薪酬管理-1a薪酬管理-1a教材:《薪酬管理》王少東等編著清華大學出版社參考書目:1、喬治?J?米爾科維奇，杰里?M?紐曼著，董克用等譯，《薪酬管理》，北京：中國人民大學出版社，2002;2、文躍然主編：薪酬管理原理，復旦大學出版社，2004年8月;3、約瑟夫·J·馬爾托齊奧著，周眉譯，《戰略薪酬》，北京：社會科學文獻出版社，2002;4、劉洪，薪酬管理，北京師范大學出版社，2007-1;5、陳清泰、吳敬璉主編：《公司薪酬制度概論》，北京：中國財政經濟出版社，2001;

2a教材:《薪酬管理》王少東等編著清華大學出版社參考書目:參考書目:6、王長城等編著：《薪酬構架原理與技術》，北京：中國經濟出版社2003;7、薪酬管理（《哈佛商業評論》精粹譯叢）（精裝），李莉譯，中國人民大學出版社;8、成華：《薪酬的最佳方案》，2004年第1版;9、蘭斯·A·伯杰、多蘿西·R·伯杰：《薪酬手冊》（第四版），北京：清華大學出版社，2003;10、托馬斯·B·威爾遜著，張敏等譯：《薪酬——以薪酬戰略撬動企業變革》，中國社會科學出版社2004年版；11、劉昕：《薪酬管理》第四版，中國人民大學出版社3a參考書目:6、王長城等編著：《薪酬構架原理與技術》，北京：中主要參考網站：/中華薪酬網/中國薪酬調查網中華英才網、中人網、亞太人力資源網、管理人、人力資源開發管理網、哈佛商業評論、世界經理人周刊、中國人力資源網、管理傳播網、管理人網、慧聰咨詢網等4a主要參考網站：.幾個問題：你選擇工作時最關注什么？薪酬是什么？為什么存在薪酬問題？支付多少？如何支付？支付效果怎樣？5a幾個問題：你選擇工作時最關注什么？5a第一章

薪酬管理總論6a第一章

薪酬管理總論6a開篇案例（1-1）某連鎖超市培訓主任張先生：

“薪酬固然是重要的，尤其是對于已經在職場上拼了近10年的人來說，但也許并不是唯一重要的，如果企業給予你充分的發展空間，成就感，就可以連同薪酬綜合來考慮。在單純因為薪酬的原因想離開企業之前，一定自問一下，什么對你是最重要的。”7a開篇案例（1-1）某連鎖超市培訓主任張先生：7a開篇案例（1-2）北京某空調公司副總經理周先生：

“作為公司的創始人之一，發工資時，總在想什么時候，才能把這個錢多發一些給大家。因為我覺得，這個企業所有利潤不是老板個人創造的，而是所有人創造的，是團隊創造的，只是這里面不同的角色起的作用不一樣。快樂與大家分享，何樂而不為。8a開篇案例（1-2）8a開篇案例（1-3）

某通訊公司總裁夏先生：“企業發展到一定階段后，很多老總會覺得可能薪酬不是最重要的，最重要的是給員工發展空間，但前提應該還是要在拿到充足的薪水下再給他空間，畢竟，薪酬是留人很重要的一方面，這是永遠無法回避的，一定要意識到這一點。

上海趙先生：

“1997年我的第一份工，是在一家國企。定位很明確，就是為了多學點東西。雖然一個月只有1000多塊(后來變成2000左右)，也不覺得怎樣。能多見識些東西，多和各個方面接觸就會覺得很興奮，感到自己的成長。

9a開篇案例（1-3）某通訊公司總裁夏先生：上海趙開篇案例（1-4）

第一次換工作的時候，可以說沒怎么考慮薪酬的因素。當時是一家國內知名的軟件公司。在面試結束的時候就特意觀察了一下公司。我看到的是一張張年輕的躊躇滿志的面孔，公司的氛圍、工作方式以及節奏等等都讓我有一種“相見恨晚”的感覺，所以義無返顧地投身進去。那時薪水是2500元左右。盡管一年以后離開了那地方，但還是覺得那是一家很不錯公司。這些年又陸續換了幾家公司，薪水維持在5000-6000左右。但是卻不像以前那么滿足了，必須承認，現在再換工作的時候，除了公司的發展前景、規模、文化以外，薪酬水平也是一個無法回避的因素。

10a開篇案例（1-4）第一次換工作的時候，可以說沒怎么考第一節

薪酬的相關概念及主要功能11a第一節

薪酬的相關概念及主要功能11a薪酬的演變過程基本薪資浮動薪資獎金高層股權基本薪資職位描述職位評價基本薪資和浮動薪資股權獎金福利薪資(含股權)福利工作體驗構成全面報酬Totalreward

全面薪酬

Totalcompensation

薪酬

Compensation

薪資Pay

12a薪酬的演變過程基本薪資基本薪資基本薪資和浮動薪資薪資(含股權一、薪酬是什么?13a一、薪酬是什么?13a與薪酬相關的概念有哪些?工資薪水收入福利報酬待遇工資的微觀決定--企業工資的宏觀理解--市場14a與薪酬相關的概念有哪些?工資工資的微觀決定--企業14a什么是報酬？報酬（Reward）：通常情況下，我們將一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統統稱之為報酬

。15a什么是報酬？報酬（Reward）：通常情況下，我們將一位員工報酬的構成16a報酬的構成16a雷尼爾效應雷尼爾效應來源于美國西雅圖華盛頓大學的一次風波。校方曾經選擇了一處地點，準備在那里修建一座體育館。消息一傳出，立即引起了教授們的強烈反對。教授們之所以抵制校方的計劃，是因為這個擬建的體育館選定的位置在校園內的華盛頓湖畔。一旦場館建成，就會擋住了從教職工餐廳可以欣賞到的窗外美麗的湖光山色。17a雷尼爾效應雷尼爾效應來源于美國西雅圖華盛頓大學的一次風波。校原來，與當時美國的平均工資水平相比，華盛頓大學教授們的工資要低20%左右。為何華盛頓大學的教授們在沒有流動障礙的前提下自愿接受較低的工資呢？很多教授之所以接受華盛頓大學較低的工資，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色。西雅圖位于北太平洋東岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一—雷尼爾山峰，開車出去還要可以看到一息尚存的圣海倫火山。因為在華盛頓大學教書可以享受到這些湖光山色，所以很多教授們愿意犧牲獲取更高收入的機會。他們的這種偏好，被華盛頓大學的經濟學教授們戲稱為“雷尼爾效應”。

因此可以說明：華盛頓大學的教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由美好的環境來支付的。18a原來，與當時美國的平均工資水平相比，華盛頓大學教授們的工資要什么是薪酬？薪酬（Compensation）：指員工因雇用關系的存在而從企業那里獲得的所有各種形式的貨幣收入，其中包括固定薪酬和浮動薪酬兩大部分。19a什么是薪酬？薪酬（Compensation）：指員工因雇用關軍無賞，士不往；軍無財，士不來。香餌之下，必有懸魚；重賞之下，必有死夫。（《軍讖》）手中沒把米，叫雞都不來。（毛澤東）通用電氣公司總裁韋爾奇說:“人們一般不愿意改變自己的行為模式,除非你獎賞他們這樣做。”20a軍無賞，士不往；軍無財，士不來。香餌之下，必有懸魚；重賞之下

金錢是至關重要的刺激物，這是因為，作為交換媒介，它是最具有實用性的……任何其他刺激或激勵手段在實用價值方面，都無法與金錢相提并論。————LockeFeren,Macaleb,Shaw&Denny(１９８０)21a金錢是至關重要的刺激物，這是因為，作為交換媒介，它是最具

日本經濟友好協會曾就激勵情況對第一至第三產業的大中小型企業進行調查，結果表明：在引發干勁的因素中，工資僅僅排在第八位；而在打消干勁的因素中，工資則排在首位。這就充分揭示了一個樸素的道理：金錢不是萬能的，沒有金錢卻是萬萬不能的。

薪酬的本質：22a日本經濟友好協會曾就激勵情況對第一至第三產業的大中小型企業薪酬的本質——交換“薪酬的本質可以被說得很深刻,也可以被理解得很簡單。就是公司對你勞動付出的認可和回報。也是能力、位置的一種衡量標準。”23a薪酬的本質——交換“薪酬的本質可以被說得很深刻,也可以被理解二、總薪酬的構成24a二、總薪酬的構成24a25a25a（一）基本薪酬（basicpay）是根據員工所承擔或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能或能力向員工的支付的穩定的經濟性報酬，是員工收入的主要部分。基本薪酬具有相對穩定性，為員工提供了基本的生活保障和穩定的收入來源。其變動主要取決于以下三個方面的因素：總體生活費用的變化或通貨膨脹的程度；其他雇主支付給同類勞動者的基本薪酬的變化；員工本人所擁有的知識、經驗、技能的變化以及由此而導致的員工績效的變化。基本薪酬還往往是可變薪酬確定的一個主要依據，具有基準性。薪水和工資是基本薪酬的兩種基本表現形式。26a（一）基本薪酬（basicpay）26a（二）可變薪酬——獎金（Bonus）可變薪酬是薪酬系統中與績效有直接掛鉤的部分，有時也被稱為浮動薪酬或獎金。是可變的、具有激勵性的報酬。可變薪酬，它也是和業績直接掛鉤的薪酬類型。可變薪酬既可以是短期的，也可以是長期的；與它掛鉤的業績可以是雇員的個人業績，也可以是雇員的團隊或整個組織的業績，甚至還可以與個人、團隊、公司混合為一體的業績掛鉤。

27a（二）可變薪酬——獎金（Bonus）27a可變薪酬和績效加薪的差別雖然二者對員工的業績都有影響，但是二者在以下方面存在著差異：①

側重點不同：可變薪酬主要通過支付工資的方式期望影響員工將來的行為；而績效加薪則側重于對員工過去突出業績的認可。②

支付方式不同：績效加薪通常會加到基本工資上去，一旦確定，就會永久性地增加到基本工資之上。可變薪酬則是一次性付出，對人力成本不會產生永久性影響，原因是它隨雇員業績的上下而調整，當雇員業績不好時，也就不再獲取可變薪酬。28a可變薪酬和績效加薪的差別雖然二者對員工的業績都有影響，但是二（三）間接薪酬——福利（welfare）

這部分薪酬通常不與員工的勞動能力和提供的勞動量相關，而是一種源自員工組織成員身份的福利性報酬。是企業為員工提供的各種物質補償和服務形式。包括法定福利和企業提供的各種補充福利。1、津貼是指工資無法全面、準確反映的由勞動條件、社會環境、社會評價、物價浮動等對員工造成傷害的可能性較大，在社會看來不夠體面的工作等；2、與生活相聯系的補償稱為補貼，如住房補貼等3、非貨幣形式，比如休假、服務（醫療咨詢、員工餐廳）和保障（醫療保險、人壽保險和養老金）等。29a（三）間接薪酬——福利（welfare）29a薪酬的構成、功能及其特征30a薪酬的構成、功能及其特征30a為什么會存在薪酬問題?

企業為什么要支付薪酬?企業要做事，做事就要雇傭人。工人又為什么要為企業勞作呢？31a為什么會存在薪酬問題?

企業為什么要支付薪酬?企業要做事，做三、薪酬的功能薪酬功能對員工對企業經濟保障功能激勵功能社會信號功能實現戰略，改善績效支持企業變革塑造和強化企業文化控制經營成本對社會反映總體社會和經濟發展水平的重要指標32a三、薪酬的功能薪酬功能對員工對企業經濟保障功能激勵功能社會信給多少？怎么給？33a給多少？33a猴子分水果出走的母獅子看到一群猴子在樹上摘水果，就跑過去問他們：“猴子兄弟，我看你們也是集體生活，來摘水果的總是你們幾個，水果拿回去后，你們是怎么分配的？”猴子回答說：“我們摘到的水果全部上繳，猴王按拿回去的水果數量給我們分配食物，一般能分到采摘水果的1/10，而且越難摘的水果，給我們分配的比例越高。另外，如果采摘的食物超過了一定的數量，還會分配到更多的食物。比如，如果今天我能摘到30根香蕉的話，前20根按1/10的比例分，后10根則按1/5的比例分，我就可以得到4根香蕉。”母獅子聽了非常的羨慕。討論與思考：猴子的分配是如何實現薪酬功能的？34a猴子分水果出走的母獅子看到一群猴子在樹上摘水果，就跑過去問他

收入分配不公影響社會穩定35a收入分配不公影響社會穩定35a36a36a四、影響薪酬的因素37a四、影響薪酬的因素37a“工資在爬，物價在跑”38a“工資在爬，物價在跑”38a聽說工資上漲了閑時能逛商場了能給孩子獎賞了敢對老婆嚷嚷了聽說物價上漲了一切又是白想了39a聽說工資上漲了39a今年最流行的一句話是：“物價漲了，工資沒漲。工資漲了，物價漲的更快！”價格從來都是只見漲不見降。什么糧油價格上漲了，什么國際原油價格上漲了，什么水價上漲了。等等，反正漲價有很多理由，可是漲上去了從來沒聽說現在糧價下降了油價下降了，咱們去買饅頭去加油降價？現在漲了，人民最大的叫聲是：“回家的汽車票漲了，火車票漲了！少回幾趟家吧。

農村的留守兒童越來越多，出外打工的70/80/90的三零人，一年難得回家一趟了。綠豆漲了，花生漲了，一切的都漲了,1元的沙縣小吃滅絕了，一塊五的拌面，也都漲兩元錢了。一元進店的變成了兩元進店了。40a今年最流行的一句話是：“物價漲了，工資沒漲。工資漲了，物價漲第二節

薪酬管理及其面臨挑戰41a第二節

薪酬管理及其面臨挑戰41a一、薪酬管理的概念薪酬管理是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的薪酬總額、薪酬結構以及薪酬形式的過程。薪酬管理要為實現薪酬管理目標服務，薪酬管理目標是基于人力資源戰略設立的，而人力資源戰略服從于企業發展戰略。42a一、薪酬管理的概念薪酬管理是指一個組織針對所有員工所提供的服薪酬發放多少?發放的依據是什么？怎么發放?發放效果如何？43a薪酬發放多少?43a二、薪酬管理的基本目標公平性

合法性

指員工對于企業薪酬管理系統以及管理過程的公正性、公平性的看法和感知。具體有三個層次指企業的薪酬管理體系和管理過程是否符合國家的相關的法律規定。如最低工資規定；加班工資規定；同工同酬立法或反歧視立法等指薪酬管理系統在多大程度上能夠幫助組織實現預定的經營目標。有效性44a二、薪酬管理的基本目標公平性合法性指員工對于企業薪酬管理

外部公平（外部競爭性）內部公平（內部一致性）員工個人公平比較的焦點與外部其他同類組織的薪酬相比與組織內部其他崗位職位的薪酬相比與組織中從事相同工作的其他員工薪酬相比管理工具市場薪資調查工作分析與工作評價績效評價薪酬決策薪酬水平薪酬結構員工個人薪酬水平公平性產生的影響員工招聘與選擇、員工保留、勞動力成本、工作態度內部流動：晉升、工作輪換；職業發展；工作態度工作態度和行為、員工保留45a

外部公平內部公平員工個人公平比較的焦點與外部其他同類組織的薪酬管理最基本的四大要求內部一致性：同一組織內部不同職位間或不同技能水平間的比較（崗位分析）外部競爭力：與競爭對手的比較（市場調查）績效報酬的公平性（員工貢獻）：同一類崗位或技能不同員工貢獻比較（績效考核）薪酬管理過程的公平性（薪酬體系管理）：對三種制度的管理（規劃、預算、溝通、評價）46a薪酬管理最基本的四大要求內部一致性：46a相對收入=本人獲得的勞動報酬/本人付出的勞動同樣工作量，同樣的成果，為什么他的報酬比我多？太不公平了！以后少干點活，少出點成果，反正他拿的比我多，多得多勞嘛！不公平感，抱怨，沮喪，影響工作A員工B員工47a相對收入同樣工作量，同樣的成果，太不公平了！不公平感，抱怨，一個關于金錢的故事有一位喜歡安靜的老人獨自生活了很多年，他非常習慣了這種生活，可是有一天這種生活被一群孩子的來臨打破了，社區的一群孩子每當放學后都到這位老人的房子周圍玩耍，他們大聲地尖叫、嬉笑。老人被他們的吵鬧聲弄得寢食難安，坐臥不寧。于是這位聰明的老人就想出一個辦法。他走出家門對那些孩子們說：“如果你們每天都到這兒來玩，我就給你們每人五塊錢”那天所有的孩子都得到了五塊錢。在這以后越來越多的孩子聚集到老人的房子周圍玩耍。可是有一天老人沒有出來，自然所有的孩子都沒有得到錢，第二天老人還是沒有出來，終于心急的孩子們敲開了老人的家門對老人說“既然你不再給我們錢，我們以后再也不到你這兒來玩了，并且告訴我們的朋友都不到你這兒來玩了”。老人和孩子都勝利地笑了。48a一個關于金錢的故事有一位喜歡安靜的老人獨自生活了很多年，他非分清驢子與騾子的差別一個農夫養著一頭驢子和一頭騾子。有一天，農夫帶著驢子和騾子到很遠的地方運送貨物。驢子和騾子身上馱的東西一樣多，都累得大汗淋漓。到了一個車馬店，農夫讓它們休息，同時給它們喂料飲水。49a分清驢子與騾子的差別一個農夫養著一頭驢子和一頭騾子。有一天，突然，驢子看到騾子的飼料是自己的兩倍，于是憤怒至極，對騾子發泄到：“我馱的東西和你一樣多，憑什么主人給你吃的飼料是我的兩倍呢？”騾子說：“馱的貨看起來一樣，可實質上是有差別的”！驢子語塞。它們繼續上路后不一會兒，農夫看見驢子越走越慢，于是將它身上的貨物拿下一部分，放在騾子背上。驢子的負重減少了，可速度越來越慢，漸漸地落下好長一段路程。農夫又從驢子的身上取下部分貨物放在了騾子背上。如此這般，到目的地時，驢子的背上只剩下小半袋貨物了。農夫感嘆到：“驢子是驢子，騾子就是騾子，不一樣呀！騾子雖然比驢子吃得多，但它也比驢子也頂事得多呀！”此時，騾子回過頭來問驢子：“你現在還為我吃雙倍的飼料而憤憤不平嗎？”驢子盯了騾子一眼，把頭扭向了一邊……50a突然，驢子看到騾子的飼料是自己的兩倍，于是憤怒至極，對騾子發同工同酬

中國《勞動法》第四十六條規定：工資分配應當遵循按勞分配原則，實行“同工同酬”。同工同酬體現著兩個價值取向：確保貫徹按勞分配這個大原則；防止工資分配中的歧視行為，即要求在同一單位，對同樣勞動崗位，在同樣勞動條件下，不同性別、不同身份、不同戶籍或不同用工形式的勞動者之間，只要提供的勞動數量和勞動質量相同，就應給予同等的勞動報酬。51a同工同酬中國《勞動法》第四十六條規定：工資分配應當遵循按勞加班工資加班定義：即在規定的工作時間外繼續工作；是職工在法定節日或公休假日從事工作的時間。加班補償：用人單位依法安排勞動者在標準工作時間以外工作的；應當按照下列標準支付加班加點工資；（一）在日標準工作時間以外延長工作時間的，應按照不低于小時工資基數的150%支付加班工資；（二）在休息日工作的，應當安排其同等時間的補休，不能安排補休的，按照不低于日或者小時工資基數的200%支付加班工資；（三）在法定節假日工作的，應當按照不低于日或者小時工資基數的300%支付加班工資。52a加班工資加班定義：52a三、薪酬管理的內容（一）薪酬體系確定企業的基本薪酬以什么為基礎（3P-M）（二）薪酬水平（外部競爭性）企業中各職位及整個企業的平均薪酬水平（三）薪酬結構（內部一致性）同一組織內部不同職位所得到薪酬直接的相互關系（四）薪酬形式總薪酬的組成成分及比例（五）薪酬管理政策薪酬成本與預算控制方式、企業的薪酬制度、薪酬規定和員工的薪酬水平是否保密等問題。53a三、薪酬管理的內容（一）薪酬體系53a薪酬體系設計3P-M職位（POSITION）工作績效表現（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場（MARKET）54a薪酬體系設計3P-M職位（POSITION）工作績效表現人（四、薪酬管理的基本流程經營戰略/人力資源戰略組織結構職位分析職位評價薪酬戰略薪酬調查績效評價績效管理戰略薪酬水平薪酬管理政策薪酬體系薪酬結構市場經濟體制下的企業薪酬管理流程55a四、薪酬管理的基本流程經營戰略/人力資源戰略組織結構職位分析五、薪酬管理與其它人力資源管理職能之間的關系培訓開發/職業規劃/晉升/流動/解雇薪酬管理使命/價值觀/愿景組織戰略/經營目標人力資源戰略組織結構設計與調整員工績效目標/標準職位分析（職位設計）績效評價與反饋部門/單位績效目標職位評價（技能評價）人力資源規劃勝任能力模型招募/甄選現代人力資源管理體系與薪酬管理56a五、薪酬管理與其它人力資源管理職能之間的關系培訓開發/職業規第二章

戰略性薪酬管理57a第二章

戰略性薪酬管理57a

一、為什么我們需要薪酬戰略？58a一、為什么我們需要薪酬戰略？58a高績效和低績效公司的人力資源實踐比較59a高績效和低績效公司的人力資源實踐比較59a高績效和低績效公司的人力資源實踐比較60a高績效和低績效公司的人力資源實踐比較60a高績效和低績效公司的人力資源實踐比較61a高績效和低績效公司的人力資源實踐比較61a高績效和低績效公司的人力資源實踐比較62a高績效和低績效公司的人力資源實踐比較62a高績效和低績效公司的人力資源實踐比較63a高績效和低績效公司的人力資源實踐比較63a觀察：為什么一些企業比另一些企業績效更好？分析（統計）：績效更好的企業在人力資源管理實踐中相比有什么的特征？理論：如何解釋一些企業會有較強的競爭力?64a觀察：為什么一些企業比另一些企業績效更好？64a為什么我們需要戰略管理？競爭優勢理論資源學派理論：企業競爭優勢的源泉是一些關鍵性資源，這些資源必須是有價值的、稀缺的、難以替代的和不可模仿的，他們能夠使企業生產出成本很低或質量非常高的產品，同時這種內生的優勢存在路徑依賴。產業組織學派理論：以邁克爾·波特為代表，提出“五種競爭力量”和“三種競爭戰略”。在《競爭優勢》中，波特指出，要想去的“持續地競爭優勢”，必須采取三種“一般性策略”：成本優勢、差異化和專一化，他們可以使企業在所處產業中獲得高于平均水平的績效。65a為什么我們需要戰略管理？競爭優勢理論65a

美國西南航空公司(SWA)是防御型戰略與薪酬體系成功匹配的典范。創始之初,SWA僅有3架飛機來往于田納西州的3個城市。30余年后，SWA每天約起飛2700架次，迎來送往30個國家58個城市的6400萬名乘客，它還是2001年“911”恐怖襲擊期間唯一能夠持續盈利的大型航空公司。根據行業分析專家的看法，SWA之所以取得如此驕人的成績得益于人員導向的組織文化、人—組織匹配的選拔策略、員工培訓及戰略性薪酬體系的運用。

SWA的薪酬系統具有戰略取向，支持并強化公司的經營哲學。SWA基于防御型戰略的薪酬體系可以分為4個部分：低于市場平均水平的戰略性基薪、內容豐富的戰略性福利、包括利潤分享和員工持股兩項內容的戰略性激勵薪酬以及高層支持的戰略性認可方案。SWA的一個重要成本優勢領域是勞動力，它占營業收入的298%，而擁有與SWA公司相近運力的美國航空公司的同一比率為436%。在航空業，單位可用座位里程數的成本是被廣泛使用的效率度量指標，SWA公司該指標的營業成本比美國航空公司幾乎低50%，其基于飛行員等級（工作等級）的薪酬結構差異水平也小于聯合航空公司、美國航空公司和德爾塔航空公司。SWA公司在飛行員職業早期提供可比的或略高的現金薪酬，而對最高等級飛行員的薪酬則比其它公司要低。高生產率的一個關鍵在于保持飛機的充分利用率（即處于飛行狀態）。SWA公司在使地面上下客時間最小化方面領先于全行業，通過用較少的飛機服務于同樣數量的乘客，為公司每年節省了數以百萬計美元。公司實現快速上下客的一個主要策略是使每個人（包括飛行員）參與來做每一項使飛機盡快返回空中的事情。公司相信，這種合作精神更有開篇案例66a2023/1/9美國西南航空公司(SWA)是防御型戰略與薪酬體可能出現在薪酬平等主義氛圍中。

SWA公司的員工雖然其基薪低于市場平均水平但福利豐富以及實行包括利潤分享和員工持股兩項內容的戰略性激勵薪酬。SWA公司將員工的薪酬14%放入一項延期支付的利潤分享計劃中，強化公司所關注的“合作對于實現成功至關重要”的認識；鼓勵員工購買本公司的股票，公司股票有10%為員工所有；與其它公司不同，SWA公司不曾因經濟低迷而解雇飛機員，這些措施對降低員工的流失率以及實現員工和企業長期合作有著積極的影響。由于SWA公司的飛行員飛行次數比其它公司的飛行員要多，按飛行付酬的做法，給SWA公司員工帶來更高的總體收入。總之，企業競爭戰略決定薪酬體系，后者要隨前者的變化而變，但與企業競爭戰略相一致的薪酬體系也會影響企業戰略的實現，對提升企業業績和核心競爭力有著積極的影響。開篇案例67a可能出現在薪酬平等主義氛圍中。開篇案例67a思考:為什么要提到戰略？戰略是什么？如何理解人力資源戰略？如何理解薪酬與戰略的匹配？薪酬戰略通過什么體現出來的？68a思考:68a第一節

戰略性薪酬管理與企業戰略69a第一節

戰略性薪酬管理與企業戰略69a一、戰略定義及其理論

耗子問貓：“請問我該從哪走？”群貓回答：“這要看你想到哪里去。”

耗子再問：我該怎么走？

——戰略規劃學派的貓甲：你應先制訂好計劃再走。

——戰略適應學派的貓乙：你摸索著走吧，錯了就換另一條路。

——戰略產業組織學派的貓丙：你為什么要去那，是否該換一個目的地？

——戰略資源基礎學派的貓丁：你應先培養走路的能力，然后再去。

什么是戰略?70a一、戰略定義及其理論70a將戰略視為組織的長遠規劃公司戰略就是依據組織所擁有的資源勾畫出組織的未來發展方向,戰略構造是一個有控制、有意識的正式計劃過程。——安索夫戰略就是將一個組織的主要目標、政策和行動過程合為一個整體的方案或計劃。——奎因戰略是企業長期基本目標的決定，以及為貫徹這些目標所必須采納的行動方針和資源配備。——錢德勒戰略是目標、意圖或目的，以及為了達到這些目的而制定的方針和計劃的一種模式。——安德魯斯戰略定義及其理論71a將戰略視為組織的長遠規劃戰略定義及其理論71a一、戰略定義及其理論認為戰略是競爭優勢和差異化選擇

任何想要長期生存的競爭者，都必須通過差異化而形成壓倒所有其他競爭者的獨特優勢：努力維持這種差異化，正是企業長期戰略的精髓所在。——享德森戰略就是差異化的選擇。——波特認為戰略是一種價值創造方式認為戰略是影響績效改進的策略72a一、戰略定義及其理論認為戰略是競爭優勢和差異化選擇72a戰略定義及其理論20世紀60年代的戰略規劃理論20世紀70年代的環境適應學派20世紀80年代產業組織理論和競爭戰略20世紀90年代核心能力理論73a戰略定義及其理論20世紀60年代的戰略規劃理論73a三、戰略性薪酬管理的內涵一整套嶄新理念核心：作出一系列戰略性薪酬決策要回答六個方面的問題：薪酬管理的目標？如何達成內部一致性？如何實現外部競爭性？如何認可員工貢獻？如何管理薪酬系統？如何提高薪酬成本的有效性？74a三、戰略性薪酬管理的內涵一整套嶄新理念74a戰略性薪酬決策的內容在人力資源戰略中的地位：經營戰略與文化競爭性：市場定位內部結構：技能、職位員工的貢獻：加薪依據管理：透明？保密？75a戰略性薪酬決策的內容在人力資源戰略中的地位：經營戰略與文化7戰略性薪酬管理與企業競爭力經營單位戰略我們應當到哪些領域去？人力資源戰略戰略性薪酬決策在這些領域中如何才能獲勝（獲得競爭優勢）？公司目標/戰略規劃/遠景/價值觀薪酬系統社會/競爭/規制環境員工態度與行為競爭優勢人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？76a戰略性薪酬管理與企業競爭力經營單位戰略我們應當到哪些領域去？戰略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求1、使薪酬戰略和薪酬體系與企業的使命、戰略以及價值觀緊密聯系在一起。2、減少事務性活動在薪酬管理中所占的比重降低。3、實現日常薪酬管理活動的自動化。4、積極承擔新的人力資源管理角色。5、在薪酬體系管理的戰略上，應當是力求簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰略導向或行為和價值觀信號77a戰略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求1、使薪酬戰略和薪酬薪酬戰略與公司戰略的匹配公司戰略穩定戰略成長戰略風險分擔（浮動薪酬）時間導向薪資水平（短期）薪資水平（長期）福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位低短期高于市場水平低于市場水平高于市場水平集中的職位高長期低于市場水平高于市場水平低于市場水平分散的技能薪酬的戰略維度78a薪酬戰略與公司戰略的匹配公司戰略穩定戰略成長戰略風險分擔（創新者的經營戰略與薪酬戰略人力資源對策薪酬系統產品領袖向集中的客戶化和創新性產品轉移縮短產品生命周期獎勵在產品以及生產方法方面的創新以市場為基準的薪酬彈性/寬泛性的工作描述偏好機敏、愿意承擔風險以及勇于創新的人創新者提高產品復雜性，縮短產品生命周期經營策略79a創新者的經營戰略與薪酬戰略人力資源對策薪酬系統產品領袖獎勵在成本領袖的經營戰略與薪酬戰略人力資源對策薪酬系統一流的操作水平追求成本有效性的問題解決方式

重點放在與競爭對手的成本比較上提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重強調生產率強調制度的控制性以及具體化的職位描述用較低的成本做較多的事情成本領袖以效率為中心經營策略80a成本領袖的經營戰略與薪酬戰略人力資源對策薪酬系統一流的操作水以客戶為中心者的經營戰略與薪酬戰略人力資源對策薪酬系統緊緊靠近客戶為客戶提供解決問題的辦法加快營銷速度

以顧客滿意為獎勵的基礎由員工接觸到的顧客進行績效或技能評價

取悅顧客，超越他們的期望經營策略以客戶為中心提高客戶的期望81a以客戶為中心者的經營戰略與薪酬戰略人力資源對策薪酬系統緊緊靠第二節

從傳統薪酬戰略到全面報酬戰略82a第二節

從傳統薪酬戰略到全面報酬戰略82a傳統薪酬存在的一些問題1、傳統薪酬戰略往往將目標界定在“吸引、激勵和保留”員工方面，所采取的“戰略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標。

2、基本薪酬加上績效加薪的戰略對于強調穩定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯系在一起做法，對于強調流程和速度組織來說卻不適用。

3、90年代以后的一個重大變化就是企業的組織結構開始從原來的金字塔狀職能型結構向扁平型結構轉移。

4、新的競爭環境要求企業不斷改善績效和生產率，改善產品或服務的質量，同時改善員工的工作和生活質量，從而謀取競爭優勢。

83a傳統薪酬存在的一些問題1、傳統薪酬戰略往往將全面薪酬管理戰略的基本理念

以外部市場敏感性為基礎的薪酬，而不是內部一致性；以績效為基礎的浮動薪酬，而不是年度定期調薪；風險分擔的伙伴關系而不是既得權力；彈性的貢獻機會而不是工作；橫向晉升而不是縱向的職業發展通道；就業能力而不是就業保障性；團隊貢獻而不是個人貢獻。84a全面薪酬管理戰略的基本理念以外部市場敏感性為基礎的薪酬，而全面薪酬的構成：基本薪酬

基本薪酬是可變薪酬的平臺，與其相比，可變薪酬更容易通過調整來反映組織目標的變化，從而不僅將員工與組織聯系在一起，同時還能起到鼓勵團隊合作的效果。

在企業支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質量的人才－－利用基本薪酬來強調那些對企業具有戰略重要性的工作和技能。85a全面薪酬的構成：基本薪酬基本薪酬是可變薪酬的平臺，與其相全面薪酬的構成：可變薪酬

它具有針對動態環境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復雜的挑戰作出靈活反應。它包括群體可變薪酬、經營計劃利潤分享、一次性獎勵、個人可變薪酬等多種方式。能夠對員工所達成的有利企業成功的績效提供靈活獎勵。在企業經營不利時有利于控制企業的成本。以一種積極的方式將員工和企業聯系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關系提供了便利。86a全面薪酬的構成：可變薪酬它具有針對動態環境的變化作出反映全面薪酬的構成：福利

彈性福利計劃。福利計劃是針對績效和強調目標的，而并非是單純地為了追隨其他組織。為迎接未來的挑戰而創新性地使用福利計劃。必須對間接薪酬成本進行管理以及實行成本分擔，因為間接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。受益基準制養老金計劃（DB）可能會被利潤分享計劃（或繳費基準制的養老金計劃，DC）所代替。87a全面薪酬的構成：福利彈性福利計劃。87a全面薪酬戰略的內涵或特征

戰略性：鼓勵組織建立作為經營戰略和財務戰略以及組織文化延伸的全面薪酬戰略。傳統的注重內部的點要素工作評價系統以及績效薪酬系統無法幫助組織為生存而戰。

激勵性：全面薪酬管理關注企業的經營，是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一種很好傳播者，它會對與組織目標保持一致的結果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優異的人得到經濟回報，對于績效不足者，則會誘導他們離開組織）。

靈活性：全面薪酬戰略強調薪酬系統的靈活性，這是因為盡管有效的全面薪酬戰略將注意力集中在組織希望達到的目標上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當組織在遇到未能預見到的困難，從而不得不進行變革或者出現需要強調的新重點時，能夠快速地作出反應。88a全面薪酬戰略的內涵或特征戰略性：鼓勵組織建立作為經營戰略全面薪酬戰略的內涵或特征

創新性：與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應用于不同的環境，并因時因地加以改進，從而使它們重新煥發出生機，更好地支持企業的戰略和各項管理措施。

溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰略，就必須能夠將組織的價值觀、使命、戰略、規劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現企業和員工之間的價值觀共享和目標認同。此外，全面薪酬戰略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰略的過程，這是因為它把制訂計劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動。89a全面薪酬戰略的內涵或特征創新性：與舊有薪酬制度類似，全面IBM的薪酬戰略支持其新戰略（3.1）改革前經營環境大型計算機主機市場的主導者，利潤豐厚，強調薪酬的內部一致性：精心設計的職位評價計劃＋清晰的決策層級＋不解雇政策原有薪酬體系的特點

（1）與外部競爭性相比，更為強調內部一致性。為避免內部關系緊張，可以將市場營銷總裁的薪酬與生產總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場的情況；（2）原有薪酬系統嚴重官僚化，系統中一共包括5000多種職位和24個薪資等級；（3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權非常小；（4）單個員工的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風險性因素聯系在一起的。90aIBM的薪酬戰略支持其新戰略（3.1）改革前經營環境90aIBM的戰略與文化轉型及其薪酬制度改革（3.2）改革后的薪酬制度

20世紀80年代末,原有的薪酬管理戰略已經因缺乏彈性無法適應快速變革的市場需要：新的薪酬制度強調成本控制（激勵性薪酬）、更大的風險承擔以及對顧客的更加關注（產品和服務的市場領袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個方面都發生了根本性的改變。（1）市場規則。改變了自己過去實行的那種單一的薪資結構，對不同的職位族建立不同的薪資結構，然后分別為他們制定績效加薪預算。

91aIBM的戰略與文化轉型及其薪酬制度改革（3.2）改革后的薪酬IBM的戰略與文化轉型及其薪酬制度改革（3.3）

（２）少數職位+差別評價+薪資寬帶。IBM放棄了點要素評價系統和傳統的薪資等級。新的薪資系統中根本就沒有點值。在公司過去的薪資系統中一共包括10個不同的報酬要素。而新的薪資系統中，只需要根據3個要素（技能、領導離要求以及影響范圍）將職位插入10個薪資寬帶當中即可。在美國本土，IBM公司的職位名稱數量從5000種減少到1200種，原來的24個薪資等級讓位于現在的10個薪資寬帶。IBM正在努力使自己變成一個能夠“以更快的速度向市場提供產品和服務”的扁平化組織。

92aIBM的戰略與文化轉型及其薪酬制度改革（3.3）（２）少IBM的戰略與文化轉型及其薪酬制度改革（3.４）

（３）管理者實施管理。IBM過去的薪資計劃將加薪建立在復雜的比較基礎之上，它將績效評價分數與加薪聯系在一起，加薪幅度在百分之零點幾的水平。新的加薪制度則大大簡化。管理人員會得到一筆預算和一些關于如何實施加薪方面的指導，這種做法的實質就是告訴管理者們：如果不將績效優秀者和績效平平者的薪資拉開差距，那么，這些績效明星就不會呆著很久。（4）關注利益相關群體

。在新的薪酬系統中，只存在三種績效評價等級。“績效水平位于最高級的員工所獲得績效獎勵相當于最低員工的2.5倍。

93aIBM的戰略與文化轉型及其薪酬制度改革（3.４）（３）管面向21世紀的全面報酬戰略進入21世紀以來，世界各國企業都已經越來越清醒地意識到，企業能否贏得競爭優勢并且保持這種優勢，關鍵在于能否形成一支勝任、敬業、忠誠的員工團隊。然而，要想打造一支勝任、敬業而且忠誠的員工團隊，僅僅從薪酬和福利兩個方面去下功夫是不夠的。企業必須重新考慮如何在提高資本價值的同時為優秀員工提供報酬，強化和引導他們的行為，提高經營業績，實現組織戰略目標。

94a面向21世紀的全面報酬戰略進入21世紀以來，世界各國企業TowersPerrin公司的全面報酬體系95aTowersPerrin公司的全面報酬體系95a合益公司（ＨayGroup）的全面報酬體系成長機會愉悅的工作環境工作質量工作與生活的平衡員工價值可視化報酬合益公司的全面報酬體系96a合益公司（ＨayGroup）的全面報酬體系成長機會愉悅的工2000年美國與加拿大薪酬協會的全面報酬模型該全面報酬模型包括了薪酬、福利和工作體驗三大部分內容，其中工作體驗主要包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發展機會以及環境等五個方面的內容。97a2000年美國與加拿大薪酬協會的全面報酬模型該全面報酬模美國全面報酬學會的全面報酬體系模型（2006）組織文化經營戰略人力資源戰略全面報酬戰略薪酬福利工作-生活平衡績效管理與認可開發與職業發展機會吸引激勵保留員工滿意度和敬業度經營績效與經營結果98a美國全面報酬學會的全面報酬體系模型（2006）組織文化經營戰第三章

職位薪資體系99a第三章

職位薪資體系99a開篇案例—人才價格到底誰說了算(1.1)

引進洋設備花了2000萬元，而能夠維修此設備的惟一一名技術人才的全年月平均工資才436元，比當地的最低工資標準僅僅高出26元。當地媒體將此事引發的現象稱為“周國燦現象”。事情的經過到底怎樣，人才的價值該如何判斷？為此，記者將電話打到了上虞市勞動局的勞動爭議仲裁部門，該部門負責人朱文龍向記者介紹了事情的前后經過。據介紹，該企業是上虞市的一家大企業，為了加快企業技術改造，該企業從美國進口了一條折合人民幣價值2000余萬元的生產流水線，又特地從美國公司駐上海辦事處請來了3位專家調試。該企業僅調試和培訓費就花去了70多萬元。但是負責這100a開篇案例—人才價格到底誰說了算(1.1)引進開篇案例—人才價格到底誰說了算(1.2)么高價值流水線技術人員周國燦工資僅和普通工人工資相當。周國燦對此深表不滿，他認為作為一個既有理論知識又有實踐經驗的技術人才，這樣的薪酬不能體現自身的價值。故而，周國燦與單位就此進行協商，希望能夠提高工資水平，但未果，在此情況下，周國燦向上虞市勞動爭議仲裁部門提請了勞動仲裁，要求解除與單位的勞動合同。據上虞市勞動爭議部門負責人朱文龍介紹，周國燦的工資水平，確實沒有能夠體現出人才的價值。而周國燦所在的企業則認為，只要不低于當地的最低工資標準，維修崗位上的職工能拿到這樣的工資已經算是不錯了。101a開篇案例—人才價格到底誰說了算(1.2)么高價值流水線技術人第一節

職位薪資體系與職位分析102a第一節

職位薪資體系與職位分析102a職位薪酬的特點103a職位薪酬的特點103a實施職位薪資體系的前提條件

職位的內容是否已經明確化、規范化和標準化。職位的內容是否基本穩定，在短期內不會有大的變動。是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制。企業中是否存在相對較多的職級。企業的薪酬水平是否足夠高。104a實施職位薪資體系的前提條件職位的內容是否已經明確化、規職位薪資體系設計的基本流程

組織結構分析職位分析職位描述職位評價職位等級105a職位薪資體系設計的基本流程組織職位分析職位描述職位評價職職位分析的含義含義：職位分析（jobanalysis）就是指了解一個職位并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個職位的過程。它所要回答的主要是這樣兩個大問題：第一，“某個職位上的任職者應該做些什么？怎樣做？為什么要做？”第二，“什么樣的人來承擔這個職位上的工作才是最合適的？”組織通過職位分析可以得到兩類信息：第一類信息被稱為職位描述（jobdescription），第二類信息被稱為職位規范（jobspecification）。106a職位分析的含義含義：職位分析（jobanalysis）就是職位說明書的編寫107a職位說明書的編寫107a第二節

職位評價技術108a第二節

職位評價技術108a職位評價的定義及其作用定義：職位評價是指系統地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級結構的過程。職位評價是以職位的工作內容、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合依據的。作用：職位評價計劃實際上是一個有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關于組織是如何被治理的，以及員工對于組織的成功應當扮演何種角色這方面的規則性信息。它說明了什么樣的行為和結果會得到加薪，而什么樣的行為和結果會受到薪資方面的懲罰（如果管理職責、資歷要求被賦予的點數較多）。109a職位評價的定義及其作用定義：職位評價是指系統地確定職位之間的職位評價的基本方法非量化方法:

試圖確定整體職位之間的相對價值次序。排序法（RankingMethods）：評價者對職位說明書進行審查，然后根據它們對于公司的相對價值對它們進行排隊。分類法（Classification）：通過界定職位等級來對一組職位進行描述。量化方法:

試圖通過一套等級尺度系統來確定一種職位的價值比另外一種職位高多少。要素計點法（Point-FactorMethod）：對職位的每一構成要素賦予量化的價值，將這些價值加起來能夠對職位的價值進行量化評價。要素比較法（FactorComparisonMethod）：評價者對職位的各個不同方面分別進行決策，試圖估計出每一方面的貨幣價值。110a職位評價的基本方法非量化方法:試圖確定整體職位之間的相對價職位評價方法分類所使用的比較方法所使用的分析方法考慮職位要素考慮整體職位要素比較法計點法排序法分類法職位與職位比較職位與尺度比較111a職位評價方法分類所使用的比較方法所使用的分析方法考慮職位要素排序法的定義及其類型定義排序法是一種最簡單的職位評價方法，它根據總體上界定的職位的相對價值或者職位對于組織成功所做出的貢獻來將職位進行從高到低的排列。

類型

1、直接排序法（從最高到最低排列）

2、交替排序法（最高－最低－最低……）

3、配對比較法（矩陣對比－循環賽）112a排序法的定義及其類型定義112a直接排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師設計師高級技師技師秘書/接待員清潔工113a直接排序法舉例價值高價值低總裁113a交替排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師………………秘書/接待員清潔工最高次高最低次低114a交替排序法舉例價值高價值低總裁最高次高最低次低114a配對比較法

職位A職位B職位C職位D職位E職位F職位G總計職位名稱職位A－6總裁職位B－5副總裁/首席建筑師職位C－3高級技師職位D－1技師職位E－0秘書/接待員職位F

－1評估師職位G－4設計師115a配對比較法職位A職位B職位C職位D職位E排序法的評價優點

1、快速、簡單；

2、費用低；

3、容易解釋。缺點

1、在排序方面各方可能難以達成共識；

2、評價的一致性難以保證；

3、職位之間的差距大小無法得到解釋；

4、可能夾雜個人偏見；

5、職位數量太多時難以使用（15種可能是一個界限）。

116a排序法的評價優點116a分類法：定義

分類法是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級（類別）之中的職位評價方法。分類法最初是由美國聯邦政府發明的，其主要特征是能夠快速地對大量的職位進行評價。目前在公共部門以及私營部門中仍然有著廣泛的運用，尤其是在存在技術類職位的組織中。117a分類法：定義分類法是一種將各種職位放入事先確定好的不同職分類法舉例：某工程公司等級分類定義舉例1級：辦公室一般支持職位一般情況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報工作。這些職位通過完成以下任務對其他職位提供綜合性支持服務：操縱辦公室中的一些常規設備（如傳真機、復印機、裝訂機等）；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標準的辦事程序，同時處理一些日常的事務。一些非常規性的事件以及問題往往交給主管人員或者相關人員來處理。要求從事這些職位的人具備基本的辦事設備知識，并且了解一般性的辦事程序。這些職位包括郵件處理職員以及傳真操作員。職位等級職位類型118a分類法舉例：某工程公司等級分類定義舉例職位職位類型118a分類法：優點與缺點優點簡單，容易解釋，執行起來速度較快，對評價者的培訓要求少。一旦定義明確，管理起來較為容易。當在組織中存在大量比較類似的職位時尤其有用。可以將各種職位容納到一個系統之下。缺點

在職位多樣化的復雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義。職位等級描述留下的自由發揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，一些新職位或調整后的職位只能硬性塞入這種職位評價系統之中去。可能會有人試圖通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評價結果。對職位要求的說明可能會比較復雜。對組織變革的反應不太敏感。119a分類法：優點與缺點優點119a計點法

計點法是一種復雜的量化職位評價技術（自20世紀40年代開始被運用）。它通常包括三個組成要素：報酬要素：一個組織認為在職位中所包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰略的實現以及組織目標的達成。計點法實際上是對排序法和分類法的一種重大改進，因為它將這兩種方法評價職位的標準顯性化了。這種標準就是報酬要素。數量化的報酬要素衡量尺度；反映每一種報酬要素的相對重要程度的權重。120a計點法計點法是一種復雜的量化職位評價技術（自20世計點方案的設計步驟步驟一：選取通用報酬要素并加以定義。步驟二：對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或層次加以區分和等級界定。步驟三：確定不同報酬要素在職位評價體系中的“權重”或相對價值。步驟四：確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點值。步驟五：運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位。步驟六：根據點數高低將所有被評價職位進行排序，然后根據劃分出來的點值范圍，確定職位的等級結構。121a計點方案的設計步驟步驟一：選取通用報酬要素并加以定義。121報酬要素定義及其重要意義

報酬要素（CompensableFactors）指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質的質量、特征、要求或結構性因素。報酬要素是職位所內含的定性因素，如果要想使得職位能被令人滿意地完成，則在這些要素方面必須達到可以接受的水平。

必須仔細選擇報酬要素，因為這些要素具有強化組織戰略和哲學的重要作用。在對員工進行溝通時，這些報酬要素能夠清晰向員工傳遞關于組織價值觀的重要信息。122a報酬要素定義及其重要意義報酬要素（Compensable報酬要素舉例

技能要求

——工作知識；教育程度；經驗；分析能力；創造力；靈活性等。

努力程度

——體力和腦力的發揮程度。

承擔責任

——決策的影響；對人力資源、財務資源以及物力資源的控制情況。

職位條件

——完成工作時的環境狀況。123a報酬要素舉例技能要求123a報酬子要素定義（2.1）1、知識（Knowledge）：可以通過正規教育、生活經驗、工作經驗以及在職培訓等獲得的關于事實或規則的各種信息。知識能夠使任職者在無需向主管人員求助的情況下，就能解決特定領域中所出現一些非常規性問題。

2、身體能力（PhysicalAbility）：身體靈活性、手眼協調性以及攀登、伸臂、彎曲等身體運動的平衡性與協調性。

3、體力耗費（PhysicalEffort）：除了包括有力量要求的活動之外，還包括對感官注意力（如看、聽、嗅、觸摸等）之類的能力以及在一個固定職位上工作的能力（如電路板技工、飛機技師以及控制板操作員等）的要求。

4、溝通（Contacts）：包括內部溝通和外部溝通，它所關注的是溝通的頻率、方法及其目的。

124a報酬子要素定義（2.1）1、知識（Knowledge）報酬子要素定義（2.2）5、對他人的責任（ResponsibilityforOthers）：監督活動，包括對員工的指導與培訓，協助進行員工甄選和開發活動，提出對員工的懲戒建議以及進行績效管理等等。

6、責任（Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制訂、監控或批準預算，以及對人、職能或者組織單位進行管理監督，同時還要求對結果承擔責任。

7、工作條件（WorkingConditions）：包括會受到機械或者系統、重復性運動、屏幕閃爍、噪音、骯臟、傷害或危險等嚴重影響的工作環境、天氣狀況或者必須同時滿足的多種工作要求等。

8、自主性（Autonomy）：所獲得的監督指導的類型以及頻率，職位承擔者是如何運用信息的（如運用現有政策、適應這些政策的要求，制訂全新的政策等等）。125a報酬子要素定義（2.2）5、對他人的責任（Respon報酬子要素等級定義：自主性為公司確定戰略定位，并且為下屬實現這一戰略而制訂范圍廣泛的目標。確定管理路線，并且對職能單位的總體結果負責。在公司戰略導向范圍內制訂總體公司政策。就下屬所提出的例外問題解決建議進行決策。所負責的公司總體目標達成情況每年接受審查。在公司總體政策和程序范圍內履行職責。協助制訂公司政策和程序。在出現例外時，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。職位需要階段性地接受檢查。所做出的大多數決策不需要接受審查。根據公司的具體政策和程序執行任務。可能需要根據例外情況作出適應性調整。職位需要接受定期的檢查，可隨時向管理人員求助。運用非常具體的公司政策和程序在有限的監督下執行任務和職位安排。工作經常要接受上級管理人員的檢查，管理人員會隨時應其要求而為其提供幫助。5級4級3級2級1級126a報酬子要素等級定義：自主性為公司確定戰略定位，并且為下屬實現報酬要素權重的確定報酬要素的權重是以百分比的形式表示的，它們代表了不同的報酬要素對于總體職位評價結果的貢獻程度或者是所扮演的角色。知識技能監督責任決策預算影響溝通工作條件總計20%5%25%25%10%10%5%100%報酬要素報酬要素權重127a報酬要素權重的確定報酬要素的權重是以百分比的形式表示的，它們報酬要素權重的確定方法一、運用管理人員的經驗或者一致性共識來進行決策。要求一組決策者通過討論共同確定不同報酬要素的比重。二、運用統計學技術或者數學技術來進行決策。要求運用非加權報酬要素來對基準職位進行評價。基準職位是指那些可以作為統一“標準”的職位，基準職位存在于大多數組織中，因而可以進行在組織內部以及組織之間進行薪資比較。對于每一種基準職位都要確定一個總價值（TotalValue）公式，總價值可以用市場價值、當前薪資、總點數或者通過排序獲得的序數價值（如所在等級）等來表示。然后運用多元回歸等技術來確定每一種報酬要素的權重或者價值。可以解決要素的重疊問題。128a報酬要素權重的確定方法一、運用管理人員的經驗或者一致性共識來報酬要素等級點數確定公式幾何方法等比遞增；在總點數的分布中產生較大范圍的跨度；在每一報酬要素內部的等級遞增幅度均保持相同的百分比，容易向員工解釋，公平性更強。算術方法等量遞增；在總點數的分布中產生較小范圍的跨度；比較容易計算。幾何法等比遞增幅度計算公式PV＝FV（1＋i）n其中：PV：報酬要素最低等級點數；FV：報酬要素最高等級點數；n：代表最高和最低等級之間的等級數量；I：代表等比遞增幅度。129a報酬要素等級點數確定公式幾何方法算術方法幾何法等比遞增幅度P舉例：報酬要素等級的點數確定（3.1）知識（200）12345報酬要素等級709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250幾何法算術法身體技能（50）監督責任（250）130a舉例：報酬要素等級的點數確定（3.1）1報酬要素等級7040舉例：報酬要素等級的點數確定（3.2）決策（250）12345報酬要素等級8811414819225012345354659771002040608010012345幾何法算術法預算影響（100）溝通（100）501001502002503546597710020406080100131a舉例：報酬要素等級的點數確定（3.2）1報酬要素等級8813舉例：報酬要素等級的點數確定（3.3）工作條件（50）12345報酬要素等級幾何法算術法合計1020304050100010001823303850注：在幾何方法中，從每一報酬的1級到5級點值是以30%的幅度遞增的。數據經過四舍五入后取整數。132a舉例：報酬要素等級的點數確定（3.3）1報酬要素等級幾何法算基準職位的選取基準職位或典型職位（BenchmarkJob）的內容是廣為人知的、相對穩定的，而且與職位有關的員工能夠就對職位的理解達成一致；這些職位的人員供給與需求相對穩定，不會經常發生變化；它們代表了所要研究的整個職位結構；員工隊伍中的大多數人都在從事這些類型職位的工作。133a基準職位的選取基準職位或典型職位（BenchmarkJob計點法評價方案舉例報酬要素報酬要素權重報酬要素等級點值知識20%280技能5%330監督責任25%4200決策25%5250預算影響10%480溝通10%240工作條件5%550合計100%－730134a計點法評價方案舉例報酬要素報酬要素權重報酬要素等級點值知XX公司職位評要素定義與分級19-2135aXX公司職位評要素定義與分級19-2135aXX公司職位評要素定義與分級19-11136aXX公司職位評要素定義與分級19-11136a某公司職位評價（工人崗）：報酬要素的分級137a某公司職位評價（工人崗）：報酬要素的分級137a典型的職位評價方案-美國HayGroup職位評價體系

職位共同要素

職位之所以存在，是為了實現最終目的，而為了實現最終目的，任職者必須運用知識來處理和解決問題。知識解決問題應負責任（投入）（過程）（產出）為達到職位績效水平所必需的專業業務知識及其相應的實際運作技能的總和。在完成工作時所需要的分析、診斷、決策、創新能力的廣度和復雜程度。職位承擔者的決策和行動對于工作最終后果可能造成的影響，對后果負責的程度。138a典型的職位評價方案-美國HayGroup職位評價體系職知識要素評價模板技術知識管理范圍O任務Ⅰ活動Ⅱ相關Ⅲ多元Ⅳ全局人際技巧O任務O

1231231231231231＝基本的2＝重要的3＝關鍵的106512161400384350A.初級的B.基本職業性的C.職業性的D.高級職業性的E.基本專業性的F.熟練專業性的G.精通專業性的H.絕對權威性的139a知識要素評價模板技術知識管理范圍O任務Ⅰ活動Ⅱ相關Ⅲ多元Ⅳ解決問題的能力要素評價模板思考的環境思考的挑戰性A.嚴格常規的B.常規的C.半常規的D.標準化的E.清晰界定的F.寬泛界定的G.總體界定的H.抽象界定的O任務2程式化的3可變性的4適應性的5未指明的1重復性的10%12%12%14%14%16%16%19%19%22%22%25%25%29%29%33%14%16%19%22%25%29%33%38%87%100%16%19%22%25%29%33%38%43%19%22%25%29%33%38%43%50%22%25%29%33%38%43%50%57%25%29%33%38%43%50%57%66%29%33%38%43%50%57%66%76%33%38%43%50%57%66%76%87%38%43%50%57%66%76%140a解決問題的能力要素評價模板思考的環境思考的挑戰性A.嚴格常規應負責任要素評價模板行動自由影響領域O任務小中等大影響性質非常小O

RCSPRRCSCSPR＝關系較遠C＝有貢獻S＝共擔92010561216101214RCSPPA.嚴格規定的B.受控制的C.標準化的D.受調節的E.受指導的F.方向性指導的G.一般性指導的H.戰略性指導的I.總體無指導的P＝主要141a應負責任要素評價模板行動自由影響領域O任務小中等大影響性質Hay職位評價系統的優缺點優點

提供不同職能部門之間不同職位的價值可比性；避免主觀評價，科學、精確、合理；根據職位確定薪酬，確保薪酬的公正性。缺點

計算過程復雜，難于掌握；報酬要素等級劃分過多，容易造成混亂；不同企業的權重不同，如果分配不合理，會影響系統的合理性。142aHay職位評價系統的優缺點優點缺點1典型的職位評價方案-美世（Mercer）公司職位評價系統

影響溝通創新知識143a典型的職