第四章決策——為科學決策打下基礎21983年，戴爾還只有18歲，剛剛上大一，就面臨了自己人生中的一個重大抉擇：留在學校還是離開？

——他選擇離開學校，開創自己的事業。公司成立以后，戴爾面臨著新的選擇：以什么方式來賣自己的電腦？

——經過一番慎重思考，戴爾又做出一個新的選擇，那就是自己組裝，然后采取電話直銷的方式來賣電腦。商業天才戴爾的決策1324導入案例31988年，戴爾公司上市，他本人成為23歲的千萬富翁。公司的業績持續增長，但是隨后出現了管理危機，戴爾面臨著一個新的問題：如何跨越增長極限來實現公司經營的發展？

——戴爾果斷地請來了管理專家擔任公司的領導職務，自己放棄了一部分管理公司的權力，從而幫助公司順利地度過了危機。

1324導入案例商業天才戴爾的決策41995年的時候，30歲的戴爾面臨的困惑是業界專家對戴爾公司的置疑，因為戴爾一直是搞直銷，直銷跨越了零售商，這會不會損失興旺起來的家用電腦市場呢？

——他堅持了直銷的方式，認為直銷一定能取得完美效果。324導入案例商業天才戴爾的決策52023年第三季度，惠普從DELL手中重新奪回全球PC市場銷量第一。在中國市場，戴爾與聯想、惠普的距離日益加大。還要堅持直銷嗎？

——DELL公司從2023年開始采用直銷和分銷兩種模式。1324導入案例商業天才戴爾的決策6阿斯旺水壩阿斯旺水壩位于埃及開羅以南900公里的尼羅河畔，水壩的建設歷時10年，耗資9億美元。堪稱世界七大水壩之一，是一項集防洪、灌溉、航運、發電為一體的綜合利用工程。這座水壩給埃及人帶來了廉價的電力，控制了水旱災害，灌溉了農田。12導入案例7阿斯旺水壩但另一方面水壩也破壞了尼羅河流域的生態平衡，造成了一系列災難：由于尼羅河的泥砂和有機質沉積到水庫底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源——幾億噸淤泥，土壤日益鹽漬化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內陸收縮，使工廠、港口、國防工事有跌入地中海的危險；由于缺乏來自陸地的鹽份和有機物，致使沙丁魚的年獲量減少1.8萬噸；由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對靜止的“湖泊“，為此血吸蟲病流行。12導入案例8本章內容一、決策的含義二、決策的類型三、決策的過程四、影響決策的因素五、決策的方法六、科學決策的原則七、群體決策小組任務9一、決策的含義1、決策的定義：從總體上看從具體操作的角度來看AB決策是管理者識別機會、解決問題及利用機會的過程。決策是在明確問題的基礎上，為未來的行動確定目標，并在多個可供選擇的行動方案中，選擇一個合理方案的活動。

10一、決策的含義可選擇性目標性超前性風險性過程性決策以目標制定為起點。決策應有若干個可供選擇的可行方案。決策是未來行動的基礎。決策是否能達到預期目標，不可能有100%的把握。決策是一個分析判斷的過程。2、決策的特點案例：商船上的高射炮點擊查看案例：光明乳業放棄UHT奶市場點擊查看11二戰期間，美國向盟軍運輸軍火的商船常常遭到德軍轟炸機的襲擊，美海軍指揮部決定在商船上架設高射炮。但是，一段時間后發現，商船在海上搖晃得比較厲害，用高射炮射擊天上的飛機是很難命中。于是，有人對此舉提出了異議。盟軍海軍運籌小組對此分析后，認為安裝高射炮的目的不在于擊毀敵機，而在于保護商船。架設了高射炮的商船，即使不能將敵機擊中，在某些情況下也可能將敵機嚇跑。因此，美海軍指揮部決定繼續在商船上安裝高射炮。商船上的高射炮案例學習啟示決策目標為決策指明了方向，是選擇行動方案的衡量標準12光明乳業放棄UHT奶市場光明乳業脫胎于上海乳業集團，2023年后改為光明乳業股份制。2023年，光明基本完成了在全國大中型城市的廣泛布點，成為中國生產量最大的巴氏奶生產商。2023年起，蒙牛和伊利開始迅速發展UHT奶，UHT奶初進市場時，光明董事長王佳芬做了一個暫不進入UHT奶市場、專心做巴氏奶的決策。但這一決策使光明的部分市場份額被所搶占，2023年光明乳業退居行業第二，2023年已排名行業第三。面對這種情況，光明乳業2023年決定大力發展UHT產品，但2023年起又重新強調“新鮮戰略”，提出要將優勢資源向新鮮乳制品集中。12案例學習13光明為何做出此決策？取決于如下判斷：“巴氏奶”是全球乳品消費的主流，在發達國家和地區的市場上占有絕對的優勢。光明的定位是高端乳品，消費人群鎖定于城市人群。光明乳業的這一戰略決策是否會成功？未來的風險體現在：現階段的中國市場是否會選擇巴氏奶作為消費主流城市乳品市場是否還有增長空間12啟示決策建立在對未來的預測基礎之上，決策是否成功取決于決策者對未來的判斷是否準確。光明乳業放棄UHT奶市場案例學習14二、決策的類型（一）長期決策、短期決策（二）戰略決策、戰術決策與業務決策（三）

程序化決策、非程序化決策（四）

確定型、不確定型及風險型決策（五）

群體決策、個人決策（六）

初始決策、追蹤決策三、決策的過程16四、影響決策的因素案例：諸葛亮的空城計

點擊查看案例：瘧疾為什么越治越猖狂？

點擊查看決

策環境決策者組織文化其他有關人員其他因素17啟示不了解環境狀況，好的初衷不一定會帶來好的后果。2023年，非洲又大量出現瘧疾，世界衛生組織宣布要在徹底消除瘧疾。方案一：發放藥物。購買日本公司的藥物，然后運送到非洲，發放給不同村落的村民。方案二：推廣蚊帳。從歐洲購買大量蚊帳輸入非洲。結果：非洲當地種棉花的農民被擠垮了。結果：由于當地草藥無人種植，瘧疾的發病率漲了五倍。瘧疾為什么越治越猖狂？案例學習18啟示掌握信息的狀態影響著決策諸葛亮的空城計

諸葛亮屯兵于陽平，將部隊都派去攻打魏軍了，只留少數老弱殘兵在城中。忽然聽到魏軍大都督司馬懿率15萬大軍來攻城。諸葛臨危不懼，傳令大開城門，還派人去城門口灑掃。諸葛亮自己則登上城樓，端坐彈琴，態度從容，琴聲不亂。司馬懿來到城前，見此情形，心生疑竇，怕城中有伏兵，因此不敢貿進，便下令退兵。案例學習19五、決策的方法（一）定性決策方法：在決策過程中，采取有效的組織形式，直接利用決策者的知識和經驗，根據已掌握的情況和資料，提出決策目標及實現目標的方法，并做出評價和選擇。（二）定量決策方法：在決策過程中，利用數學模型進行計量和分析，選擇最優方案。常用的定性決策方法點擊查看20常用的定性決策方法1、經驗判斷法2、邏輯推理法3、實驗與模擬法4、智囊技術法專家決策咨詢會頭腦風暴法哥頓法德爾菲法等點擊查看點擊查看點擊查看21重大行政決策專家咨詢辦法南京市重大行政決策專家咨詢辦法（寧政發[2023]271號）為充分發揮社會各界專家學者對南京市經濟社會發展重大行政決策的咨詢作用，提高南京市行政決策水平，促進行政決策的科學化、民主化，根據國家和省市的有關要求，現制定本辦法如下：第一條南京市經濟社會發展咨詢委員會（以下簡稱市咨詢委員會）是市政府設立的非常設決策咨詢機構。其主要任務：根據市政府決策的需要，組織專家圍繞全市經濟、科技、文化、社會發展和改革開放中全局性、長期性、綜合性問題進行戰略研究、對策研討，提供科學的咨詢論證意見。12案例學習22第三條市咨詢委員會設主任委員、副主任委員，分別由南京大學、東南大學、省社科院等單位有關領導擔任。第四條凡涉及全市經濟社會發展的戰略舉措、發展規劃和重要政策，在提交市政府全體會議或市政府常務會議討論決定前，原則上應由專家咨詢論證。第五條對于全市經濟社會發展中的熱點、難點問題，市政府可委托市咨詢委員會進行前瞻性和針對性研究，作為決策的參考和依據。對某些比較重要、希望引起市政府高度重視的問題，市咨詢委員會也可提出建議或寫出專題報告報市政府。…………12重大行政決策專家咨詢辦法案例學習23頭腦風暴法創始人：[英]亞歷克斯·奧斯本方法：小型會議（10人以下）1~2小時所有參加者暢所欲言，其他人不得批評鼓勵自由想象和發揮案例：頭腦風暴法的運用點擊查看24頭腦風暴法的運用

有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經理應用奧斯本發明的頭腦風暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一次座談會，參加會議的是不同專業的技術人員，要求他們必須遵守以下原則：第一，自由思考。第二，延遲評判。第三，以量求質。第四，結合改善。

32案例學習125132頭腦風暴法的運用案例學習

按照這種會議規則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪”的設想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到沖擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機扇雪”的新設想，頓時又引起其他與會者的聯想，有關用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術人員共提出90多條新設想。26會后，公司組織專家對設想進行分類論證。專家們認為設計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機掃雪”激發出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經過現場試驗，發現用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風暴會中得到了巧妙的解決。132頭腦風暴法的運用案例學習27德爾菲法（專家意見法）基本方法：依據系統的程序，采用匿名發表意見的方式，通過反復填寫問卷、集結問卷填寫人的共識及搜集各方意見，用來應對復雜任務難題。德爾菲法的具體步驟點擊查看案例：預測圖書銷量點擊查看28德爾菲法的具體步驟（1）組成專家小組。（2）向所有專家提出所要預測的問題及有關要求，并附上有關背景材料。（3）各個專家根據所收到的材料，提出自己的意見和說明（4）將各位專家第一次判斷意見匯總，將整理結果分發給各位專家，用于比較、修改意見。（5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發給各位專家，以便做第二次修改。（6）逐次循環，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。（7）對專家的意見進行綜合處理，得出啟示。29德爾菲法預測圖書銷量為制定銷售計劃,一家圖書發行公司的營銷部經理采用德爾菲法對某一專著的銷售量進行預測。他選擇了2個書店經理,3個書評專家,2個讀者,2個圖書編審人員,3個銷售代表和1個海外公司經理等共13人組成專家小組,并將該專著和相應的背景材料發給他們,要求大家給出專著的最低銷量(a),最可能銷量(b)和最高銷量(c),同時請他們說明自己做出判斷的主要理由。然后他將專家們的意見收集起來,歸納整理后返回給各位專家,再次要求專家們參考他人的意見對自己的預測重新考慮。這項工作總共重復了3次。預測過程及結果都列在了下面的表格中。132案例學習30專家組成員書店經理1書店經理2書評家1書評家2書評家3讀者1讀者2編審1編審2銷售代表1銷售代表2銷售代表3海外經理平均第1次a2025182125161114181228192219b5545455256423840453655405046c7670606471614855584868567062第2次a2525222526181518221825202122b5545484550404648504550435147c8570687168665860726568646768第3次a2525242325221820221925222222b5045504655504850565050485050c757069757065607068657070656913231從表中我們可以看出,除書店經理2外,其他專家在第二次的預測中都對自己的預測做了不同程度的修正。到第四次預測時,所有專家都不再修改自己的意見了(表中沒有列出)。根據上表,該專著銷售量的最終結果為最低22萬冊,最高69萬冊,最可能銷量為50萬冊。經評價后,該圖書發行公司的營銷部經理認為這些數字還是十分可取的,下一步,他將依據這些數字來制定營銷部的工作計劃了。132德爾菲法預測圖書銷量案例學習32六、科學決策的原則1．系統原則2．滿意原則3．信息原則4．可行原則5．動態原則6．民主原則7．創新原則8．時機原則331.系統原則決策時必須進行系統的思考，把要解決的問題看作是一個系統。決策應達到整體化、綜合化的要求，使系統達到總體最優要點急功近利，不為長遠考慮。過分依靠直覺決策，缺乏全面分析誤區案例：IBM公司的一個“小決策”點擊查看案例：阿斯旺水壩決策中的失誤點擊查看34IBM公司的一個“小決策”

80年代初，IBM公司最初進入個人電腦行業時，選擇在它生產的PC上安裝由微軟公司提供的操作系統MSDOS1.0。作為這兩家公司交易的一部分，IBM允許微軟向第三方銷售這個操作系統。從IBM的角度來看，這肯定是一個很容易做出的決定，因為實際上當時根本不存在第三方。IBM自己認為，他們做出的讓步不會給他們造成任何損失。然而，由于標準的微處理器和操作系統唾手可得，實際上為形成第三方競爭開了口子。隨著時間的推移，康柏等公司不斷壯大，給IBM造成了一個越來越激烈的競爭環境。二十年前，在IBM經理們眼中，這個許可人們使用該操作系統的決定肯定顯得微不足道，他們可能甚至不會把它看作是一個戰略性行動。但是，它卻給IBM所在的環境帶來了深刻的變化，正是此舉導致該公司在“IBM個人電腦”業務上的優勢相對減弱。案例學習啟示有時看起來無關緊要的決策也可能對未來造成巨大影響35啟示決策必須從整體出發，從全局出發，全面考慮其可能產生的后果及影響阿斯旺水壩決策中的失誤大壩工程的設計者未能準確地估計庫區泥沙淤積的速度和過程。對水利工程效益預計過高。忽視了大壩對生態和環境的影響。案例學習362．滿意原則決策者很難作做“完全理性”的決策。在現有約束條件下所能達到的“令人滿意的”或“較為適宜的”方案就是“最佳方案”要點貪大求全，追求完美無缺。誤區373．信息原則決策對信息的要求是：全面、及時、準確、有效。進行決策首先必須通過調查研究和各種其他渠道獲取大量的信息。在占有信息的基礎上，運用科學的方法和手段加工、處理、分析、評價信息，為科學決策服務。要點未能獲得真正有用的信息誤區案例：信息與市場決策點擊查看38信息與市場決策“新可口可樂”事件：如何真正了解消費者的需求？雀巢、麥斯維爾速溶咖啡進入中國市場：如何尋找有效的調查對象？利樂包裝牛奶調查：消費者意見要不要百分之百聽從？案例學習啟示通過有效的市場調查，洞察市場的真實需求394．可行原則決策方案能夠在實踐中付諸行動。應當從“技術先進、經濟合理、實施可行、政策允許、方案可比”等五項準則上對方案進行全面的可行性評價。要點決策的理想化、浪漫化誤區案例：巨人大廈點擊查看40案例：巨人大廈90年代初，史玉柱挾著其在海內外的顯赫名聲，決定在珠海建造巨人大廈，最初的計劃是蓋38層。而當時珠海市為了支持這個為珠海爭“全國第一高樓”的標志性建筑，更是大開綠燈，巨人大廈的每平方米地價從原來的1600元降到700元，最后再降到350元，幾乎成了一個“象征價格”。而后來，有消息傳出廣州將建蓋全國最高樓，樓高達63層，因此，有人建議史玉柱應該為珠海爭光，將巨人大廈要蓋到64層，奪個全國第一高樓，成為珠海市的標志性建筑。但到1994年初，大廈又被“拔高”至七十層，預算也隨之由原來的兩億變成了12億元。案例學習啟示決策一旦融入浪漫主義情懷，最容易使決策者失去理性思考能力415．動態原則外部環境總是在不斷變化中，成為決策的不確定因素，給決策帶來風險性決策時應考慮未來的變化可能給決策帶來的有利或不利影響，做好多個預備方案的擬定、評審、排序工作。要點過于迷信經驗誤區426．民主原則決策者在決策活動中的每個階段都要聽取多方面意見；決策者應當善于集中群體的經驗和智慧。要點權力情結誤區案例：“群策群力”會議點擊查看43案例：“群策群力”會議GE前總裁韋爾奇在1980年代后期發起了“群策群力”（Work-Out）活動，意在集中公司內外、上下各方面的智慧，培植、收集和實施好點子。

“群策群力”的運作方式是員工的一種座談會，邀請GE大約幾十名到100名員工參加，GE聘請公司外部的專業人員如大學教授來啟發和引導員工進行討論，而員工的上司并不在場。有了“群策群力”會議，許多技術與管理上的問題可能會在平等而熱烈地爭論中得以迅速解決。通過“群策群力”計劃，GE從員工那里得到了許多寶貴的意見和建議，為GE創建了一種能夠平等交流與溝通的文化。案例學習啟示發動員工參與才能更好地決策447．創新原則決策是一種創造性勞動決策者只有不斷創新，銳意進取，才能開創新的局面要點思維定勢誤區案例：規則的形成點擊查看45規則的形成

有科學家曾做過一個實驗：將4只猴子關在一個密閉的房間里，每天喂很少食物，讓猴子餓得吱吱叫。數天后，實驗者在房間上面的小洞放下一串香蕉時，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個箭步沖向前，可是當它還沒拿到香蕉時，就被預設機關所潑出的熱水燙得全身是傷，當后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時，一樣被熱水燙傷。于是猴子們只好望“蕉”興嘆。

又過了幾天，實驗者換進一只新猴子進入房內，當新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時，立刻被其他3只猴子制止，并告知有危險，千萬不可嘗試。實驗者再換一只猴子進入，當這只猴子想吃香蕉時，有趣的事情發生了，這次不但剩下的兩只老猴制止它，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止它。實驗繼續，當所有的猴子都已換過之后，仍沒有一只猴子敢去碰香蕉。上頭的熱水機關雖然取消了，而熱水澆注的“群體慣性”束縛著進入籠子的每一只猴子，使它們對唾手可得的盤中美餐——香蕉，奉若神明，誰也不敢前去享用。案例學習啟示群體一旦形成思維定勢，很難對此進行改變468．時機原則審時度勢是管理決策工作的第一要義。在恰當的時機做恰當的決策。要點優柔寡斷誤區案例：猶豫不決的克里思·蓋文點擊查看47猶豫不決的克里思·蓋文

克里思·蓋文（ChrisGalvin）2023~2023年擔任摩托羅拉公司的CEO，他有智能又友善，商業知識豐富，對員工充分授權，并抱持尊敬的態度。但是，在他的領導下，摩托羅拉在手機市場的領軍地位被諾基亞奪走，在半導體市場也是起起伏伏。多年以來，針對蓋文的指責不斷，很多人都認為他在面對競爭和市場轉換時反應較慢。每當面臨重大決策時，蓋文就開始猶豫不決，即使他辯稱那是謹慎的表現，但明顯的證據顯示他就是不愿發號施令。案例學習啟示優柔寡斷，最終會延誤戰機48七、群體決策1、群體決策的優點有利于集中不同領域專家的智慧，應付日益復雜的決策問題。能夠利用更多的知識優勢，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。有利于充分利用成員不同的教育程度、經驗和背景。容易得到普遍的認同，有助于決策的順利實施。有利于使人們勇于承擔風險。492、群體決策可能存在的問題速度、效率可能低下有可能為個人或子群體所左右很可能更關心個人目標503、進行有效的群體決策根據實際情況選擇決策的范圍運用有效的方法來進行群體決策正確理解群體思維重視群體中的不同意見制造合理的沖突，防止過早形成一致性意見防止群體觀點向極端化轉移知識擴充：群體盲思點擊查看51群體盲思群體盲思是一種共識危機，指在一個凝聚力極高的群體內，絕大多數成員都贊成群體中某個成員(通常是領導者)的意見。對于持有異議的少數派，他們的意見往往無法引起群體的重視；迫于從眾的壓力，少數派不得不屈從于主流的看法。并且，群體對決策的成功持有不切實際的幻覺，思維效率、事實驗證能力和道德判斷能力都有某種程度的退化，認為己方已經掌握了全部事實。這種幻覺加速了決策的實施，往往導致嚴重甚至災難性的后果。知識擴充52頭腦風暴法及集體決策（1）用“頭腦風暴法”為圖中的運動鞋起名，并想出廣告詞。要求：暢所欲言，想出盡量多的點子。贊揚而不是批評別人的意見。（2）集體決策：選出最滿意的兩至三個方案，并排序。（3）談談小組進行群體決策的過程及體會。小組活動53

本章復習提綱決策理解決策的含義和特點了解決策的類型、過程和影響決策的因素理解決策的原則理解如何進行有效的群體決策學會使用定性決策方法ASMS3000決策分析平臺

1、決