實現目標的卓越績效管理中華企管培訓網特聘講師，擁有16年的咨詢顧問和職業講師經驗，曾任職于世界頂級咨詢機構，是清華大學特聘教授、北京大學客座教授、中山大學兼職教授、英國威爾士大學特邀培訓導師，中國十大培訓師之一，全球華人人力資源講師十強，中國KPI第一人！曾為100多家中外企業提供績效管理咨詢服務，涉及電信、電力、機械、家私、電子、化工、房產、銀行、食品、航空、醫藥、IT、美容化妝品等20多個行業，服務的客戶有曼秀雷敦、聯想電腦、日立、富士康、中國移動、盼盼食品等知名企業；幫助全友家私、松川企業、真功夫、金輪股份等多家企業在5年內資產增長數十倍，成為行業第一名；高度的專業和專注創造了100%客戶滿意度的神話，使得咨詢客戶合同續簽率高達60%，是中國最有成就的頂級咨詢顧問之一！作者簡介目錄什么是卓越績效管理模式1目標管理2績效考核3卓越績效的管理工具4卓越績效管理模式的實施65全面績效考核什么是卓越績效管理模式指企業設定合理且有挑戰性的經營管理目標，按照組織層次來有效地分解，使之合理地分配到每個員工身上，形成“千斤重擔大家挑，人人頭上有指標”責任承擔體系，再通過有效的過程管理、包括策略的分析、計劃的制定、能力的輔導、士氣的鼓舞、過程節點的控制等，運用績效考核的方式實現見人見數考核，最終促成目標的完全實現。保障目標百分百地實現，就是卓越績效管理模式！是先有工作還是先有目標？756189671087435831099127684531075683219145786751237649189績效游戲目錄什么是卓越績效管理模式1目標管理2績效考核3卓越績效的管理工具4卓越績效管理模式的實施65全面績效考核目標管理的概念是管理大師德魯克最先提出，德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作目標管理包括目標設定、目標實現過程與策略、目標分解、目標檢查、績效考核等。從目標制定到目標實現是一個完整的管理閉環。管理者應該通過目標對下級進行管理，根據目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲目標管理先畫靶子再射箭！確定目標制定策略作好計劃作出預算給出行動完成目標目標管理的步驟你有沒有玩過這樣一個游戲？在游戲的畫面里，突然從某個洞中鉆出一只小老鼠，你就拿著錘子趕緊打它。老鼠不斷地從未知的洞中冒出來，有時候一只，有時候兩只。以目標為導向以問題為導向，處處都是問題；以目標為導向，終將實現目標。目標導向跟問題導向的最大區別在哪里？目標管理注意點每一個重要領域都需要設定目標目標管理過程中需要不斷修正目標不能只關注單一目標目標需要分解給每一個人目標完成的情況需要考核、評價和獎懲目錄什么是卓越績效管理模式1目標管理2績效考核3卓越績效的管理工具4卓越績效管理模式的實施65全面績效考核績效考核絕對不是人比人，因為人與人的比較只有在各種客觀條件——可用的資源、任務量、完成期限、領導的態度等——都相通的情況下，才能做到相對公平。績效考核源自西方，考核的時候，領導之所以覺得為難，很大原因源自于東方文化的“人情世故”，要把東西方文化結合去做績效考核。績效考核是結果與目標的對比，目標是一件事情，結果也是一件事情，事與事相比相對而言簡單許多，。績效考核1雙方認同原則2少數服從多數3先民主后集中績效考核三大關鍵原則績效考核注意點總裁不要輕易調整既定目標中層領導在績效中做雙面人避免績效考核中的人為因素績效考核用數據說話世界流行的績效考核表指標名稱指標值權重評分標準實際績效得分必保值基本值挑戰值計劃完成率85%90%100%30%≤必保值得0分，達到基本目標得80分，在比保值和基本值之間按0—80分進行線性評分95%27存貨3次/月3.5次/月4次/月20%機械效率10%制造不良率20%超耗率10%加/扣分項績效分數不是打出來的，而是算出來的量化就是見人見數最好的績效考核結果“三笑”的績效考核：老板笑、干部笑、員工笑績效考核的結果是“要他做”——“他要做”導向行為結果收入導向行為結果收入影響影響決定產生績效考核循環案例：管理駕駛員原來狀況：駕駛員難管理，不愿出車考核指標：不遲到、不早退、不違章考核導致的結果：駕駛員不愿出車企業拿1200元/月的工資換來的是駕駛員不遲到、不早退、不違章。企業的KPI出現了問題駕駛員的產出（KPI）：1.公里數2.準點率3.每百公里油耗4.貨物損失率5.交通事故（或罰單）損失金額數6.汽車保潔保養情況1200元/月1.上班準時2.下班不早退3.沒有交通事故4.沒有交通罰單目錄什么是卓越績效管理模式1目標管理2績效考核3卓越績效的管理工具4卓越績效管理模式的實施65全面績效考核5個維度的目標分解時間維度將目標切成更小段，控制每段的完成時間，做到前緊后松策略維度找到實現目標的策略計劃維度建立具體的行動計劃1234Part1Part2Part3Part4空間維度從大到小，將目標分解到每個人頭上Part5預算維度凡事預則立，做好預算5卓越績效的管理工具長短期目標相結合卓越績效的管理工具愿景長期目標中期目標年度目標各部門的目標員工的目標績效考核個人利益生活觀事業觀戰略目標體系年度策略研討會今日事今日畢每周一次會，習慣成自然月度碰面，質詢結果企業的季度“體檢”年度總結，展望未來將問題解決在“搖籃”里例會不斷原則卓越績效的管理工具SWOT分析卓越績效的管理工具S優勢，是組織機構的內部因素，具體包括：有利的競爭態勢；充足的財政來源；良好的企業形象；技術力量；規模經濟；產品質量；市場份額；成本優勢；廣告攻勢等。W劣勢，也是組織機構的內部因素，具體包括：設備老化；管理混亂；缺少關鍵技術；研究開發落后；資金短缺；經營不善；產品積壓；競爭力差等。O機會，是組織機構的外部因素，具體包括：新產品；新市場；新需求；外國市場壁壘解除；競爭對手失誤等。T威脅，也是組織機構的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產品增多；市場緊縮；行業政策變化；經濟衰退；客戶偏好改變；突發事件等。PLAN(計劃)：目標計劃與方法計劃DO（執行）：教育訓練與工作執行CHECK（檢查）：過程檢查與結果考核ACTION（改善）：改善與標準化PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA循環卓越績效的管理工具23

公司戰略目標績效考核面談改善目標策略計劃輔導執行過程控制績效計劃績效過程績效考核績效面談一二三四PDCA循環卓越績效的管理工具PDCA目錄什么是卓越績效管理模式1目標管理2績效考核3卓越績效的管理工具4卓越績效管理模式的實施65全面績效考核基于結果的績效考核（KPI）基于素質導向的績效考核（KCI）基于過程行為導向的績效考核（GS）全面績效考核的三種模式關鍵素質指標關鍵業績指標過程性、階段性目標全面績效考核的主要內容全面績效考核主要內容KCI：關鍵能力、素質指標GS：過程、階段性工作目標KPI：關鍵業績指標采用360度測評上級打分權重占50％同級打分權重占20％直接下級打分權重占30％按評分標準算分按評分標準算分關鍵素質指標—KCIKCI即關鍵素質指標，包括責任心、團隊合作精神、溝通協作能力、業務能力等。考核項目分數評分標準優秀良好一般差服務意識2.5主動挖掘客戶，為客戶排憂解難，解決問題。客戶滿意度高根據客戶需求，能夠為客戶主動提供服務，客戶滿意度較高被動接受客戶需求為客戶解決問題，客戶滿意一般被動接受客戶需求，無法解決客戶問題，客戶滿意度低2.521.50團隊精神2.5積極參加各類團隊活動，服從上級各項安排，提前高效完成團隊工作積極參加團隊活動，服從上級領導，能夠按時完成上級交辦的任務積極參加團隊活動，服從上級安排，偶爾出現不能完成任務情況經常不參加團隊活動，不服從上級安排，需要催促才能完成任務2.521.50過程、階段性工作—GS序號工作目標權重評分標準完成情況（自述）考核分折算分13月15日完成所有倉庫產品20％按時完成得90分，每缺一類產品扣10分，每錯一類扣20分15日完成，沒缺，沒盤錯23月20日前提交積壓產品的處置方案10％按時完成得90分，推遲扣10分/天；每否決一次扣20分小計30％GS得分GS是對工作職責范圍內的一些相對過程性、階段性、難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法。通俗地說，KPI就是衡量職責/流程工作成果的參數，是工作的效率和效果的體現，是可以用量化數據表現出來的。

KPI就是工作的多、快、好、省KPI維度舉例多數量銷售收入、產量、新上市產品數、客戶量……快時間交貨及時率、資金周轉天數、庫存周轉率……好質量產品合格率、顧客滿意度、設備完好率……省成本預算達成率、損耗率、成本降低目標達率……關鍵績效——KPI目錄什么是卓越績效管理模式1目標管理2績效考核3卓越績效的管理工具4卓越績效管理模式的實施65全面績效考核卓越績效管理模式的建立探討、提煉企業級KPI探討策略、分解到部門探成立項目小組轉訓中高層正式考核推行到崗位明確、收集歷史數據中高層試考核必要時進行組織和崗位職責優化與薪酬制度對接常態化建立卓越績效管理模式卓越績效管理模式建立流程卓越績效管理模式需要公司一起努力運行公司總經理部門經理員工人力資源部部門經歷是績效管理的第一責任人目標制定者過程管控者員工能力輔導者績效考核者績效改善方案制訂者員工為績效的主人、直接責任人計劃執行者績效完成者績效被考核者績效改善方案執行者績效管理的全面組織及推動者領導、支持和推動公司績效管理模式向深入開展績效管理制度、流程制訂者績效管理推行具體組織者績效管理操作技能輔導者績效管理實施監控者績效管理方案改善著績效管理的責任劃分示意圖堅信+堅持，小績效通向大卓越三個月不懷疑，堅信卓越績效管理模式！毛毛蟲過河洪生的一位鄰居小姑娘，曾經問過他一個問題：毛毛蟲怎么過河？洪生知道很多小朋友的思維比較獨特，與大人們的常規想法不一樣，因此他采用了不常規的思維來思考。他說是爬橋過去的，小姑娘搖頭；他說是坐船過去的，小姑娘說不對；他就故意說是趴在樹葉上漂過去的，結果也不對；他繼續猜，是爬到樹頂，讓風吹過去的，也不對；最后實在想不出來了，就說是被小鳥吃了，然后在鳥的肚子里飛過去的。小姑娘說，飛過去也沒用啦，因為毛毛蟲已經死了。洪生實在想不出來，就請小姑娘告訴他。小姑娘說，洪叔叔，毛毛蟲知道自己會變成蝴蝶啊，這樣，它才能輕快地飛到河的對岸。小姑娘還說，洪叔叔，毛毛蟲一直都知道自己會變成蝴蝶的。堅信+堅持，小績效通向大卓越士光敏夫是日本經濟界赫赫有名的人物。當年他在重整東芝公司時，曾經遇到了資金嚴重不足的困難。當時正是戰后，要籌到資金非常困難。一天他去了一家最有希望能夠貸到款的銀行向他們申請貸款，但是主管貸款的部長對他十分冷淡。后來經過他的不斷努力，雖然部長的態度稍微有所好轉，但對貸款問題卻絕不松口。

終于到了最危急的時候——如果在兩天內仍然沒有資金投入，那么公司將不得不全線停工了。沒有辦法，士光敏夫決定破釜沉舟：“怎么也得迫使部長就范！”

他讓秘書給他找了一個大包，在街上買兩盒盒飯放在里面，然后趕到銀行。一見部長，他就開始軟磨硬磨，希望給他貸款，但對方就是不松口。

雙方又展開了一場舌戰，不知不覺已接近下午下班的時間了。當營業部的下班鈴聲拉響時，部長如釋重負，提起公文包準備回家吃飯。

然而令部長意想不到的是，士光敏夫像變魔術似的從袋子里拿出兩盒盒飯，說：“部長先生，我知道你工作辛苦了，但是為了我們能夠長談，我特意把飯準備了，希望你不要嫌棄這寒酸的盒飯，等我們公司好轉后，我們再感謝你這位大恩人。”

面對他這份“無賴勁”，部長真是無可奈何，無話可說。但也正是他表現出來的這份執著態度和敬業精神，使部長對他的還貸能力有了信心，最終批準了他的貸款申請。

莫要“習慣性流產”，堅持卓越績效管理模式！共同學習，謝謝！績效管理結果反饋績效考核績效輔導績效管理基本知識績效管理過程績效目標目錄過程結果績效績效是指員工在履行崗位職責或角色要求的過程中所表現出來的關鍵行為和達成的有效的階段性結果。顧問那你的意思是說不但結果好，過程行為也要好，績效才算好，是嗎？員工對，你說得很正確！什么是績效績效管理基本知識績效管理：就是管理者和員工雙方就績效目標及如何達到績效目標達成共識，并增強員工成功地達到績效目標的管理方法，包括績效目標、績效輔導、績效考核和結果反饋四個環節。績效管理應該是主管日常管理工作的一部分。顧問績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提升。有效的績效管理需要主管與員工持續的雙向溝通。沒有雙向溝通，就不是績效管理！什么是績效管理績效管理基本知識績效管理的理念績效管理基本知識績效管理不是簡單地進行績效考核，它是管理者和員工雙方共同確定階段性績效目標，并通過輔導、反饋等雙向溝通以確保員工有效達成績效目標的管理方法。績效管理不僅關注工作結果，同時也關注達成結果的工作過程。績效管理必須自然地融入部門日常管理工作中才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規范化是績效管理融入日常管理的基礎。幫助下屬提升工作能力與完成管理任務同樣都是管理者義不容辭的責任。員工的工作包括本部門工作和跨部門團隊的工作。績效考核是立足于員工現實工作的考核，強調員工的工作表現與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作表現進行評價。強化以責任結果為導向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強公司的整體核心競爭力。通過績效考核引導員工適應公司的業務變革。明確員工的工作目標，加強主管與員工的溝通，不斷提升員工工作能力和績效，促進員工和團隊的共同發展。

為員工的薪酬、晉升、崗位調配、任職資格、勞動合同等方面提供依據。績效管理的目的績效管理基本知識對公司對員工績效管理的作用加強工作的計劃性，明確工作職責和“做好工作”的具體含義，從而降低目標的模糊性。改善與主管的溝通，讓主管更清楚詳盡地了解到自己的工作成果及達成結果的過程。通過績效評價，找出優點與不足，發揚優勢、改進不足，提升績效。通過戰略層層分解，確保公司戰略聚焦與落實。構建和強化企業文化，提升企業管理水平。激勵員工，通過提高個人績效和人均效率，提升組織整體績效。績效管理基本知識責任結果導向原則：工作態度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。引導員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。目標承諾原則：考核期初雙方應對績效目標達成共識，被考核者須對績效目標進行承諾。考、評結合原則：績效考核結果不僅包括考核等級，還應包括工作評價。客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎，注意定量與定性相結合，強調以數據和事實說話。過程規范原則：嚴格遵照員工績效管理流程，強調績效管理相關的過程文檔、數據的完整和及時歸檔。績效管理的原則績效管理基本知識績效目標績效管理（雙向溝通）…………………………績效輔導績效考核結果反饋績效管理包括四個環節：

績效目標—方向牽引；是主管和你基于實際情況共同制定的需要你完成的目標，是你開展工作的依據。績效輔導—重點環節；在達成目標過程中，主管和你就執行中存在的問題及解決措施進行的雙向溝通，這是獲取主管支持的過程。績效考核—總結環節；對階段工作的充分回顧和總結，并得到相應的評價。結果反饋—承上啟下環節；與主管的正式溝通，回顧過去，展望未來，真誠是關鍵。績效管理循環績效管理基本知識結果反饋績效考核績效輔導績效管理過程績效管理基本知識目錄績效目標績效管理的流程績效管理過程結果反饋績效考核績效輔導績效管理過程績效管理基本知識績效目標目錄團隊合作（Teamwork）執行措施（Execute）結果目標（Win）PBC

PBC是PersonalBusinessCommitment的英文縮寫，中文解釋為個人績效承諾。PBC是績效管理的重要工具，是績效管理的載體，是員工績效目標的表現形式，PBC的使用貫穿整個績效管理過程。PBC包括如下三個部分：做什么，做到什么程度:員工承諾的本人在考核期內所要達成的績效結果目標，以支持部門或項目組總目標的實現。如何做:為達成績效目標，員工與主管對完成目標的方法及執行措施達成共識，并將執行措施作為考核的重要部分，以確保結果目標的最終達成。配合誰、需要誰的支持:為保證團隊整體績效的達成，更加高效地推進關鍵措施的執行和結果目標的達成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進行承諾。績效目標的形式績效管理過程顧問員工目標制定時，你需要和主管進行充分的溝通。當主管沒有和你溝通績效目標時，你一定要主動、積極和主管進行溝通哦！目標這么重要啊！那我的目標到底是怎么定的呢？牽引作用：績效目標可以指導你開展工作。保持一致性：確保你的目標與組織的目標一致。績效管理的依據：績效目標是績效輔導、績效評價和溝通反饋的主要依據。進行自我管理：明確的績效目標幫助你在工作中進行自我管理，有效開展工作。績效目標的重要性制定PBC的好處績效管理過程PBC的來源部門總目標職位應負責任流程目標你所在部門的工作目標、工作重點，體現你對部門績效的貢獻。你的工作所在流程目標，體現你對流程終點的貢獻和支持。你所在的崗位職責要求，體現你對崗位的貢獻。跨部門團隊目標體現出你對跨部門團隊目標的貢獻。個人績效目標（PBC）如果你是跨部門團隊成員，還會包括跨部門團隊的目標。跨部門團隊成員目標要增加跨部門團隊的目標；除了與功能部門溝通外，還需要與跨部門團隊主管溝通確認。顧問績效管理過程部門的總目標和優先工作重點你的目標和優先工作重點達成你的目標的衡量標準主要的監控點提供你需要的資源和幫助自己的工作目標、優先工作重點是什么如何達成自己的工作目標、優先工作重點需要主管給予的支持與幫助對主要的監控點輸出要求的確認

主管員工：主管和員工的共同參與！顧問員工那我的具體目標是如何確定的呢？一方面主管會跟你溝通他對你工作的要求，另一方面你也要和主管溝通你的想法。PBC的制定

員工主管：績效管理過程顧問一份好的PBC必須要符合SMART原則，在制定績效目標的過程中一定要注意這一點。

Specific

具體的（有明確的任務和輸出）

Measurable

可衡量的（有清晰的衡量標準）

Attainable

可達到的（通過個人努力，目標是可以達成的）

Relevant

相關的（與工作內容是相關的）

Time-based

基于時間的（有明確的時間要求）PBC的SMART原則績效管理過程NOTSMARTSMART

完成預定的市場目標。持續加強團隊建設。

截止12月31日完成利潤目標值180萬，凈，挑戰值200萬。1）12月31日前3人招聘到位；2）3月31日前晉升兩位高級客戶經理；3）2月15前組織《銷售心態管理》，《銷售技巧》培訓，并且學員演練評估成績不低于85分。SMART樣例績效管理過程結果反饋績效考核績效目標績效管理過程績效管理基本知識績效輔導目錄首先，你對自己的績效從以下四個方面進行分析，查找問題的原因。然后再和主管溝通，尋找解決的方法。我遇到問題困難時，如何進行自我分析，然后再有的放矢的和主管進行溝通呢？首先自我分析，然后有目的地溝通、解決！員工顧問績效輔導：自我績效診斷績效管理過程主動溝通

目標還不太清晰時，特別是當你把握不準某項目標的要求時，你要找主管確認他需要什么、想要什么和期待什么，避免理解上的誤差。遇到困難和障礙時，及時向主管反映并尋求幫助。在工作中發現變化或特殊情況時，你比你的主管更貼近一線，所以將了解到更多的一線情況，你要將這些變化和情況反饋給你的主管以便及時調整你的工作以取得更好的績效。當部門工作有所調整變化時，應該主動與主管及時溝通確認自己的理解是否正確。當工作過程中有階段性工作輸出時，一定不要理所當然的認為主管都了解你的工作，應該主動匯報你的階段性工作成果，一方面讓主管了解你的工作進展，另一方面也可以檢查一下你的工作方向和方法是否正確。平時的溝通越多，你和主管對考核結果理解的差異就越小！什么時候溝通績效管理過程結果反饋績效輔導績效目標績效管理過程績效管理基本知識績效考核目錄主管一般是按照以下四個步驟進行評價的。顧問績效考核的基本步驟績效管理過程定義描

述參考比例杰出（A）實際績效經常顯著超出預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。10%良好（B）實際績效達到或部分超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績。40%正常（C）實際績效基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，無明顯的失誤。45%～50%需改進（D）實際績效未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。0～5%績效考核：等級標準的定義績效考核等級界定及比例分配績效管理過程符合實際情況實踐經驗表明，在人數較多的部門中，員工的實際工作績效的差距是必然存在的，一般情況下均會呈正態分布狀態。通過考核比例激發員工主觀能動性、減少惰性。考