第四章領導職能（上）

——指揮與激勵主要內容管理職責與實務學習目標單元一指揮單元二激勵管理職責與實務制訂了支配，健全了組織，楊經理將工作重心轉向常常性管理。楊經理有很強的工作責任感，勤奮工作，扎扎實實，事必躬親，特殊是臟活累活搶著干，成天忙得不亦樂乎。可是工作的進展還是很不志向，員工的主動性不高，有時還不能令行禁止，工作忙亂無序，績效低下。這使他又一次地陷入苦惱之中。正好公司組織中層干部參與領導科學講座，才使他相識到，作為一名中基層管理者，最常常性、最重要的管理職能就是領導職能。可是領導職能是什么呢？如何領導呢？說法一領導是什么？不就是一種藝術嗎？很多時候是靠悟的，而不是學的！！！！！！！說法二我們單位的前一位領導不錯，大家都挺服他！而現在上任的這位就不敢恭維啦，裝得很兇，可以大家并不聽他的！！！！說法三士為知己者死！現象一有些領導事必躬親，勞累不堪，可是管理效果并不志向！！！為什么？？？？一個繁忙的領導者未必是一個好的領導者！！典故一《后漢書》中有文記載劉邦和韓信的一次精彩的“論將”：劉邦問韓信：“像我這樣的人，能領兵多少？”韓信說：“陛下能領兵十萬。”“那您呢？”“我是多多益善啊！”“多多益善，那您為何被我所擒？”“那是因為陛下雖不能領兵，卻善用將的原因。”典故二《論語·衛靈公》中有一句話：“無為而治者，其舜也與？”指舜當政時，完全沿襲堯的主見，不做絲毫變更，結果使天下得到治理。領導職能概述領導的實質領導是指管理者指揮、帶領和激勵下屬努力實現組織目標的行為。領導實質上是一種對他人的影響力，即管理者對下屬及組織行為與心理的影響力。領導手段指揮。指揮是指管理者憑借權威，干脆吩咐或指導下屬行事的行為。激勵。激勵是指管理者通過作用于下屬心理來激發其動機、推動其行為的過程。溝通。溝通是指管理者為有效推動工作而交換信息，溝通情感，協調關系的過程。領導與管理的聯系與區分領導者與管理者的區分領導工作與管理工作的區分管理者領導者正確地做事做正確的事安于現狀，忙于行政管理挑戰慣例，尋找新的途徑需要管理制度加以規范使人心悅誠服強調的是效率強調的是結果接受現狀強調未來的發展注重系統注重人強調控制培養信任運用制度強調價值觀和理念注重短期目標強調長遠發展方向強調方法強調方向要求員工順從標準鼓勵員工進行變革運用職位權力運用個人魅力避免不確定性勇于冒險等待機會的到來令機會發生仔細看管一切創造成長考慮如何把一件事做對做好考慮一件事是不是對的考慮一件事是否緊急考慮一件事是否重要考慮是否以最快的速度來執行考慮做事的方向是不是對的擔心事情不能低于怎樣的底線在乎事情能達到怎樣的上限考慮用先進方法來完成任務考慮做一件事情的目的是否有意義講究事情的實用性講究原則通曉如何在一個現有的系統中實施各種操作產生一種新系統、新秩序的人更在意怎樣加快晉升的速度在展望未來時，考慮哪些是有前途的是聽話的士兵是自己的主人是模仿者是原創者比較項目管理領導從職能上看管理的范圍大領導行為是屬于管理的范圍從崗位上看管理者未必是領導者領導者必定是管理者制定計劃為達成目標，制定出詳細的步驟和計劃進度，進行資源分配。展現未來的前景與目標，指明達到遠景目標的戰略組織和人員配備思路組建所需組織結構及配備人員，規定權責關系，制訂具體政策和規程，建立一系列的制定監督下屬的工作狀況重在指導人員。同協作者溝通，指明方向、路線。幫助人們更好理解目標、戰略及實現目標后的效益。引導人們根據需要組建工作組、建立合作伙伴關系。執行在執行中強調采用控制的方式來解決問題。通過具體的詳細的計劃監督進程和結果。一般采取鼓動和激勵的方式。在思想上動員和鼓勵人們克服工作中的障礙與困難，推動各項工作順利開展。效果一般只能發揮組織成員的現有能力。可充分挖掘組織成員的潛在能力。單元一指揮情景與分析管理情景一次嚴峻的挑戰分公司的重組、調整工作已基本告一段落，楊經理將自己的工作重點轉向常常化管理，即所謂的領導職能。在調研中楊仁峰發覺，前一段主要關注規劃和機構問題，日常管理有所忽視。包括自己在內的管理者們缺乏領導素養，指揮不力，管理混亂，人心渙散，績效低下。為解決這一問題，楊經理不動聲色，在暗中做了很多調查，弄清狀況，并針對本單位實際搞出一整套整頓措施與方案。于是，他大刀闊斧地搞起整頓與改革。整頓勞動紀律，指責懲罰違紀者，改革獎金發放方法，對營銷業績明顯不好的還扣了部分工資。他想，這些是各單位改革的成熟舉措，而且力度又大，確定會快速奏效。…….但是，令他特別震驚的是，整頓不但沒能奏效，而且，遭到部下的猛烈抵制。他對干部們提出嚴格管理的要求，對下級的違紀行為確定要嚴加懲處，但違紀行為時有發生；盡管三令五申，所制定的規章制度無法嚴格執行，工作秩序仍舊混亂；獎金發放方法拉開檔次，明明是富有激勵性的好方法，可是卻遭到幾乎全部人的反對……一次，他剛到車間就遇到一名遲到者。想到近日屢禁不止的遲到現象，加之該名員工遲到了近二特別鐘，他怒不行遏。當眾怒斥這名員工：“公司已三令五申，你怎么還總遲到？莫非是誠意與公司對著干？”該名員工覺得很沒面子，竟然當眾與他“頂牛”：“我從未遲到過，今日是有點特殊事，你憑什么說我‘總遲到’？”楊經理的確不知道這名員工以前是否遲到過，竟一時被他頂得張口結舌，在眾多員工面前很是尷尬。但是，他著實被這名員工氣壞了，當場宣布，扣除該員工當月獎金。被他扣了獎金的員工更是怒不行遏，盡然追到他辦公室和他“理論”，楊經理已被弄得狼狽不堪。分析與決策⑴你認為是楊經理的整頓措施不當，還是領導方式出了問題？⑵你能分析楊經理上述行為所表現出的是一種什么樣的權力運用方式嗎？⑶楊經理的領導權威明顯受到挑戰，緣由何在？你認為他應怎樣處理這位遲到近20分鐘的員工？老師點撥解決這類管理沖突所需主要學問與技能為：1.能深化分析管理沖突，界定所面臨的問題；2.探討下屬的心理與需求，駕馭權力形成機制，樹立領導權威；3.能有效地運用領導藝術，提高領導的效能。管理情景一場突發的火災一天深夜，楊經理巡查到地處廠區外邊的一個倉庫時，突然間發覺倉庫起火。當時狀況萬分緊急：他發覺已有4名該倉庫的倉管人員被火燒傷——這些傷員都躺在地上，由于傷勢嚴峻，他們自己已經不能移動了。傷員們須要盡快轉移到平安地點，而每名傷員至少須要有兩人用6分鐘護送；此外，倉庫的消火栓至少要由2人用4分鐘啟動，假如不能剛好啟動，9分鐘后，即使是消防車趕到，倉庫火勢也將無法限制；還有，倉庫一角存放著一種易燃易爆原材料，必需盡快由3個人關閉消防隔離系統，否則，在9分鐘之內該原材料將會燃燒和爆炸，其后果不行思議。當時在現場的人員（不包括傷員）只有11個人；離倉庫最近的工人趕到至少須要6分鐘；消防車趕到至少須要10分鐘。在這種萬分緊急的狀況下，為了保證員工的生命平安并使此次火災引起的損失降到最低限度，楊經理必需當機立斷，堅決指揮。情景與分析分析與決策1.假如你是楊經理，最先做的是哪件事?2.你將如何進行現場指揮?老師點撥解決這類管理沖突所需主要學問與技能為：1.從總體上把握指揮的過程與影響因素；2.擅長針對具體狀況，敏捷地運用指揮藝術；3.實行科學的管理，提高指揮效率。一、指揮過程工作準備工作部署⑴選準時機⑵部署任務⑶實行嚴格的工作責任制指導與激勵二、影響指揮有效性的因素權威。權威是指揮的基礎，只有憑借權威，才能進行指揮。指揮內容的科學性。有效的指揮，首先應是符合客觀規律和實際狀況的指揮。指揮形式的適宜性。指揮的有效性，在相當程度上取決于指揮形式是否適當。指揮對象。指揮適應指揮對象的特點與須要，就更簡潔為指揮對象所接受，從而使其自覺為實現組織目標而努力。環境。指揮的實際效果還受諸如時機、場所、群體氛圍、工作性質，以及其他主客觀條件的影響。三、指揮藝術口頭指揮內容表達要清晰、精確。用語簡潔有力，詳略得當。講究語言藝術。書面指揮加強針對性。增加規范性。提高寫作質量。會議指揮會議類型會議要領會議要領(1)限制會議的議題與規模、次數。(2)必需做好充分的會前準備。主要包括：會議議題、程序、參與人員、相關材料與信息、時間、場所等方面的準備，其中最重要的是對議題本身的準備。(3)科學地駕馭會議。通常依據“導入——研討——總結”的邏輯過程。(4)狠抓會議內容的落實與反饋。小超：我想就一種會議類型或議題，具體說明會議指揮的要領。探討與溝通四、指揮效率管理提高辦事效率抓大事（不忘目標，抓主要業務，關鍵，例外工作）排依次；按程序；講方法提高指揮手段效率指示；規范（例外工作靠指示，例行工作靠規范）提高時間效率要有支配地工作，合理支配時間。解除干擾，推掉瑣事，集中時間做該做之事。擅長運用時間運籌技巧。（積“零”為“整）實施“分析-改進時間”支配。單元二激勵情景與分析一、激勵機制二、激勵理論三、激勵方法與藝術技能訓練案例：華東輸油管理局的激勵模式

華東輸油管理局有8000多名職工，10000余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔負著華北、成功、中原三大油田生產原油的輸送任務。這樣一條地下大動脈，在我國經濟建設中有著重要的戰略意義。但在管線建成投產后的一段時間內，出現了職工擔憂心泵站工作、勞動紀律松懈等問題。基層單位的領導常常花費很大氣力做思想工作而收效并不大。通過調查、分析，找出了問題的緣由。從客觀緣由上看，輸油生產有著與其他企業不同的點多、線長和分散等特點，四個輸油公司和20多個輸油泵站，70%以上建在遠離城鎮的鄉村。正是這種特殊性，給生產第一線的職工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女上學、幼兒入托、家屬就業、食堂伙食花樣少和質量差，以及業余文化生活單調等等。從主觀緣由上看，一些單位的領導片面的強調“先生產，后生活”甚至把生活后勤工作和生產對立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣袤職工、家屬生活方面的須要不能相適應的沖突，并漸漸上升為影響職工思想心情、影響生產的主要沖突。例如在幾個問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領導提出請調報告；有的由于食堂辦的差，50多個職工竟有30多個煤油爐，做小鍋的人數遠遠超過了在食堂就餐的人數；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現象時有發生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。通過分析知道，廣袤基層職工對搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的須要是當時的主導須要。思索你是公司的領導者，你應當如何做？華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導需求的滿足，實行一系列措施，要求個各單位必需把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內的空閑土地發展蔬菜生產，解決職工吃菜難的問題；選送了幾批炊事員外出進行技術培訓，提高烹調技術水平；選送了一批具有中學、初中文化水平，有確定特長的青年職工到師范學校培訓，充溢老師隊伍，為各幼兒園、托兒所配備了必需的教具、玩具和用品，解決了入托難的問題；組織各單位的職工家屬興辦集體福利是事業，為職工生活供應便利；主動聯系生活物資送貨到基層；各單位主動進行綠化，為職工創建美麗、舒適的工作、學習和生活環境。同時還主動豐富基層的文化生活，逐步解決基層業余文化生活單調、枯燥的問題。通過這一系列措施的落實，原來存在的問題接連的得到不同程度的解決，從而調動了職工的主動性，促進了工作，保證了生產。一、激勵機制激勵。激勵的原意是指人在外部條件刺激下出現的心理驚惶狀態。管理中的激勵，是指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的須要，激發其動機，使其朝向所期望的目標前進的心理過程。激勵在管理中的作用。激勵的最主要作用是通過動機的激發，調動被管理者工作的主動性和創建性，自覺自愿地為實現組織目標而努力。即其核心作用是調動人的主動性。激勵的特點。激勵作為一種領導手段，與前面所講的憑借權威進行指揮相比，最顯著的特點是內在驅動性和自覺自愿性。一、激勵機制激勵過程模式激勵的實質過程：是在外界刺激變量（各種管理手段與環境因素）的作用下，使內在變量（須要、動機）產生持續不斷的興奮，從而引起被管理者主動的行為反應（實現目標的努力）。激勵的過程模式

一、激勵機制二、激勵理論須要層次論雙因素論期望理論公允理論（一）內容型激勵理論——須要層次理論1.須要層次理論須要層次論是美國心理學家亞伯拉罕.馬斯洛1943年提出來的。1）基本觀點人的須要是有層次的五種須要依據層次逐次遞進人在特定時期存在特定的主導須要任何一種須要都不會因為更高層次須要的發展而消逝五種須要的等級循序并不是固定不變的，存在著等級倒置現象各種須要相對滿足的程度不同各階層的須要層次理論自我實現尊重社交安全生理貧困階層的須要層次自我實現生理平安社交敬重學問階層的須要層次自我實現生理平安社交敬重青年人的須要層次需要層次激勵因素（追求的目標）應用生理需要工資和獎金、各種福利和工作環境較高的薪金、舒適的工作環境、合理的工作時間、住房和福利設施、醫療保險等。安全需要職業保障、意外事故的防止雇傭保證、退休養老金制度、意外保險制度、安全生產制度、危險工種營養福利制度。社交需要友誼、團體的接納、組織的認同建立和諧工作團隊、建立協商和對話制度、互助金制度、聯誼小組、教育培養制度尊重需要名譽和地位、權力和責任人事考核制度、職銜、表彰制度、責任制度、授權自我實現需要能發揮個人特長的環境、具有挑戰性的工作。決策參與制度、提案制度、破格晉升制度、目標管理、工作自主權小超：大家認為馬斯洛的須要層次論的觀點與“雷鋒現象”是否一樣？小群：我的觀點是……探討與溝通2.雙因素論雙因素論是美國心理學家赫茨伯格于20世紀50年頭提出來的。理論內容對滿足和不滿足的相識有關保健因素和激勵因素的界定保健因素（與工作環境或條件相關）激勵因素（與工作本身相關）金錢監督地位安全工作環境政策與行動人際關系工作本身賞識進步成長的可能性責任成就感保健因素與激勵因素對管理實踐的啟示

（1）擅長區分管理實踐中存在的兩類因素。（2）管理者應動用各種手段，如調整工作的分工，實行工作內容豐富化等來增加員工對工作的愛好，想方設法地使員工滿足自己的工作。（3）在不同國家、不同地區、不同時期、不同階層、不同組織，乃至每個人，最敏感的激勵因素是各不相同的，應敏捷地加以確定。小卓：我很贊成雙因素論的觀點，激勵我學習的主動性最重要的因素是……現身說法3．期望理論美國心理學家弗魯姆于1964年系統地提出了期望理論。這一理論通過人們的努力行為與預期獎酬之間的因果關系來探討激勵的過程。基本內容：這種理論認為，人們對某項工作主動性的凹凸，取決于他對這種工作能滿足其須要的程度及實現可能性大小的評價。激發力氣=效價×期望值激發力氣：激勵作用的大小效價：指目標對于滿足個人須要的價值期望值：指實行某種行動實現目標可能性的大小對管理實踐的啟示(1)選擇激勵手段，確定要選擇員工感愛好、評價高，即認為效價大的項目或手段。這樣，才能產生較大的激勵作用。(2)確定目標的標準不宜過高。凡是想起廣泛激勵作用的工作項目，都應是大多數人經過努力能實現的。這樣，通過增大目標實現的概率，來增加激勵作用。(3)假如不從實際動身，不考慮員工的實際須要，只從管理者本人或上級主管的長官意志或愛好動身，推行對員工來說效價不高、實現概率不大的項目，是不行能收到激勵作用的。3．期望理論小越：我想舉例說明上述激勵公式各個變量的含義。舉例說明舉例說明4.公允理論公允理論認為，當一個人做出成果并取得酬勞以后，他不僅關切自己所得酬勞的確定量，而且關切自己所得酬勞的相對量。也就是說，每個人都會自覺不自覺地把自己所獲的酬勞與投入的比率同他人的收支比率或本人過去的收支比率相比較（O／I）A（O／I）B其中，O（Outcome）代表酬勞，如工資、獎金、提升、賞識、受人敬重等，包括物質方面和精神方面的所得；I（Input）代表投入，如工作的數量和質量、技術水平、努力程度、實力、精力、時間等；A代表當事人；B代表參照對象。橫向比較即與他人進行比較，結果分三種狀況：假如（O／I）A＝（O／I）B，當事人會覺得酬勞是公允的，他可能會因此而保持工作的主動性和努力程度；假如（O／I）A＜（O／I）B，這時當事人就會感到不公允，此時他可能會要求增加酬勞，或自動地削減投入以便達到心理上的平衡；假如（O／I）A＞（O／I）B，說明當事人得到了過高的酬勞或投入較少。在這種狀況下，一般來講當事人不會要求削減酬勞，而有可能會自覺地增加投入量。但過一段時間后他就會因重新過高估計自己的投入而對高酬勞心安理得，于是其投入又會