河南思念食品股份有限公司流程管理（十二門系列課程之四，2003年12月）

北美福特汽車公司采購與應付帳款業務處理2/3的汽車部件從外部供應商采購部門員工總數500多人，工作效率低下計劃裁員20%，最后不超過400人從經典案例談起

-----------------**-------****-------------------------------------------…….………….采購定單貨款供應商發票貨物入庫文件收購貨物貨款支付處采購部……….。。。。。------------------。。。。。。。采購定單副本

審查14項不同的數據。調查發現，MAZDA只有5人。即使考慮到規模和業務量的差別，差距也是巨大的。.....

能過電子手段發出定單電子支付中央數據庫采購定單副本收貨供應商采購部應付賬戶結果經過再造，定貨單和收貨信息直接輸入計算機系統并進行自動核對，貨款支付處的人員不再接受發票，需要核對的數據減少到3項。.....過去：應付帳款部門員工500多人，計劃裁員20%。現在：應付帳款部門員工125人，實際裁員75%。本講座分以下主要內容流程和流程管理流程管理的地位流程管理的基本理論信息技術與流程管理1.流程及流程管理1.1組織結構與流程（1）定義組織結構：指企業內各構成要素以及它們之間的相互聯系，描述了公司的框架體系。一個簡單的的組織結構構圖：直線線/職能部門CEO財務部生產工廠生產部營銷部設備部工廠一工廠二車間1車間2辦公室流程是一系系列活動的的組合，這這一組合接接受各種投投入要素，，包括：信信息、資金金、人員、、技術、文文檔等。最最后通過流流程產生所所期望的結結果，包括括產品、服服務或某種種決策結果果。一個簡單的的流程：工工資發放財務審核制表主管審核高層審核發放.....對比ISO9001:2000的8項質量管理理原則Customerfocus以顧客為關關注焦點Leadership領導作用Involvementofpeople全員參與Processapproach過程方法Systemapproachtomanagement管理的系統統方法Continualimprovement持續改進Factualapproachtodecisionmaking基于事實的的決策方法法Mutuallybeneficialsupplierrelationships與供方互利利關系Process過程/流程“Setofinterrelatedorinteractingactivitieswhichtransformsinputsintooutputs”(ISO9000:2000)“一組將輸入入轉化為輸輸出的相互互關聯或相相互作用的的活動”。Overallaimistoaddvaluebyplanningandcontrollingprocesses為了增值，，通常對過過程進行策策劃并使其其在受控條條件下運行行。（2）企業的活活動由流程程組成企業活動可可以定義為為一系列相相互關聯的的“流程”，這些流程程持續地、、按照一定定邏輯演化化著，以滿滿足一系列列以顧客為為導向組織織目標。.....Input輸入（IncludesResources）(包括資源)PROCESS過程（“Setofinterrelatedorinteractingactivities”）(“一組相互關關聯或相互互作用的活活動”)Output輸出PRODUCT產品（“Resultofaprocess”）(過程的結果果)MONITORINGANDMEASUREMENTOPPORTUNITIES監視和測量量時機（（在過程之之前、之中中和之后））ProcessModel過程模式質量管理體體系的持續續改進Customer顧客Requirements要求ManagementResponsibility管理職責ResourceManagement資源管理ProductRealization產品實現Measurement測量analysis分析improvement改進Input輸入Output輸出Product產品Customer顧客Satisfaction滿意4.1質量管理體系過程5.最高管理者者過程制定質量方方針和目標標的過程溝通過程管理評審6.資源管理過過程確定并提供供資源人力資源確定基礎設設施確定工作環環境7.產品實現過過程策劃，與顧顧客有關的的過程，設設計和開發發過程，采采購過程，，生產和服服務提供，，監視和測測量裝置的的控制8.測量、分析析和改進過過程證實下述的的過程：·產品的符合合性能·管理體系的的符合性·持續改進（上圖）.....APCDInputCInternalCustomerEXTERNALＣＵＳＴＯＭＥＲEXTERNALＣＵＳＴＯＭＥＲAPCDOutputAInputCPROCESSCInputEPROCESSEOuputEInputDOutputCPROCESSDOuputDInputBPROCESSBOutputBInputFInternalCustomerPROCESSFOutputFInternalCustomerFeedbackEXTERNALＣＵＳＴＯＭＥＲAPCDAPCDAPCDAPCDAPCDAPCDInputA輸入APROCESSA（3）流程圖理解現有流流程最有效效的方法是是將它畫在在圖上，即即畫流程圖圖。流程圖圖的目的是是通過圖示示的方法使使得流程易易于閱讀和和理解。繪制流程圖圖，本身就就是學習的的過程。方法一：簡簡單的流程程圖描述方方法ANSI(美國國家標標準學會)符號流決策點任務/活動開始/終止方法二：“國際化定義義”（IDEFO）控制公司政策法法律法等……輸出產品信息等等……輸入物料信息等等…機制人員制度等等…流程如果需要，，從IDEFO流程圖可以以導出關系系圖，有些些計算機軟軟件可以自自動地進行行這種轉換換，輔助軟軟件開發.....設計工具介介紹PowerPointORORVisioProfessionalMicrografxFlowCharter1.2流程管理流程管理強強調：公司司實際上如如何跨部門門、跨職能能去“做那些應當當去做的事事情”的。流程管理的的焦點是說說明思念公公司為顧客客創造價值值時是如何何“一起工作”的，而不是是公司是如如何構成的的。流程是有生生命的，能能看出企業業在呼吸。。由于傳統組組織中的“一項產品或或服務的提提供流程被被不合理地地在企業內內部各部門門之間分割割和支解”，人們開始始重視流程程管理。例例如政府的的集中辦公公。鐵路警察，，各管一段段。.....組織和文化化的演變--大企業里的的官僚和呆呆板業務流程管管理按變革革的程度可可分為三個個層次（1）業務流程程建立和規規范：設計計原則要從工作的的目標而非非工作的過過程出發，，定義崗位位職責工作目標是是可衡量的的只有達到預預期的工作作目標，工工作過程才才是有意義義的如果只考慮慮工作過程程中的活動動，最多只只能簡化現現有的過程程剔除對內部部客戶和外外部客戶不不增值的活活動使企業對內內部和外部部客戶反應應速度加快快在工作的過過程當中設設置質量檢檢查機制質量控制是是工作過程程的一個部部分，只有有工作的成成果符合質質量標準，，工作才告告完成對于任何工工作，在工工作過程中中發現質量量問題比在在工作完成成后的返工工成本要低低得多高質量的產產品是做出出來的，而而不是檢驗驗出來的.....使決策點盡盡可能靠近近需進行決決策的地點點做出在決策點和和實際工作作點之間的的時間延遲遲會導致工工作進程的的停止，造造成成本增增加部門之間的的溝通、決決策和問題題的解決應應在直接參參與作業的的層面進行行凡事匯報給給部門領導導，由部門門的領導進進行溝通和和解決問題題的方式導導致時間浪浪費和企業業成本增加加部門領導對對具體問題題的了解比比基層人員員少部門領導應應該利用其其經驗給出出適當的建建議，而不不是替基層層人員做出出決定反復的上下下溝通可能能會帶來信信息的失真真盡可能使同同一個人完完成一項完完整的工作作（職責完完整性原則則）完整的工作作增加員工工的工作積積極性和成成就感完整的工作作使得對員員工的績效效評價有可可衡量的依依據由一個人完完成一項完完整的工作作減少了交交接和重復復工作在工作過程程中盡量減減少交接的的次數工作過程中中的交接對對工作的結結果不增加加價值大多數的工工作過程中中的問題是是由交接引引起的大多數的工工作交接引引起扯皮的的現象，導導致時間延延遲在工作過程程中建立績績效考核機機制對工作效果果的評價和和反饋以及及必要的糾糾正是工作作的一部分分，不是另另外的工作作建立工作過過程的內在在激勵機制制不能單純依依賴外在的的激勵機制制，內在的的激勵機制制更有效果果內在的激勵勵機制可以以減少外在在的對工作作過程的監監控盡可能將組組織的目標標分解到基基層將工作結果果盡可能量量化，以增增強員工的的時間和成成本觀念對基層員工工授權，以以增強員工工的責任感感減少工作過過程中的非非工作時間間工作過程的的等待時間間是一種浪浪費識別不增值值的工作過過程不增值的工工作并非不不重要的工工作對不增值的的工作過程程進行判斷斷設計有效的的手段，盡盡可能將企企業的資源源從不增值值的工作中中解放出來來明確定義職職責、相互互關系和工工作的協作作關系.....（2）流程優化化理解和總結結企業的現現有做法；；面向客戶需需求，建立立衡量流程程改進標準準體系；執行改進流流程；評估改進流流程；改進流程改改進方案并并貫徹實施施；持續實施以以上步驟。。BPI（業務流程程優化）的的簡化步驟驟（3）流程再造造BPR出發點：顧顧客的需要要，面向顧顧客對象：企業業的流程，，徹底打破破傳統分工工理論主要任務：：對企業流流程進行根根本性反省省，徹底地地再造，是是一場管理理革命目標：績效效的巨大飛飛躍BPR的理論基礎礎英國經濟學學家亞當?斯密提出勞勞動分工是是建立在企企業“以大量生產產為中心”的基礎上的的，精細的的勞動分工工可以提高高工作的熟熟練程度（（經驗曲線線）并節約約因變換工工種而損失失的時間。。.....集中專家力力量，取得得分工效益益易引入專門門領域最新新思想專業化發展展，易促進進專門領域域最佳運作作是手工管理理方式下對對企業運轉轉控制的必必然選擇“科層制””管理曾經經擁有的優優點以產品導向向轉變為以以“客戶”導向市場“競爭”變得愈來愈愈殘酷環境、技術術與市場“變化”不斷加速在Internet技術推動下下，人類社社會正從“工業經濟”時代進入到到“電子商務”時代時代發展對對科層制管管理提出挑挑戰面向新經濟濟時代：客客戶、競爭爭、變化供應商研發采購制造車間銷售分銷客戶新經濟時代代的特點：：客戶需求呈呈現個性化化特征過剩經濟中中的庫存是是企業經營營的最大風風險快速響應才才能留住客客戶2.流程管理的的重要性企業的績效效來自哪里里？安達信咨詢詢公司的業業務整合模模型（BusinessIntegrationModel）.....市場/競爭戰略業務戰略組織戰略信息與技術組織結構職位結構和內容領導風格績效管理文化數字成像知識系統或專家系統通信與網絡交互式視盤客戶服務器和圖像界面用戶關鍵過程的確定產出結果的確定工作流績效指標戰略人員業務流程技術企業的金字字塔結構典型的舊式式組織HIERARCHICAL層級式(SLOW，BUREAUCRATICCOMMUNICATION)（緩慢、官官僚式的溝溝通）NewFocusonProcess現在關注于于過程DeptADeptBDeptCDeptD橫跨各部門門的簡潔業業務過程（INPUT（輸入）FINALDELIVERY最終交付（（OUTPUT）（輸輸出）.....企業必須建建立為客戶戶創造價值值的流程管管理機制3.流程管理的的基本理論論3.1流程三要素素層次+規模+范圍.....（1）層次是指指某一流程程在思念公公司流程體體系中所處處位置。流程是分層層的，從高高層組織流流程向下分分解，具體體化為下一一層次的流流程，后者者還可以繼繼續分解，，直至到達達具體的單單項任務。。synear公司的流程程體系分為為三級。第一層第二層第三層思念公司的的流程戰略流程：：戰略規劃劃、產品/服務開發發/新流程程的開發運作流程：：贏得顧客客、滿足顧顧客、顧客客支持、現現金與收支支管理、財財務報告等等保障流程：：人力資源源管理、管管理會計、、信息系統統等戰略流程StrategicProcesses運作流程OperationalProcesses支持流程EnablingProcesses宏觀流程劃劃分核心業務流流程識別（2）流程的范范圍指穿越越的經營部部門或職能能科室等組組織單位的的數量。窄范圍的流流程可能只只發生在一一個經營部部門或職能能科室內，，如物料出出入庫流程程；寬范圍圍的流程可可能穿越幾幾個經營部部門或職能能科室，如如生產任務務申請和安安排流程。。.....（3）流流程程的的規規模模取取決決于于它它的的業業務務內內容容。。有有的的流流程程僅僅有有幾幾個個非非常常簡簡單單的的任任務務組組成成，，有有的的則則可可能能包包括括眾眾多多高高度度復復雜雜且且又又相相互互關關聯聯的的任任務務，，如如戰戰略略規規劃劃流流程程的的規規模模顯顯然然大大于于新新產產品品創創意意篩篩選選流流程程。。3.2流程程分分類類（1）波波特特的的價價值值鏈鏈模模型型早期期的的價價值值鏈鏈是是由由麥麥卡卡錫錫公公司司提提出出的的，，后后來來由由波波特特在在80年年代代的的《《競競爭爭優優勢勢》》中中發發揮揮。。價值值鏈鏈分分析析的的核核心心是是將將組組織織的的所所有有資資源源、、價價值值活活動動和和組組織織的的戰戰略略目目標標緊緊密密連連接接起起來來，，以以價值值增增值值為為目目的的，形形成成一一個個簡簡明明而而清清晰晰的的管管理理框框架架。。一般般價價值值鏈鏈模模型型：：主主要要活活動動和和支支持持活活動動基本設施人力資源技術發展采購輔助助活活動動主要要活活動動利潤潤進料料運籌籌生產產作作業業出貨貨運籌籌營銷銷與與銷銷售售服務務企業業的的價價值值活活動動分分為為9項項主要要活活動動是是那那些些涉涉及及產產品品實實體體的的創創造造、、分分銷銷、、配配送送，，以以及及售售后后的的支支援援與與服服務務性性活活動動。。輔輔助助活活動動則則提提供供那那些些能能讓讓主主要要活活動動順順利利進進行行，，如如基基礎礎設設施施等等活活動動。。每項項活活動動都都會會牽牽扯扯到到采采購購原原料料、、人人力力資資源源和和技技術術的的組組合合。。企企業業的的基基礎礎設設施施包包含含一一般般管管理理、、法法律律事事務務、、會會計計等等功功能能，，支支援援整整個個價價值值鏈鏈。。根根據據行行業業不不同同，，企企業業會會提提供供各各自自需需要要的的活活動動。。如如服服務務通通常常包包括括安安裝裝、、維維修修、、調調整整、、升升級級和和零零件件庫庫存存等等活活動動。。現代代價價值值鏈鏈：：從從客客戶戶開開始始銷售售渠渠道道客戶戶偏偏好好產品品服服務務投入入，，原原材材料料資產產/核核心心能能力力價值值系系統統供應商的價值鏈企業的價值鏈銷售渠道的價值鏈客戶的價值鏈上游價值鏈企業價值鏈下游價值鏈.....（2）核核心心業業務務流流程程（（KOTLER）新產產品品的的實實現現過過程程存貨貨管管理理過過程程顧客客探探測測和和維維系系訂單單———付款款過過程程顧客客服服務務過過程程思念念公公司司核核心心業業務務流流程程：：6個（（2級流流程程））戰略略開開發發流流程程：這這個個流流程程中中包包括括了了確確定定思思念念公公司司方方向向的的各各種種決決策策流流程程。。這這一一流流程程的的主主要要目目標標是是按按照照長長期期的的戰戰略略意意圖圖來來整整合合思思念念公公司司的的活活動動，，以以便便最最好好地地滿滿足足顧顧客客的的需需要要。。產品/業務開發流程程：這個流程也也屬于戰略范范疇，包括確確定思念公司司產品和業務務組合的各種種決策流程。。顧客界面流程程：這一流程位位于思念公司司的前線，旨旨在理解、確確定并超越顧顧客的期望。。這一目標的的實現取決于于對于顧客知知覺的積極管管理以及對顧顧客滿意的高高度重視。集成供應鏈流流程：這一流程屬屬于戰術層次次，它通過整整合市場信息息和運營計劃劃，來實現思思念公司資源源配置最佳化化。它是對源源自供應商、、流至制造系系統和主要分分銷商的信息息流和物流的的有機協調，，旨在實現系系統成本的最最小并維持一一定的服務水水準。訂單實現流程程：這一流程的基基本目的在于于以最有效的的方式精確地地實現顧客的的要求。基礎設施和能能力開發流程程：這一流程力力求思念公司司的有形資產產與其他核心心流程的協調調開發，旨在在為現在及未未來的思念公公司運營創建建一個反應靈靈敏且是成本本效益的平臺臺。3.3流程評價由于思念公司司是一個市場場驅動型企業業，設計和評評價其業務流流程時，需要要明確市場和和市場上顧客客的需求。.....評估是基于部部分現狀、部部分未來了解現狀流程程設計未來流程程評估現狀評估時兩類流流程都考慮流程中發生的的一切可以歸歸為兩個范疇疇：增值活動+非增值活動。。流程評價表流程流程目標目標衡量目標評估需求（L,M,H）當前績效（L,M,H）績效差距顧客界面流程增加凈收益增加零售商滲透率提高顧客滿意水準購買意愿和顧客感覺質量外部HL大瓶頸流程的確確定流程

績效差距S,M,L

戰略重要性1~10經濟利益L,M,H

獲利時期St,Mt,Lt

變革的風險L,M,H

所需資源L,M,H

瓶頸度L,M,H

(S,M,L)=(小，中，大)；（L,M,H）=（低，中，高高）；（St,Mt,Lt）=（短期，中期期，長期）設計流程時可可以使用的一一個績效指標標是通流效率率（throughputefficiency）。通流效率=（工作占時間間÷系統總時間））×100%舉例：有一家家保險公司發發現，盡管一一份保險申請請的實際處理理時間只需要要17分鐘，但整個個程序卻需要要22天。.....流程評價需要要整體地觀察察公司3.4流程系統化改改造：創新（1）業務流程設設計的基本方方法：ESIA清除——Eliminate簡化——Simply整合——Integrate自動化——Automate清除過量生產，等等待時間，運運輸，加工，，庫存，缺陷陷/失誤，重復，，重排格式，，檢驗，協調調JUSTINTIME，及時制簡化表格，程序，，溝通，技術術，流，流程程問題，區域域.....整合工作，團隊，，顧客，供應應商自動化臟活，難活，，險活，乏味味的工作，數數據采集，數數據傳送，數數據分析（2）流程再造的的10種工具業務流程改進進（BPI）概念流程圖訪談技巧BPI度量方法（成成本、周期時時間、效率、、有效性、適適應性等）非增值活動消消除方法官僚主義消除除方法流程與文牘處處理簡化方法法簡單的語言分分析技術流程走通（walk-through）方法成本與周期時時間分析技術術企業流程再造造后的變化：：企業文化重重塑工作單位從職職能式結構轉轉變為流程式式班組工作內容從單單一化轉變為為多樣化員工從在被監監控狀態工作作轉變到在授授權狀態下工工作員工從上崗前前接受單一勞勞動技能訓練練為主到以接接受全面教育育為主工作評價和獎獎勵制度從注注重行動到注注重結果評選先進的標標準從注重工工作表現到注注重能力員工價值觀從從被動的自我我保護型轉向向自覺的積極極創造型經理層的工作作從監督控制制轉向指導組織結構從層層級式向扁平平式轉變最高領導層角角色從記分員員轉變成真正正領導。BPR對組織機構的的影響：是流程決定了了組織，而不不是組織決定定了流程組織應明確流流程責任人.....BPR：在業務流程程重新設計的的基礎上建立面向“流流程”管理的的“扁平化””組織最高管理層崗位流程經理崗位崗位流程經理崗位崗位流程經理崗位從科層制到扁扁平化BPR對IT應用的影響：：流程選擇功能能，功能支撐撐流程流程設計與ERP的關系－BPR決定要做什么么，ERP關注如何實現現；但在進行行流程設計時時要考慮ERP的可實現性及及其實現方式式4.信息化與流程程管理流程系統化改改造的四種方方法之一（1）在企業價值值鏈中信息技技術無所不在在基本設施人力資源技術發展采購輔助活動主要活動利潤進料后勤營運出貨運籌營銷與業務服務自動化倉儲彈性制造自動訂貨流程電話營銷業務員的遠程聯系設備遠程服務設備備維修車輛排班班與路線的電電腦化虛擬價值鏈物質價值鏈收集、組織選擇合成、分配虛擬價值鏈.....（2）工作流技技術工作流自動化化是一種目的的在于協調活活動的計算機機系統，目前前有些制造企企業的ERP系統中已經開開始采用該技技術。在現有的流程程上引入工作作流系統，可可以加速各個個階段的信息息流速和避免免數據的重新新錄入，從而而獲得一定的的成效。工作流的定義義工作流管理聯聯盟的定義：：是一類能夠夠完全或者部部分自動執行行的經營過程程，它根據一一系列過程規規則、文檔、、信息或任務務能夠在不同同的執行者之之間進行傳遞遞。工作流自動化化改造首先從從考察公文書書簡、業務報報表和其他信信息在組織中中的走向入手手。通過分析析，找出造成成工作效率低低下和成本增增高的流程瓶瓶頸和過時的的處理程序。。然后，通過實實施重新設計計的傳送路線線和工作流系系統，使得各各種信息能夠夠即時傳送到到正確的地方方。工作流軟件使使得文件在公公司系統內傳傳送自動化，，不需要人來來確認信息下下一步應該傳傳送給誰，從從而縮短了文文件的傳送時時間，并能避避免信息傳送送路線錯誤。。這種系統還還能設計成根根據不同的文文件內容選擇擇不同的傳送送路線。工作流產品自自動化三個R（1）路線（route）。路線指對象象流動的方向向和目的地。。對象包括文文件、表格、、數據、申請請表等。路線線還包括關于于接受傳送對對象的人（或或流程）的考考慮。（2）規則（rule）。工作流自動動化要包括規規則的定義。。這些規則決決定哪些信息息要傳送，傳傳送給誰。（3）角色（role）。角色通常獨獨立于執行角角色的具體人人員。角色定定義可以保證證流程的靈活活性。.....甚至僅僅對工工作流自動化化的認真思考考也會激起改改進。分析并并寫下現有工工作步驟的順順序會促進公公司查究這些些工作的程序序，而且往往往是首次這么么做。（3）BPR和ERPBPR與ERP的結合一個轉變工業經濟時代->知識經濟時代ERPBPR兩種途徑IT黑洞變革的反彈兩種阻力一個結合為什么ERP項目要實施BPR？ERP系統本身就必必然導致流程程變化主動地進行流流程優化會顯顯著增強ERP的實施效果ERP帶來的變革必必須通過相關關管理措施去去保障落實ERP的深層次