業財融合的關鍵在于經營分析中的作用

一、業財融合的實現路徑近年來，企業和金融一體化是最受關注的話題之一。但關于何為業財融合，目前學術界觀點眾說紛紜，遠未達成共識。王亞星和李心合張翼飛和郭永清如果我們接受了業財融合主要體現為信息融合，一個更重要的問題就產生了：為了實現業財融合，我們應提供怎樣的信息？這直接關系到業財融合是否能夠真正落地，以及是否能夠真正實現業財融合之目的，即推進業務發展和企業價值創造。然而，從現實狀況來看，業財融合目前更多地停留在理論層面，實踐中的業財融合還遠談不上成功。當下熱議的財務共享僅僅實現了財務工作的集約化、數據化和自動化，與真正意義上的業財融合也相距甚遠。二、業務動因理論為了有效推動業財融合，本文嘗試提出一個解決方案，即通過經營信息分析從財務動因到業務動因的融合與連接，來真正推動業財有機融合，并有效達到通過業財融合促進企業業務發展和價值創造之目的。財務動因，即企業業績的財務驅動因子。典型的例子如杜邦分析法，將投入資本回報率分解為財務杠桿、銷售利潤率、資產周轉率三個財務驅動因子。業務動因，則是指企業業務部門的各類作業指標，例如出勤率、廢品率、作業工序數、部門員工人數等。由于業務驅動財務，因此財務動因最終由業務動因驅動，換言之，業務動因最終決定了財務結果。因此，要想更好地透視財務數據，必須要深入到財務數據背后的業務動因。雖然財務動因與業務動因緊密相關，但在現實工作中，這兩類動因往往是分離的。一方面，財務人員在進行經營分析時，或許是對業務活動不夠熟悉，或許是滿足于淺層次的財務分析，往往至多分解到財務動因，而不會進一步深入到財務動因背后的業務動因，這導致財務分析往往浮于表面，并不能給經營決策提供真正有洞察力的分析結論。另一方面，業務人員雖然了解各類作業指標，但由于不熟悉財務，或者沒有全面掌握有關財務信息，因此并不是非常了解各類業務動因的財務后果，從而也就未能從財務的投入產出角度提出有價值的業務改進和經營決策建議。因此，若想真正實現業財融合，就必須打破財務動因與業務動因之間的分離與隔閡狀態，真正實現從業務動因角度理解財務動因，從財務動因角度分析業務動因之經濟后果。三、單臺促進劑：平均單臺民法可以帶動其他財務動因筆者以某電子產品的售后維修費分析為例，說明如何實現從財務動因到業務動因的連接。從財務動因來說，售后維修費的成本驅動因子可以分解為銷售數量和平均單臺售后維修費。如果售后維修費的增長是因為銷售數量增長，那么這屬于正常因素，但如果是因為平均單臺售后維修費增長，那么就屬于異常因素。然而，到此為止，如果不進一步分析這些財務動因背后的業務動因，我們依然無法理解是什么原因導致了平均單臺售后維修費的變化。為此，需要打破財務部門與業務部門之間的壁壘，深入到財務動因背后的業務動因。從業務動因分析來說，平均單臺售后維修費可以進一步分解為保修期限和平均單臺每年售后維修費。如果售后維修費增長是因為企業延長了保修期限，那么這依然屬于正常因素，但如果是由于平均單臺每年售后維修費發生變化，那么就屬于異常因素，需要進一步分解分析。平均單臺每年售后維修費又可以進一步分解為平均單臺每年故障率和單次故障維修成本，后者又可以進一步分解為單次故障維修人工成本、單次故障維修材料成本等。售后維修費從財務動因到業務動因的分析如圖1所示。四、交易動機分析和行政決策關于業務動因分析與管理決策，筆者不僅分析成本費用的財務動因，更進一步地還分析其背后的業務動因，從而為管理者提供非常有價值的決策信息。1.真正以費用的業務動因解釋財務信息如果我們只是簡單地滿足于分析財務信息的財務動因，那么我們就無法真正地理解財務信息變化的真正原因。業務驅動財務，財務是業務活動的后果，只有真正理解了成本費用的業務動因，才能夠有效洞察財務信息波動的根本原因，也才能更好地理解財務信息的業務本質，從而更好地理解財務信息波動屬于異常因素還是正常因素。對于上述例子，假如維修費的增長是因為保修期限延長而導致，那么這屬于正常因素，無須擔憂；但假如是因為故障率上升而導致，那么就屬于異常因素，需要認真對待，并及時采取干預措施。2.業務動因分析業務驅動財務，企業的成本源于業務活動。要想理解一筆訂單的成本，就有必要深入分析該筆訂單所關聯的各項業務動因都有哪些及其數量，然后再追溯這些業務動因的財務后果，以便更好地界定該筆訂單的成本，在此基礎上對訂單實現精準定價。特別是當不同訂單的業務動因不同時，如果僅僅基于簡單的標準成本進行定價，就很可能會導致定價不當和訂單間存在交叉補貼問題。3.業務主責部門不同的業務動因應由不同的業務部門負責，通過分析財務信息的業務動因，有助于界定財務信息波動的業務主責部門。對于上述例子，如果維修費增長是因為故障率上升，那么或許生產部門是主要責任人；如果維修費增長是因為單次故障維修材料費增長，那么采購部門或材料管理部門或許是主要責任人。4.控制成本的功能成本的發生源于業務活動的發生，因此要想真正控制成本，必須從控制業務活動的發生入手，并通過產品功能再設計或流程再造來有效控制成本。對于上述例子，假如維修費的增長主要源于單次故障維修人工成本的上升，那么可以通過產品再設計，盡可能地實現產品故障排除的標準化、“傻瓜”化，從而降低對維修人員的能力要求，以達到降低維修人工成本的目的。5.投入產出分析戰略成本管理的要義是考察每項成本投入并進行投入產出分析，從而確定應保留哪些成本投入，應放棄哪些成本投入。在對每項成本投入進行投入產出分析時，需要確定該項投入的產出，即對顧客的效用價值。而后者又主要與業務動因有關。對于上述例子，在確定是否延長保修期限時，就需要綜合考慮保修期限延長對于顧客的價值，以及保修期限延長所導致的維修費的增加，在此基礎上進行投入產出分析，從而決定是否延長保修期限。而這項分析就需要將業務動因與財務動因進行關聯，才能夠對保修期限決策進行有效的投入產出分析。五、業財融合是實現價值創造的途徑實現財務動因與業務動因之間的關聯和整合，一條路徑是由業務人員來整合財務數據，另一條路徑是由財務人員來整合業務數據。相比較而言，前一條路徑的可行性較低，一方面是因為業務人員的主要職責是從事各項業務活動，而非經營分析；另一方面，由于財務數據的保密性要求，業務人員往往難以獲得相應的授權去接觸各項財務數據。因此，要想實現業財融合，更合適的途徑是由財務人員主動整合各項業務數據。這就要求財務人員必須打破財務與業務之間的隔閡，走出舒適區，走出會計專業“自戀”，主動地參與各項業務活動。改變自己是不容易的，但正如上文分析中所揭示的那樣，收益也是巨大的。唯有通過真正意義上的業財融合，才能真正實現通過財