)員工更加努力地工作；因為被解雇的代價增加，工人會盡量避免“怠工”；減少管理及其相關(guān)人員的配備。3、 高級主管具體的薪酬政策和措施5條（P436）薪酬取決于企業(yè)規(guī)模，員工人數(shù)及福利能力；薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有較佳的分紅及獎金；他們通常享有特別的績效獎金或者目標(biāo)達(dá)成獎金；他們通常享有額外的福利，如汽車、保險及各種科協(xié)協(xié)會會員資格證；他們通常享有非財務(wù)性補(bǔ)償，如秘書、名片等。> ,//V，/V簡單明了，便于核算；工資差別是他們所認(rèn)同的；同工同酬，同績效同酬；至少能保證基本生活；對企業(yè)未來有安全感，能調(diào)動積極性。5、 工資方案的評價內(nèi)容主要有5條（P438）15.5簡答對工資方案管理狀況的評價；對工資方案明確性的評價；對工資方案能力性的評價；對工資方案激勵性的評價；對工資方案安全性的評價；6、 團(tuán)隊薪酬設(shè)計的原則5條（P463）激勵與控制相結(jié)合；個人績效與團(tuán)隊績效相結(jié)合；內(nèi)部公平與外部公平相結(jié)合；固定薪酬與浮動薪酬相結(jié)合；經(jīng)濟(jì)薪酬與非經(jīng)濟(jì)薪酬相結(jié)合；7、 股票期權(quán)的特點5條（P469）老師說很重要，但沒說按簡答背股票期權(quán)是權(quán)利而非義務(wù)；這種權(quán)利是公司無償“贈送”的；股票不能免費(fèi)得到，必須支付“行權(quán)價”；期權(quán)是經(jīng)營者一種不確定的預(yù)期收入；實現(xiàn)了經(jīng)營者與投資者利益的高度一致。8、 福利分配型員工持股的主要形式和做法5條（P479）年終分享利潤以股票形式發(fā)放；美國的員工持股計劃；按月、按季或年終時向員工贈送股票或期權(quán)；向員工提供購買企業(yè)股票的權(quán)限和優(yōu)惠；儲蓄換取購買股票的權(quán)利。9、 員工持股股金來源5條（P485）員工個人出資購買；歷年工資儲備金結(jié)余或公益金結(jié)余；企業(yè)擔(dān)保員工個人貸款；用企業(yè)的獎勵基金和福利基金直接獎勵給優(yōu)秀員工；科技人員用科技成果折股。10、 專業(yè)技術(shù)人員薪酬制度設(shè)計的原則5條（P485）人力資本投資補(bǔ)償與回報原則；高產(chǎn)出高報酬的原則；反映科技人員稀缺性的原則；競爭力優(yōu)先的原則；尊重知識，尊重人才的原則。11、 專業(yè)技術(shù)人員股權(quán)激勵形式5條（P487）專業(yè)技術(shù)人員股份優(yōu)先購買權(quán)，并鼓勵專業(yè)技術(shù)人員持有公司較多的股份；向?qū)I(yè)技術(shù)人員贈送干股；科研成果折股；重在具有長期激勵機(jī)制的股票期權(quán)；兼有激勵與約束機(jī)制的期股等。12、 福利對企業(yè)的作用5條（P492）可以為企業(yè)合理避稅；可以為企業(yè)減少成本支出；成為企業(yè)吸引和保留人才的有效工