寧夏積通公路養(yǎng)護工程股份有限公司工程分公司生產(chǎn)經(jīng)營管理辦法(2011年度試行)第一章總則第一條為了加強分公司生產(chǎn)經(jīng)營管理，完善企業(yè)管理機制，依據(jù)公司章程，按照公司的發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合公司的實際，實現(xiàn)總公司為生產(chǎn)經(jīng)營決策中心、各分公司為生產(chǎn)經(jīng)營管理中心，各生產(chǎn)經(jīng)營站組、項目經(jīng)理部為生產(chǎn)經(jīng)營實施和成本控制中心為具體操作層的管理體制。結(jié)合經(jīng)營管理效果，逐步建立責、權(quán)、利的統(tǒng)一、實行一對一的責任管理，實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣、多勞多得的分配機制，企業(yè)經(jīng)濟效益、職工收益和社會效益同步增長的經(jīng)營目標，特制定本辦法。第二條本辦法適用于總公司、分公司、分公司下屬各部門的管理。公司組織機構(gòu)框圖總經(jīng)理總經(jīng)理綜合及人力資源部財務部綜合及人力資源部財務部工程分公司養(yǎng)護分公司工程分公司養(yǎng)護分公司后勤保障部后勤保障部后勤保障部養(yǎng)護生產(chǎn)部規(guī)劃統(tǒng)計部合同核算部施工生產(chǎn)經(jīng)營部施工生產(chǎn)經(jīng)營部各生產(chǎn)經(jīng)營站組第三章總公司與分公司財務關系第三條在總公司的宏觀控制下，總公司與分公司之間、分公司與分公司之間在財務上徹底分家，從資金運作、資金賬戶、人員、機械設備等方面都完全獨立。第四章生產(chǎn)經(jīng)營目標責任書制度及崗位目標責任書制度第四條實行層層簽訂生產(chǎn)經(jīng)營目標責任書制度或崗位目標責任書制度，一級對一級，把責任牢固落實到每一個人，實現(xiàn)一對一的責任目標。（1）總經(jīng)理與分公司經(jīng)理簽訂生產(chǎn)經(jīng)營目標責任書；總經(jīng)理與總公司各部門部長簽訂崗位目標責任書；總公司各部長與本部門工作人員簽訂崗位目標責任書。（2）分公司經(jīng)理與其所屬的職能部門負責人簽訂崗位目標責任書。（3）養(yǎng)護分公司經(jīng)理（暫）與生產(chǎn)經(jīng)營站（組）長簽訂生產(chǎn)經(jīng)營目標責任書；生產(chǎn)經(jīng)營站（組）長與本站員工簽訂崗位目標責任書。（4）工程分公司經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂生產(chǎn)經(jīng)營目標責任書；工程分公司部門負責人與本部門工作人員簽訂崗位目標責任書；項目經(jīng)理與其聘用的項目部人員簽訂崗位目標責任書。（5）工程分公司經(jīng)理與實驗室（設備）主任、機械隊隊長簽訂生產(chǎn)經(jīng)營目標責任書；實驗室（設備）主任、機械隊隊長與相應所屬部門人員簽訂崗位目標責任書。生產(chǎn)經(jīng)營目標責任書及崗位目標責任書由上級部門制定后與相應下級部門簽訂。第五章公司經(jīng)營目標制度第五條總公司經(jīng)營目標總公司實行總經(jīng)理負責制，總經(jīng)理全權(quán)負責總公司的日常經(jīng)營管理工作，并對分公司的經(jīng)營管理工作進行檢查、監(jiān)督。在總公司的宏觀控制下，各分公司實行自主經(jīng)營、上交指標利潤的管理模式，對固定資產(chǎn)、經(jīng)營性費用實行計劃審批制，對非經(jīng)營性費用實行審批制。總公司制定公司年度經(jīng)營目標，根據(jù)公司年度經(jīng)營目標制訂分公司本年度應達到的目標，經(jīng)總經(jīng)理辦公會議決定，方可執(zhí)行。（具體見第十章）第六條養(yǎng)護分公司經(jīng)營目標總經(jīng)理與養(yǎng)護分公司經(jīng)理簽訂“生產(chǎn)經(jīng)營責任書”，明確分公司年度管理指標和年度經(jīng)營目標。養(yǎng)護分公司將分公司管理指標和年度經(jīng)營目標分解下達到下屬各生產(chǎn)經(jīng)營站(組），分公司各部門應將相關資料存檔。第七條工程分公司經(jīng)營目標總經(jīng)理與工程分公司經(jīng)理簽訂“生產(chǎn)經(jīng)營責任書”，明確分公司年度管理指標和年度經(jīng)營目標。工程分公司將分公司管理指標和年度經(jīng)營目標分解下達到下屬各部門，分公司各部門應將相關資料存檔。第六章質(zhì)量管理獎懲辦法第八條質(zhì)量目標公司所承建項目達到合格及以上標準。如分公司承建項目發(fā)生質(zhì)量事故或發(fā)生質(zhì)量問題（引起返工）給公司造成經(jīng)濟損失，總公司承擔經(jīng)濟損失的10%（其中總經(jīng)理個人承擔20%）；相關分公司承擔經(jīng)濟損失的20%（其中分公司經(jīng)理個人承擔20%）；相關（項目部、生產(chǎn)經(jīng)營站組、實驗室、機械隊實驗室、機械隊）承擔經(jīng)濟損失的70%，其中（項目經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)營站組長、實驗室主任、機械隊隊長）個人承20%，且該項目經(jīng)理（生產(chǎn)經(jīng)營站組長）在1年內(nèi)不得擔任項目經(jīng)理（生產(chǎn)經(jīng)營站組長）。公司各部門在簽訂生產(chǎn)經(jīng)營目標責任書（崗位目標責任書）時，應明確相關責任人所承擔的質(zhì)量責任。對發(fā)生質(zhì)量事故或發(fā)生質(zhì)量問題（引起返工）隱瞞不報者，造成的損失將由相關責任人全部承擔。對分公司承建的養(yǎng)護工程或公路工程，總公司根據(jù)分公司承建項目在交通廳的信譽評價等級，給予分公司相應獎勵，具體獎勵辦法由總公司制定，報總經(jīng)理審批后執(zhí)行。分公司對養(yǎng)護工程項目部或公路工程項目部的獎勵基本原則是：“項目部完成項目竣工驗收評分必須達到91分（不含91分）以上”。對日常養(yǎng)護工作，總公司結(jié)合養(yǎng)護分公司的考核辦法，對分公司進行獎勵，具體獎勵辦法由總公司制定，報總經(jīng)理審批后執(zhí)行。（見附表二）第七章安全管理獎懲辦法第九條安全目標全年無安全事故發(fā)生。如分公司承建項目發(fā)生安全事故給公司造成經(jīng)濟損失，總公司承擔經(jīng)濟損失的10%（其中總經(jīng)理個人承擔15%）；相關分公司承擔經(jīng)濟損失的20%（其中分公司經(jīng)理個人承擔15%）；相關（項目部、生產(chǎn)經(jīng)營站組、實驗室、機械隊）承擔經(jīng)濟損失的70%｛其中（項目經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)營站組長、實驗室主任、機械隊隊長）個人承擔損失的15%｝。公司各部門在簽訂生產(chǎn)經(jīng)營目標責任書（崗位目標責任書）時，應明確相關責任人所承擔的安全責任。對發(fā)生安全事故隱瞞不報者，造成的損失將由相關責任人全部承擔。如果分公司全年無安全事故發(fā)生，總公司將給予相關分公司進行獎勵，具體獎勵制度由總公司制定，報總經(jīng)理審批后執(zhí)行。（見附表三）第八章利潤來源及分配原則第十條養(yǎng)護分公司（1）機械利潤總公司提取機械折舊，剩余部分總公司提取43%，57%由分公司支配。（2）養(yǎng)護資質(zhì)利潤公司養(yǎng)護資質(zhì)所有權(quán)歸總公司所有，總公司授予分公司對該資質(zhì)的使用權(quán)，分公司投標須報總經(jīng)理批準后，方可實施。資質(zhì)投標使用獲取的利潤，總公司提取43%，剩余57%由分公司支配。（3）乳化站、固定資產(chǎn)（除原紅坡坡公路養(yǎng)護站）、新發(fā)展的對外營業(yè)項目利潤總公司提取43%，剩余57%由分公司支配。固定資產(chǎn)（除原紅坡坡公路養(yǎng)護站）及新發(fā)展的對外經(jīng)營項目應制定嚴格合理的管理制度，報總經(jīng)理審批后執(zhí)行，且需報總公司財務部門備案。第十一條工程分公司（1）機械利潤總公司提取機械折舊，剩余部分總公司提取43%，57%由分公司支配。（2）公路施工資質(zhì)利潤公路工程施工資質(zhì)所有權(quán)歸總公司所有，總公司授予分公司對該資質(zhì)的使用權(quán)，分公司投標，須報總經(jīng)理批準后，方可實施。資質(zhì)投標使用獲取的利潤，總公司提取43%，剩余57%由分公司支配。（3）實驗室及新發(fā)展的對外營業(yè)項目利潤總公司提取43%，剩余57%由分公司支配。（見附表一）以上利潤細化分配按照“第九章利潤使用原則”實施。第九章利潤使用原則第十二條總公司利潤使用原則分公司向總公司上交利潤的43%，剩余57%由分公司支配。總公司提取的全部利潤首先用于對總經(jīng)理及總公司各部門的獎勵、對分公司經(jīng)理的獎勵及年底分紅（分紅原則見第九章第十四條），剩余部分用于主要材料的儲備及抵抗風險的備用金。總經(jīng)理的獎勵計算方法：（養(yǎng)護分公司經(jīng)理的獎勵+工程分公司經(jīng)理的獎勵）÷2×1.25總公司各部長及部員的獎勵由總經(jīng)理根據(jù)對其的考核確定對其的獎勵。分公司經(jīng)理的獎勵：分公司上交總公司利潤的6.9%。分公司各部長及部員的獎勵由分公司經(jīng)理根據(jù)對其的考核確定對其的獎勵。第十三條分公司利潤使用原則分公司總利潤在上交總公司43%后，剩余57%必須用于以下支配，其中30%用于對分公司人員（不含分公司經(jīng)理）的獎勵、35%用于機械設備更新、30%用于行政及基礎設施建設、5%用于人力資源培訓。總公司財務部門將對該資金的使用情況進行監(jiān)督核查。如核查發(fā)現(xiàn)該資金未按以上要求使用或被挪用，總公司財務部門將在下次利潤分配時將超額部分扣回。如分公司在發(fā)展中完成以下任何一項，總公司給予分公司經(jīng)理及分公司員工的獎勵比例將增加。通過本分公司努力，分公司資質(zhì)升級；新創(chuàng)辦一個產(chǎn)業(yè)，且年利潤不低于20萬元；對外開拓一個新的穩(wěn)定的公路或養(yǎng)護市場；科技創(chuàng)新；管理創(chuàng)新等。第十四條分公司利潤獨立、分紅與利潤掛鉤原則總公司財務部門將各分公司利潤分離，各分公司獎金與其分公司利潤掛鉤、分公司分紅與分公司利潤相掛鉤，根據(jù)總公司確定的每股分紅金額，采取以下方式進行分紅。※分公司分紅具體如下：低于底限目標：系數(shù)為0.8。例如：低于底限目標，如分紅每股定為0.1元，則實際按照0.1×0.8=0.08元。在奮斗目標與底限目標之間：系數(shù)為1.0。超出奮斗目標：系數(shù)為1.2。例如：超出奮斗目標，如分紅每股定為0.1元，則實際按照0.1×1.2=0.12元。第十五條總公司的分紅與總公司目標利潤掛鉤。低于底限目標：系數(shù)為0.8。奮斗目標與底限目標之間：系數(shù)為1.0。超出奮斗目標：系數(shù)為1.2。第十章目標利潤的確定原則第十六條總公司對分公司下達的目標利潤一、目標說明：（1）總公司每年給分公司制訂本年度底限目標及奮斗目標，分公司遵照上述目標經(jīng)營管理。二、目標完成情況獎罰相關說明奮斗目標底限目標奮斗目標底限目標NZM0利潤D（底限目標）F（奮斗目標）D節(jié)點代表總公司對分公司下達的底限目標值F節(jié)點代表總公司對分公司下達的奮斗目標值N區(qū)間代表0利潤與底低限目標值之間Z區(qū)間代表底限目標與奮斗目標之間值M區(qū)間代表高于奮斗目標值（1）分公司完成目標值大于等于D值小于等于F值時（Z區(qū)間內(nèi)）。則依據(jù)本辦法第九章第十二條、第十三條的規(guī)定執(zhí)行。（2）分公司完成目標值大于奮斗目標值F。則依據(jù)本辦法第九章第十二條、第十三條的規(guī)定執(zhí)行的同時，對(完成目標值-F)部分，總公司將依據(jù)下列公式對分公司人員再次進行獎勵，分公司經(jīng)理獎勵：(完成目標值-F)×43%×6.9%；分公司員工獎勵：(完成目標值-F)×57%×50%×30%;（3）分公司完成目標值大于0利潤小于D值，即N區(qū)間。則取消本辦法第九章第十二條、第十三條規(guī)定的獎勵外，對于｛D-(N區(qū)間值）｝部分，總公司依據(jù)下列公式對分公司人員進行處罰。分公司經(jīng)理處罰：｛D-(N區(qū)間值）｝×6.9%；分公司員工處罰：｛D-(N區(qū)間值）｝×30%×50%；（4）分公司完成目標值小于0利潤時，由分公司經(jīng)理負責組織本公司人員賠償全部損失，否則，免去分公司經(jīng)理職務。（5）上述獎罰原則，針對各分公司完成目標情況獨立執(zhí)行。第十一章分公司對下屬各項目及產(chǎn)業(yè)目標的確定一、目標說明：奮斗目標執(zhí)行目標底限目標成本奮斗目標執(zhí)行目標底限目標成本本目標具體由分公司制定，分公司經(jīng)理審核，報總經(jīng)理批準后實施。以下為總公司指導意見。（1）分公司對所中標項目進行成本分析，制訂底限目標、奮斗目標。（2）項目經(jīng)理的產(chǎn)生遵循內(nèi)部競標制度。（具體見第十三章）（3）承建養(yǎng)護工程造價50萬以上參照本辦法執(zhí)行，50萬以下由養(yǎng)護分公司經(jīng)理制定辦法，報總經(jīng)理批準后執(zhí)行。（4）對于日常養(yǎng)護工作，養(yǎng)護分公司應給各養(yǎng)護站組下達任務目標，報總經(jīng)理批準后執(zhí)行。（5）分公司應根據(jù)自身產(chǎn)業(yè)情況制定各產(chǎn)業(yè)相應年度目標，報總經(jīng)理批準后執(zhí)行。第十二章工資來源及發(fā)放原則第十七條總公司管理人員工資來源（1）分局與公司簽訂養(yǎng)護合同，養(yǎng)護管理費用的50%總公司提做管理費，二類費用的5‰總公司提做管理費。（2）分公司承建的養(yǎng)護工程項目、公路工程項目，總公司提取5‰作為總公司管理費。第十八條養(yǎng)護分公司管理人員工資來源（1）分局與公司簽訂養(yǎng)護合同，養(yǎng)護管理費用的50%分公司提做管理費。（2）從分公司所承建項目及產(chǎn)業(yè)中，分公司提取一定比例作為管理費。第十九條養(yǎng)護分公司其他人員工資來源（1）養(yǎng)護分公司其他人員工資由一類養(yǎng)護費用中發(fā)放。第二十條工程分公司管理人員工資來源（1）從分公司所承建項目及產(chǎn)業(yè)中，分公司提取一定比例作為管理費。第二十一條工程分公司項目部人員或其它產(chǎn)業(yè)人員工資來源（1）上崗期間，項目部人員工資由該項目中發(fā)放，并計入成本。其它產(chǎn)業(yè)人員工資從產(chǎn)業(yè)中提取，由分公司統(tǒng)一發(fā)放；待崗人員工資，由分公司提取的管理費中支付。第二十二條發(fā)放原則（1）公司全體員工的工資體系暫時執(zhí)行公司現(xiàn)有的《寧夏積通公司工資分配制度》。（工程分公司生產(chǎn)經(jīng)營部、實驗室、機械隊除外）（2）新錄用人員在固定合同期內(nèi)實行協(xié)議工資。（3）項目經(jīng)理人待崗工資為部長工資的35%，上崗工資為部長工資的145%。工程分公司生產(chǎn)經(jīng)營部其他人員、實驗室人員、機械隊人員依據(jù)其聘用后的工資，待崗工資為聘用后工資的35%，上崗工資為聘用后工資的145%。（4）新增各養(yǎng)護作業(yè)站站長的責任工資。（5）績效工資部分必須采用考核發(fā)放制，一級對一級進行考核。各部門要制定相應考核辦法，報上級部門領導審核批準后執(zhí)行。（6）在分公司財務及人力資源部門尚未成立前，總公司及分公司內(nèi)部各級部門工資及獎金的發(fā)放暫由總公司財務及人力資源部門統(tǒng)一制表，報總經(jīng)理批準后發(fā)放。（7）公司及分公司超出奮斗目標，年底對其員工發(fā)放十三月工資。第二十三條野外補助發(fā)放原則（1）養(yǎng)護工程施工人員、公路工程施工人員、養(yǎng)護二類作業(yè)人員，野外補助每天10元。第十三章管理原則和程序第二十三條規(guī)范行為1、總經(jīng)理在管理工作中要做到不折不扣的執(zhí)行公司的發(fā)展規(guī)劃。在三年任期中要向全體員工做出承諾：三年中實現(xiàn)營業(yè)收入年均4500萬元。在實際工作中要做到“從簡單事做起、做具體的事。”依據(jù)管理的“2、8”原理：用個人工作的2分精力去做公司的簡單事、具體事；用8分的精力去做與外部的協(xié)調(diào)、市場的開發(fā)等管理及方向性的事務，以此來規(guī)范個人的行為，更好的服務于基層，提升自身2、分公司經(jīng)理在管理工作中要做到不折不扣的執(zhí)行公司的發(fā)展規(guī)劃。在任期中要有高度的責任心，努力的開發(fā)市場。在施工資質(zhì)的使用上從每個程序都嚴格把關，同時要努力提升資質(zhì)。在實際工作中要做到“從簡單事做起、做具體的事”，依據(jù)管理“4、6”3、部門負責人在管理中要按照公司的發(fā)展規(guī)劃，制訂相關業(yè)務的管理辦法和措施，在實際工作中努力做好簡單、重復及具體的工作。依據(jù)管理“8、2”4、項目經(jīng)理在管理中要貫徹執(zhí)行公司的發(fā)展規(guī)劃。在實際工作中要做簡單事、做具體事，依據(jù)管理“4、6”原理：用個人工作的4分精力去做項目上的簡單事、具體事；用6第二十四條培訓學習公司是原事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制企業(yè)，目前，在管理者的思想意識中還殘留著原事業(yè)單位的管理模式，管理者學習力較差，年齡較大，不利于公司的發(fā)展的問題。為了徹底改變觀念和意識，建立現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，要求管理者要加強培訓學習，學習先進的管理理念，不斷提高自身的管理水平。1、總經(jīng)理在三年任期中，必須有4個月的脫產(chǎn)停薪培訓學習時間，培訓期間的一切費用自理，學習結(jié)束后必須向董事會提交一份學習心得。2、分公司經(jīng)理在兩年任期內(nèi)，必須有兩個月的脫產(chǎn)停薪培訓學習時間，培訓期間的一切費用自理，學習結(jié)束后必須向上級領導提交一份學習心得。3、部門負責人在一年任期內(nèi)，必須有一個月的脫產(chǎn)停薪培訓學習時間，培訓期間的一切費用自理，學習結(jié)束后必須向上級領導提交一份學習心得。4、任職期滿后，如在競聘中落聘，可以競聘其他崗位，在其他崗位也沒有被聘用的，進行一年的待崗學習，期間公司發(fā)給生活費，一次性補助一定的培訓費，一年期滿后，可以參加原崗位或其他崗位的競聘，如再次落聘的公司將與其解除勞動合同。5、項目經(jīng)理人在待崗期間進行學習，并每年向上級領導遞交一份學習心得。6、其他人員必須按公司要求進行培訓。第二十五條材料管理1、對于瀝青等主要材料由公司統(tǒng)一按計劃采購，按各分公司出資比例利潤共享、風險共擔。在公司外部儲備的主要材料由公司統(tǒng)一管理。拉運到各分公司的主要材料由各分公司進行管理。2、各分公司要制定詳細的材料管理辦法，并報總公司審核備案后執(zhí)行。各分公司要指定專人對購進的材料進行管理，嚴格材料出入庫管理，材料使用要履行相關手續(xù)，建立材料帳目，做到帳物相符。要做好材料原始收發(fā)料記錄，收料人、發(fā)料人雙方要簽字認可，公司綜合部定期要對各分公司的材料管理情況進行監(jiān)督檢查。第二十六條機械設備的管理1、分公司報購買大型機械設備計劃，總經(jīng)理辦公會議決定，分公司后勤保障部協(xié)同董事會、監(jiān)事會人員購買。2、報廢設備的處理由公司統(tǒng)一處理，每年對公司已報廢設備進行一次處理，由總經(jīng)理辦公會議決定，公司綜合部協(xié)同相關部門具體實施，其它部門或個人無權(quán)處理報廢設備，一經(jīng)查實，對責任人追回設備，并給予一定的處罰。3、各分公司要制定詳細的機械設備管理辦法，并報總公司審核備案后執(zhí)行。要指定專人負責管理，做好機械設備的登記手續(xù)，并建立臺賬，注明使用部門及存放地點。做到管用結(jié)合，合理使用機械。

4、分公司在機械設備的使用上，必須貫徹人機固定的原則。各種機械都要嚴格實行定人、定機、定操作規(guī)程等管理制度，做到機械臺臺有人管，多班作業(yè)的機械，必須認真執(zhí)行交接班制度。在施工結(jié)束后，要做好機械設備的退場與轉(zhuǎn)場工作，并做到對退場的設備進行技術(shù)整修、保養(yǎng)、及時入庫。同時分公司要創(chuàng)造條件安置暫不使用的機械設備，并分類擺放整齊。5、公司綜合部每季度要對各分公司的機械設備管理情況進行監(jiān)督檢查。第二十七條辦公設施的管理1、辦公設施是指：（1）公司給管理人員配備的辦公桌、椅，日常工作所需的辦公文具等。（2）公司給部門配備的文件柜、打印機、復印機、微機、掃描儀等。（3）公司購置的圖書、雜志等。（4）辦公耗材，如復印紙、墨盒、炭粉、磁盤、U盤、色帶等。2、分公司要制定相應的管理辦法，并報綜合部審核備案后執(zhí)行。3、對已配好的辦公用品，如桌、椅等，誰損壞誰賠償。4、微機要專機專人管理，使用者必須做好本機的維護保養(yǎng)工作。微機在不使用期間，必須關機或待機，下班后必須關機，避免微機超負荷運轉(zhuǎn)。若沒有按規(guī)范操作致使微機損壞的，視損壞程度賠償。因管理不善造成丟失的，責任人應給予賠償。第二十八條清產(chǎn)核資工作公司綜合部一年要進行兩次的清產(chǎn)核資工作，做到摸清家底，心中有數(shù)。第二十九條養(yǎng)護分公司對下屬各站組的管理原則1、養(yǎng)護分公司對各站組的一類養(yǎng)護采取財務獨立核算、量化或根據(jù)工作質(zhì)量打分的辦法，將職責工資和績效工資用于工作過程中的考核。將分公司給站組的項目獎用于結(jié)果考核。2、對綜合隊、乳化站及以后發(fā)展的其他產(chǎn)業(yè)逐步培育獨立性，單獨核算，成熟后走向市場。3、對養(yǎng)護工程的管理:(1)對50萬元以上的工程參照工程分公司的管理辦法執(zhí)行。（2）對50萬元以下的工程由分公司制定管理辦法報總經(jīng)理批準后執(zhí)行。第三十條工程分公司對工程項目部、實驗室（設備）、機械隊的管理原則1、工程項目的管理采用項目經(jīng)理人競標上崗制度，由分公司測算項目目標成本，與項目經(jīng)理簽訂經(jīng)濟承包責任書。2、對實驗室(含設備)的管理采用財務獨立核算，由分公司制定利潤目標，對其進行考核獎罰。3、對機械隊的管理采用財務獨立核算，由分公司制定利潤目標，對其進行考核獎罰。第三十一條工程分公司在組建時聘用的項目經(jīng)理人為一級項目經(jīng)理人。一級項目經(jīng)理人所承建項目超過奮斗目標一次，可以推薦其項目部主要負責人（例如生產(chǎn)部負責人、質(zhì)檢負責人）為二級項目經(jīng)理人，分公司給予聘用。該二級項目經(jīng)理人所承接的項目兩次達到執(zhí)行目標或一次達到奮斗目標，則從當年起，一級項目經(jīng)理人可連續(xù)三年領取人才培養(yǎng)奉獻獎金，每培養(yǎng)一人每年1500元。該獎金來源為分公司人力資源培訓費。第三十二條一級項目經(jīng)理超過奮斗目標一次或連續(xù)超過執(zhí)行目標兩次，可以向公司推薦一名在其項目上的外聘人員，該人員通過分公司考核合格后，可以被公司聘用。公司承接項目后，第一個項目的項目經(jīng)理人可按照不低于分公司給該項目定編的80%聘用該項目的施工人員、第二個項目為65%、第三個項目為50%，剩余部分可外聘補夠定員。第三十三條公司內(nèi)部項目經(jīng)理人可對多個項目進行競標（可同時承接兩個項目），中標或已經(jīng)承接項目者依然可以對公司新中標的項目進行競標，但不得同時承接2個以上項目。如本公司項目經(jīng)理人無人參與競標，公司有權(quán)根據(jù)項目情況外聘項目經(jīng)理。如公司項目經(jīng)理人不參與競標，公司總經(jīng)理辦公會議研究給予處理。第三十四條對于同時承接兩個項目的項目經(jīng)理人，工期重疊部分，該項目經(jīng)理人工資為原工資的2倍。第三十五條公司員工在一線工作的經(jīng)歷和業(yè)績作為今后競聘升職的必要條件。第三十六條根據(jù)公司需要，同等條件下優(yōu)先安排一線員工外出培訓學習。學習期間費用公司承擔。附表一利潤分配框圖57%57%43%43%4343總公司利潤1、30%用于分公司人員獎勵（不包括分公司經(jīng)理）2、35%用于機械設備更新。3、30%用于行政及基礎設施建設。4、5%用于人力資源培訓1、30%用于分公司人員獎勵（不包括分公司經(jīng)理）2、3557%57%43%43%4343總公司利潤1、30%用于分公司人員獎勵（不包括分公司經(jīng)理）2、35%用于機械設備更新。3、30%用于行政及基礎設施建設。4、5%用于人力資源培訓1、30%用于分公司人員獎勵（不包括分公司經(jīng)理）2、35%用于機械設備更新。3、30%用于行政及基礎設施建設。4