第二章生產與運營戰略決策§2.1企業競爭力§2.2戰略與戰略管理§2.3生產運營戰略的內容§2.4生產能力及其核定§2.5生產能力決策1第二章生產與運營戰略決策§2.1企業競爭力1§2.1企業競爭力

競爭是市場經濟下的一個基本法則，現代市場經濟的繁榮與發展以及科學技術的突飛猛進，大大加劇了企業競爭的廣度與深度，導致了企業競爭的日益激烈。作為一種有效的資源配制機制，競爭已從宏觀到微觀，從淺層到深層，深刻地影響著企業的經營效率與效益，影響著企業的生存與發展。

現代意義上的企業競爭是經濟發展的動力所在，無競爭便無發展。現代市場經濟的發展與繁榮，企業的生存與發展，都離不開競爭這一巨大的推動力。

對企業而言，競爭既是企業發展的一種內在推動力，也是一種外在的壓力。

正視競爭

所謂“競爭”，就是“相互爭勝”，《莊子·齊物論》中郭象注：“并逐曰競，對辯曰爭。”就是某種利益的平衡、調整或重新分配時，在眾多參與者之間必須分出勝負的一種較量、比賽。那么，什么是競爭力﹖“現代市場經濟條件下的角逐﹐沒有競爭力就意味著沒有生命力﹐沒有生命力就要被淘汰出局。”

競爭力就是企業贏得市場，創造效益、聚攏資源的能力。

何謂競爭力？2§2.1企業競爭力競爭是市場經濟下的一個基本法則

企業核心競爭力

核心競爭力可以概括為企業在長期的生產經營過程中所積累形成的，與其競爭對手相區別并能使企業在價值創造和降低成本等方面優于競爭對手的知識、技能、機制和學習能力等一系列因素的集合。（l）價值優越性。企業核心競爭力能為用戶提供超過其他企業的更多的使用價值，能夠更好地、更全面地滿足用戶需要，同時能使企業比競爭對手有更高的勞動效率、更低的產品成本，從而取得更高而且長期的經濟效益，實現企業價值最大化。（2）獨特性，難以模仿和超越。企業的核心競爭力必須是企業獨一無二的能力，企業可以依靠該能力贏得顧客的充分信任，形成特色，甚至部分壟斷，從而使得該企業在競爭中占有獨特的相對優勢。如果某項專長已普及或者極易被競爭對手模仿，就不能成為核心競爭力。（3）延展性。企業能夠從某種核心競爭力衍生出一系列產品與服務，具有打開多種產品潛在市場、拓展新的行業領域的作用。（4）非資產性。核心競爭力還有別于品牌、專利等可以估價的無形資產，不局限于個別產品，也不是企業可以用來生產產品的資源。因此，核心競爭力存在的形態基本上是結構性的、隱性的。（5）相互關聯性。核心競爭力是一組技能和技術的集合體，而非單個分散的技能或技術。核心競爭力是許多不同單位或個人相互作用產生的，它的載體是整個企業，而不是企業的某個部門。企業核心競爭力的形成，必然是企業整體優化的結果。（6）不可交易性。核心競爭力是通過學習積累得到的，它不能通過相應要素市場的買賣獲得。因此一旦企業在某項核心競爭力上取得領先地位，競爭對手很難在短時間內趕上來。（7）時效性。核心競爭力不是固定不變的，如果外部環境發生劇變或管理不善，企業在某階段的核心競爭力到后階段會貶值成一般能力或流失，因此，核心競爭力需要及時的保護和創新。從這一角度看，核心競爭力也是企業建立并保持持續競爭優勢的能力。

企業核心競爭力要與企業必備能力、一般能力進行嚴格的區分。由社會公眾控制的能力是一般能力，由同行業企業控制的能力是企業的必備能力。這些能力所有企業或多或少可以平等地獲得，這些能力不能保證企業獲得持續競爭優勢。核心競爭力是企業的一種專門資產，其專用性取決于積累的自然屬性。核心競爭力對企業的人力資源具有高度的依賴性，因為企業的員工部分地充當了核心競爭力的承擔者，而且核心競爭力又并非存在于單個人中，而是置身于企業的組織環境中，必須通過規范的形式體現。3企業核心競爭力核心競爭力可以概括為企業在長期的生產經營從三個角度認識和評價企業的核心競爭能力管理者必須從企業內部尋求有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力，在此基礎上進行核心競爭能力的管理人力資源物力資源能力組織資源能力財務資源價值角度模仿能力角度稀缺性角度技術資源能力營銷資源能力4從三個角度認識和評價企業的核心競爭能力管理者必須從企業內部尋市場競爭要素1、成本2、質量3、交貨時間4、制造柔性5、交貨可靠性6、應變能力7、新產品開發能力8、技術更新能力9、售后服務水平競爭要素分類訂單資格要素——參與市場競爭的資格。訂單贏得要素——產品區別于其他企業的特色。5市場競爭要素1、成本競爭要素分類訂單資格要素——參與市場競訂競爭因素的變化

價格、質量、品種、交貨期、信譽和環保是影響顧客對產品需求的6大因素。這6大因素也是決定競爭力的主要因素，然而，這6大因素在不同時期階段對競爭力的影響程度也是不同的，它們是隨居民消費水平的提高而變化的。價格品種

環保信譽

交貨期

基于質量的競爭

基于成本的競爭基于環保的競爭

基于柔性的競爭

基于時間的競爭

基于服務的競爭質量居民消費水平低高

因素

競爭的方式競爭方式的變化趨勢6競爭因素的變化價格、質量、品種、交貨期、信譽和環競爭因素與消費水平的關系

7競爭因素與消費水平的關系7

把競爭重點放在何處？成本？低價優勢

質量？高設計質量穩定的質量

時間？快速交貨按時交貨快速開發新產品

柔性？顧客化產品和服務品種和產量的柔性8把競爭重點放在何處？成本？質量？時間？柔如何確立競爭重點？？顧客更看重什么？？相應的競爭重點是什么？1、最優產品、快速推出新產品2、柔性、及時性3、最低總成本、質量的可靠性1、產品性能的獨特性2、個性化的產品和服務3、可靠性前提下，最低價格9如何確立競爭重點？？顧客更看重什么？？相應的競爭重點是什么？制造業大國與制造業強國

—中國企業面臨的競爭壓力和挑戰2002.10.16

在勢不可擋的的全球化經濟浪潮里，中國制造業利用國內勞動力低廉等比較優勢，揚長避短，已經走出國門，邁向世界。據有關統計，改革開放以來，中國制造業增長速度全球最快。其中，1985年-1990年的工業生產指數上升了1.86倍，1991年-1996年中國的工業生產指數又上升了3.75倍，而世界上其他的制造業大國如美國、日本的增長相對較低，日本在90年代后甚至出現了負增長。

由于中國制造業的發展速度快于世界平均水平，因而中國制造業所占的全球份額呈不斷上升之勢。1980年-1997年的17年間，中國占世界制造業市場的份額從1.4%上升至5.9%，平均每年上升約0.26個百分點。現在，經過20年的工業化發展，中國已成為世界制造業大國，在全球排名第四。

在質量和價格方面，昔日"Made

in

China"（中國制造）在國際市場上曾是廉價品甚至是低劣產品的代名詞。如今，以海爾、康佳、萬象為龍頭的一大批中國一流企業生產的標有"Made

in

China"的產品已經進入許多國家的市場，尤其是大量的輕工業品和電子產品飛進了歐美發達國家的千家萬戶，以其優秀的質量和合理的價格贏得了海外消費者的青睞。

中國制造業的持續發展使得有關專家撰文指出，與100多年前"世界工廠"從英國轉移到美國類似，中國的這一發展趨勢是中國在未來趕上美國的重要轉折點。10制造業大國與制造業強國2002.10.16在勢不可

我國是制造業大國，但不是強國。我國制造業在世界上排名第四，僅次于美國、德國和日本，但我們的總體規模僅相當于美國的1/5，日本的1/4；勞動生產率，僅為美國的1／25、日本的1／26、德國的1／20；制造業結構偏輕，裝備制造的比重不到30％。特別是在資本密集、技術密集的重型裝備、精密儀器、芯片、生物制藥等領域，中國主要依賴進口。針對上述現實，海爾集團首席執行官張瑞敏提醒世人，世界制造業中心逐步向中國轉移，但是，中國要從制造業大國走向制造業強國，道路依然漫長。而又有預言說，中國大陸將成為全球的制造中心，現在我們也能看到隨著我國加入WTO和經濟全球一體化的進程的加速，越來越多的跨國企業把制造中心轉移到中國。根據調查，截止到2002年上半年，世界500強（指美國《財富》雜志2001年公布的世界500家最大公司）中，除少部分公司因為中國限制外資進入某些行業而不能在中國投資外，幾乎都在華進行了投資，共設立了3096個項目。這些項目涉及石油、化工、電子電氣、機械儀表、計算機與通訊設備、家用電器、運輸工具、醫藥、食品飲料、輕工等所有制造領域，以及房地產、信息咨詢、物流管理、金融保險、進出口貿易、餐飲娛樂等多數服務領域，分布在全國除西藏和寧夏的其他所有省區市。那么，我國本土制造業面臨著前所未有的挑戰。經濟全球化和全球信息化作為世界經濟的兩個熱點已經深刻地影響到傳統制造業的發展。中國應該如何借助信息化改造我們的傳統產業，實現從制造大國向制造強國的轉變？已經成為我們必須要解決的課題。特別提示！11我國是制造業大國，但不是強國。我國制造業在世界上排名世界500強中的中國企業《財富》與世界500強企業排名□1929年，美國人亨利.盧斯創辦了《財富》雜志；□1955年，雜志接受一位名叫埃德加.史密斯的編輯的建議，開始采取以上一年銷售收入為主要參數對美國500家大工業公司進行排名的辦法；□1956年，雜志開始公布對美國非工業企業進行類似評選的名單；□1983年，雜志開始公布規模完整的美國500家大服務公司的名單；□1990年，雜志開始采取類似的辦法對世界大工業公司和服務公司分別進行排名；□1992年，中國首次進入世界500強，中國銀行和中國化工進出口總公司進入全球500大服務公司行列；□1995年，雜志開始不再對美國工業企業與服務企業分別排名，而是混合地排出美國500強的名次；同年，雜志對世界500強也開始混合排名。12世界500強中的中國企業《財富》與世界500強企業排名122000年世界500強中的中國企業□

058

中國石油化工Sinopec－石油化工

□

083

國家電力公司StatePowerCorporation－電力供應

□

208

中國工商銀行Industrial&CommercialBankofChina-銀行

□

236

中國電信ChinaTelecommunications－電訊

□

255

中國銀行BankOfChina－銀行

□

307

中化公司Sinochem－貿易

□

341

中國農業銀行AgriculturalBankofChina－銀行

□

364

中國建設銀行ChinaConstructionBank－銀行

□

413

中糧集團COFCO－貿易

□

462

怡和公司JardineMatheson(中國香港)－零售

□

489

國泰人壽CathayLife(中國臺灣)－保險132000年世界500強中的中國企業132003年世界500強中的中國企業每年7月，是《財富》雜志公布當年世界500強企業排名的日子。2003年，我國有１２家企業進入世界企業５００強，比去年增加１家。這１２家企業是：中國石油天然氣集團公司、中國石油化工集團公司、中國移動通信集團公司、中國工商銀行、中國化工進出口總公司、中國電信集團公司、中國第一汽車集團公司、中國人壽保險公司、中國銀行、中國建設銀行、中國糧油食品進出口（集團）有限公司和中國農業銀行。據中國企業聯合會和中國企業家協會介紹，中國石油天然氣集團公司排在２００３世界５００強的第６９位。一汽集團、中國人壽保險公司都是第一次達到世界５００強的標準，其中一汽是首家進入世界５００強的我國制造企業。這反映了這些企業和所屬行業在我國經濟增長中的高成長性。142003年世界500強中的中國企業每年7月，是《財富》雜志公2003世界500強企業

VS

2003中國500強企業名次企業名稱國家營業收入（億美元）企業名稱營業收入（億美元）比率（%）1沃爾瑪美國2465中國石油天然氣45818.62通用汽車美國1868中國石油化工45724.53埃克森美孚美國1825中國移動通信19810.84皇家荷蘭殼牌美/荷1794中國工商銀行19510.75英國石油英國1787中國化工進出口18810.56福特汽車美國1639中國電信180117戴姆勒克萊斯勒德國1414中國第一汽車154118豐田汽車日本1318中國人壽保險15311.69通用電氣美國1317中國銀行15211.510日本三菱日本1094中國建設銀行13512.3152003世界500強企業VS2003中國500強1Wal-MartStores沃爾瑪美國零售2BP英國石油英國煉油3ExxonMobil埃克森美孚美國煉油4RoyalDutch/ShellGroup殼牌英國荷蘭煉油5GeneralMotors通用汽車美國汽車6FordMotor福特汽車美國汽車7DaimlerChrysler戴姆勒克萊斯勒德國汽車8ToyotaMotor豐田汽車日本汽車9GeneralElectric通用電氣美國多樣化10Total道達爾法國煉油中國(包括香港、臺灣)共有16家公司入選。下面是各公司排名、公司名稱、營業收入(百萬美元)

46.國家電網58348.054.中國石化55062.052.中國石油天然氣56384.0242.中國移動通信20764.7257.中國電信19464.5270.中化公司18846.1415.中糧集團13290.1372.寶鋼集團14548.0

241.中國人壽20782.1243.中國工商銀行20757.3331.中國建設銀行15824.8358.中國銀行15021.6412.中國農業銀行13303.1461.上汽集團11754.6407.和記黃埔13473.5國泰人壽

美國《財富》雜志2004年7月12日公布了2004年度全球500家最大公司最新排名，美國零售商沃爾瑪公司以2630億美元的營業額連續第3年名列榜首。美國公司在前10名中占有5個，來自歐洲的英國石油有限公司名列第二位。500強中有美國公司189家，日本公司82家，中國16家(含香港、臺灣)，韓國公司11家，印度公司4家。馬來西亞、新加坡和泰國各有一家公司上榜。

161Wal-MartStores沃爾瑪

《財富》2005年世界500強前十名

排名公司名稱總部年銷售收入（億美元）

1沃爾瑪(Wal-Mart

Stores)美國2879.892英國石油公司(BP)英國

2850.593埃克森-美孚公司(Exxon

Mobil)美國2707.724殼牌石油公司(RoyalDutch／ShellGroup)英國荷蘭2686.905通用汽車公司(GeneralMotors)美國1935.176戴姆勒-克萊斯勒公司(DaimlerChrysler)德國1766.877豐田汽車公司(ToyotaMotor)日本1726.168福特汽車公司(FordMotor)美國1722.339通用電氣公司(GeneralElectric)美國1528.6610道達爾公司(Total)法國1526.0917《財富》200排名公司名稱主要業務營業收入（億美元）

31中國石化煉油750.7740國家電網電力712.946中國石油天然氣煉油677.24212中國人壽保險249.81224中國移動通信電信239.58229中國工商銀行銀行234.45262中國電信電信215.62287中化集團貿易203.81309寶鋼集團金屬195.43315中國建設銀行銀行190.48316中國南方電網電力189.29339中國銀行銀行179.60347和記黃埔（HK）多元化———371鴻海精密（臺）電子———397中國農業銀行銀行152.85402中油公司（臺）煉油———434中糧集團貿易141.89448一汽集團汽車138.25

入選2005世界500強的18家中國公司

18排名公司名稱2008年世界500強中國上榜公司名單2008年07月10日排序公司名稱500強排名營業收入(百萬美元)城市1中國石油化工集團公司16159,260北京2國家電網公司24132,885北京3中國石油天然氣集團公司25129,798北京4鴻海科技集團13251,828臺北5中國工商銀行控股有限公司13351,526北京6中國移動通訊集團公司14847,055北京7中國人壽保險（集團）公司15943,440北京8中國建設銀行股份有限公司17141,307北京9中國銀行股份有限公司18738,904北京10中國農業銀行22334,059北京11中國南方電網有限責任公司22633,861廣州12中國中化集團公司25730,204北京13寶鋼集團有限公司25929,939上海14和記黃埔有限公司28628,035香港15中國電信集團公司28827,856北京16國泰金融控股股份有限公司30026,811臺北17中國第一汽車集團公司30326,391長春18臺灣中油股份有限公司32424,808臺北19中國中鐵股份有限公司34123,732北京20廣達電腦公司34423,665龜山2008年世界500強中國上榜公司名單2008年07月101921來寶集團34923,497香港22中國鐵道建筑總公司35623,335北京23華碩電腦公司36322,993臺北24上海汽車工業（集團）總公司37322,607上海25中國建筑股份有限公司38522,128北京26臺塑石化股份有限公司39521,344麥寮27中糧集團有限公司39821,202北京28中國遠洋運輸（集團）總公司40520,840北京29中國海洋石油總公司40920,637北京30中國五礦集團公司41220,517北京31中國交通建設股份有限公司42619,991北京32怡和集團43719,445香港33中國鋁業公司47617,577北京34中國冶金科工集團公司48017,515北京35聯想集團49916,788香港進榜的世界500強中國企業占中國國內生產總值的77.60%；營業收入14.14萬億，資產總值41.17萬億；2021來寶集團34923,497香港22中國鐵道建筑總公司352010年進榜世界500強的中國企業有54家，其中3家進入前10名。212010年進榜世界500強的中國企業有54家，其中3家進入前2004年在魯投資的世界500強企業達到了99家，比2003年增加了15家；投資興建項目160個，比2003年增加了22個。日本、美國、韓國分列投資前三位。從投資的國別看，來投資的500強企業主要來自日本、美國、韓國，分別為38家、20家、13家，三個國家占來魯投資企業的71.7%。世界500強投資主要集中在制造業，達125個項目，占投資項目的78.1%。從投資產業看，第二產業有130個項目，第三產業有30個項目。

在全省17市中，世界500強在我省8個市有投資。其中，在青島投資興建了97個項目，煙臺22個，濟南12個，濰坊8個，淄博7個，威海6個，日照5個，濱州3個。世界500強駐魯企業增至99家

在煙臺投資興建22個項目222004年在魯投資的世界500強企業一、戰略與戰略管理1、戰略（strategy）

來源于軍事術語“戰爭謀略”，指在敵對狀態下基于對戰爭全局的分析判斷而作出的運籌，是指導及指揮軍隊克敵制勝的藝術與方法。單講戰略，泛指重點的、帶全局性或決定全局的謀劃。

企業戰略就是企業根據內外環境的變化，在對未來進行預測的基礎上所制定的企業長遠發展規劃。

特點：（1）長期性；（2）全局性；（3）計劃性；（4）復雜性；（5）對抗性；（6）領先性。§2.2戰略與戰略管理23一、戰略與戰略管理1、戰略（strategy）§2.22、戰略管理

（1）以戰略為導向的管理就是戰略管理。（2）戰略管理是確立企業使命，根據企業內外部條件設定企業目標，保證目標落實并使企業使命最終得以實現的動態過程。（3）戰略管理的內容：戰略分析戰略選擇戰略實施外部環境、內部條件（SWOT、VRIO）業務戰略（成本領先、產品差異、---）公司戰略（多元化、并購、國際化、---）公司治理與組織結構企業家精神與文化242、戰略管理戰略分析戰略選擇戰略實施外部環境、內部條件業務戰二、制定戰略的步驟宏觀環境分析行業結構分析企業資源與能力評價提出戰略展望設立戰略目標和財務目標制定、評價和選擇戰略建立資源能力構造組織預算決策實踐獎勵戰略制定戰略實施戰略評價戰略實施創建支持戰略的文化，行使戰略領導權利評價業績監測環境采取調整措施25二、制定戰略的步驟宏觀行業企業資源與能力評價提出戰略展望設立政治制度、體制政府的穩定性特殊經濟政策國際政治外貿立法對外國企業的制度就業立法……三、宏觀環境分析的主要內容及對企業戰略的影響企業經濟政治法律社會文化技術GDP的變化利率貨幣供給通貨膨脹率工資/物價控制可任意支配收入行業需求市場需求……國家研發支出行業研發支出科技研究重點專利保護新產品新技術的商品化……生活方式就業預期保護消費者運動結婚率人口增長率人口遷移文化及亞文化……企業戰略環境對企業的影響：1、企業戰略環境對企業的影響是全局性的而非局部性的。2、企業戰略環境對企業的影響是現在和未來的而不是過去的。3、企業戰略環境是動態的而不是靜止的。26政治制度、體制三、宏觀環境分析的主要內容及對企業戰略的影響企四、波特五力模型供應商議價力量潛在替代品的開發購買者議價力量企業間競爭潛在新競爭者的進入波特五力模型能夠簡單明了地將一個企業的戰略與市場特征聯系起來。這能夠幫助戰略制定者避免將注意力過度內向地集中于企業的內部各個職能部門。互補品27四、波特五力模型供應商議價力量潛在替代品的開發購買者議價波特五力模型考慮因素潛在新競爭者供應商產業競爭者購買者潛在替代品入侵壁壘：規模經濟、專賣產品的差別、轉換成本、資本需求、分銷渠道、成本優勢、政府政策、預期的反擊決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業的轉換成本、替代品投入的現狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產業總購買量相關的成本、投入對成本和特色的影響、產業中企業前向整合相對于后向整合的威脅競爭的決定因素：產業增長、固定（存儲）成長/附加價值、產品差異、商標專有、轉換成本、集中與平衡、信息的復雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘決定買方力量的因素：買方的集中程度相對于企業的集中程度、買方數量、買方轉換成本相對于企業轉換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買數量、產品差異、品牌專用、質量/性能的影響、買方的利潤、決策者的激勵決定替代威脅的因素：替代品相對價格表現、轉換成本、客戶對替代品的使用傾向互補品行業互補品的發展狀況有時對行業的發展也起著至關重要的影響28波特五力模型考慮因素潛在新競爭者供應商產業競爭者購買者潛在替五、波士頓矩陣（BCG）II：明星I：問題III：金牛IV：瘦狗在產業中的相對市場分額高中低高中低產業銷售增長率（百分比）相對市場份額：定義為分部在其本產業的市場份額與該產業最大競爭公司的市場份額之比圓圈的大小代表該業務單位的收入占公司總業務收入的比例圓圈中陰影部分代表該業務單位所創利潤占公司總利潤的比重29五、波士頓矩陣（BCG）II：明星I：問題六、資源強勢和弱勢，外部機會和威脅(SWOT分析)優勢技能或重要的專門技術寶貴的有形資產寶貴的人力資產寶貴的組織資產寶貴的無形資產競爭能力使公司能夠獲得競爭優勢的成就或屬性強大的聯盟或合作公司劣勢缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術缺乏有重要競爭意義的有形資產缺乏有重要競爭意義的無形資產缺乏有重要競爭意義的人力資產缺乏有重要競爭意義的組織資產在關鍵領域里競爭能力正在喪失或很弱機會客戶群擴大、進入新的地域市場或產品細分市場擴展產品線寬度，為更廣大的客戶群服務將公司的的技能或技術訣竅轉移到新產品或新業務前向或后向整合有吸引力的市場上進入障礙正在降低出現了從競爭對手那里獲得市場份額的機會市場需求增長勢頭強勁，可以迅速擴張購并競爭對手聯盟或合資公司擴大了其地理覆蓋面合競爭能力有機會充分利用技術市場上出現了向其它地理區域擴展公司品牌或聲譽的機會威脅強大的新競爭對手可能進入市場替代品搶占公司的銷售額市場增長率下降外匯匯率或外國政府貿易政策的不利變動有關部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價容易受到義務蕭條或經濟周期的沖擊客戶或供應商的談判能力將提高購買者需求和品位朝偏離行業的方向變動不利的人口特征的變動容易受到行業驅動因素的沖擊30六、資源強勢和弱勢，外部機會和威脅(SWOT分析)優勢劣勢機七、企業的持續發展需要三個層面業務的支持價值時間第一層面拓展并確保核心業務的運營第二層面發展新業務第三層面開創未來業務機會衡量標準利潤投資資本回報銷售收入凈現值選擇方向的價值關鍵成功因素集中于業績營造創業環境未來業務中的地位員工業務維持者建立業務者思考者與探索者能力自身擁有完整的能力基礎可以整合或自己發展需要的能力能力要求可能不十分清楚激勵理念以財務方面為主以里程碑為主以行為和具體工作為主31七、企業的持續發展需要三個層面業務的支持價值時間第一層面第二企業發展的核心問題是尋找第二層面業務并使其迅速發展為第一層面，同時為未來發展埋下第三層面業務的種子第一層面拓展并確保核心業務的運營第二層面發展新業務第三層面開創未來業務機會企業的發展32企業發展的核心問題是尋找第二層面業務并使其迅速發展為第一層面問題提出宏觀環境因素分析與預測行業環境因素分析與預測企業資源評價(優勢與劣勢)SWOT分析企業愿景目標體系發展方法戰略產業定位戰略實施構想集團的功能定位和價值創造組織結構重構薪酬體系設計關鍵流程框架設計戰略實施戰略控制與調整案例33問題提出宏觀環境因素行業環境因素企業資源評價SWOT分析企業關鍵流程框架設計

ZH集團領導層ZH電子子公司ZH材料子公司ZH生物子公司ZH服務子公司戰略規劃經營計劃／預算投資管理業績管理描述管理程序是集團管理事業部或子公司的有效手段，不是通過對日常經營活動的具體干預，而是通過以下流程來實現：—戰略規劃；—經營計劃／預算；—投資管理；—業績管理成功要素系統化的管理程序和嚴格的執行日程表；集團參與各子公司計劃的質詢和考核；子公司負責人直接驅動計劃制定，并承諾完不成計劃的責任；流程之間互相聯系，互相促進34關鍵流程框架設計ZH集團領導層ZH電子子公司ZH材料子公司業績管理—年終考核及打分體系

收集數據業績評分業績成就分類決定獎懲關鍵業績指標實際完成與合同目標比較關鍵業績指標達成率關鍵業績指標業績分值業績合同綜合分值參考業績獎金評定公式業績獎金量值35業績管理—年終考核及打分體系關鍵業績指標實際完成與合同目標§2.3生產與運營戰略概述一生產與運營戰略概念二生產與運營戰略與企業經營戰略三生產與運營戰略制定的影響因素四生產與運營戰略的內容36§2.3生產與運營戰略概述一生產與運營戰略概念3一生產與運營戰略概念生產運營戰略：在企業經營戰略的總體框架下，根據對企業各種資源要素和內、外部環境的分析，對生產運營活動的指導思想和指導原則所進行的決策集團戰略SBA戰略職能戰略使命遠景總體戰略實用模型37一生產與運營戰略概念生產運營戰略：在企業經營戰略的總體運營戰略在企業戰略中的層位財務戰略運營戰略營銷戰略事業部戰略企業（公司）戰略事業部戰略事業部戰略人力資源戰略R&D戰略生產運營戰略與企業經營戰略38運營戰略在企業戰略中的層位財務戰略運營戰略營銷戰略事業部戰略外部影響因素市場需求及其變化國家宏觀經濟環境和經濟產業政策技術進步與替代三生產運營戰略制定的影響因素供應市場與競爭對手39外部影響因素市場需求及其變化國家宏觀經濟環境和經濟產業政策技內部影響因素企業所擁有的資源能力企業整體經營目標與各部門職能戰略其它其它其它······三生產運營戰略制定的影響因素40內部影響因素企業所擁有的資源能力企業整體經營目標與各部門職能四生產運營戰略的內容企業經營戰略決策生產運營戰略決策

●產品戰略決策●競爭戰略決策●生產運營組織方式決策生產運營系統運行決策●生產計劃●生產作業計劃●項目管理●質量管理●后勤管理

生產運營系統設計決策●生產系統的合理布置●生產能力●生產技術準備與管理

41四生產運營戰略的內容企業經營戰略決策生產運營戰略決策成本質量交貨速度規模經濟、技術優勢、管理效能產品質量、工作質量、工程質量并行工程、JIT、物流配送制造柔性成組技術、FMS、大規模定制運營戰略的四個基本點42成本質量交貨速度規模經濟、技術優勢、管理效能產品質量、工作質§2.4生產能力及其核定生產能力的概念

影響生產能力的因素三生產能力的種類四生產能力的計算單位五生產能力的核算六生產任務與生產能力的平衡七合理利用和提高生產能力的途徑43§2.4生產能力及其核定生產能力的概念影響生產能力一、生產能力的概念

指企業的生產性固定資產，在一定時期內（年、季、月，通常是一年），在一定的技術組織條件下，所能生產的一定種類和一定質量水平的產品的最大數量，它是反映生產可能性的指標。44一、生產能力的概念指企業的生產性固定二、影響生產能力的因素1固定資產的數量；2固定資產的工作時間；3固定資產的生產效率；4產品品種、結構、工藝復雜程度；5生產組織方式、企業管理水平；6勞動者數量及掌握的科學技術水平，勞動技能的熟練程度；7經營場所的面積。45二、影響生產能力的因素1固定資產的數量；451固定資產的數量●設備數量：指能用于生產的設備數，含①處于運行的機器設備；②正在和準備安裝、修理的設備；③因生產任務不足或其他不正常原因暫停使用的設備。不含①不能修復決定報廢的設備；②不配套的設備；③企業留作備用的設備；④封裝待調的設備注意：輔助車間與基本生產車間相同的設備，不參與企業基本生產車間生產能力的計算●生產面積數量：生產面積只含廠房和其他生產性建筑物面積，不含非生產性房屋、建筑物和廠地面積461固定資產的數量462固定資產的工作時間●制度工作時間：指在規定的工作制度下，計劃期內的工作時間

年制度工作日數=全年日歷日數365－全年節假日數115=250

年制度小時數＝年制度工作日數×每日制度工作小時數f

一班制：f=8h(2000)

兩班制：f＝15.5h(3875)

三班制非連續設備：f=22.5h(5625)●有效工作時間：

●設備有效工作時間=制度工作時間扣除設備修理、停歇時間后的工作時間數

＝××

●生產面積有效工作時間＝制度工作時間設備年有效工作時間年制度工作日數每日制度工作小時數設備計劃利用系數472固定資產的工作時間設備年有效工作時間年制度工作日數每日

產量定額：單位設備、單位時間生產的產品產量設備的生產效率時間定額：制造單位產品耗用的設備時間單位面積單位時間產量定額生產面積的生產效率單位產品生產面積占用額和占用時間總：設備與生產面積越多，工作時間越長，生產效率越高，則生產能力越大

3固定資產的生產效率48

3固定資產的生產效率48三、生產能力的種類1設計能力：指企業在基建設計時，設計任務書和技術設計文件中規定的生產能力2查定能力：若企業沒有設計能力；或企業有設計能力，但在投產一段時間后，原設計水平明顯落后；或企業生產技術條件發生重大變化時，重新調查核定的生產能力3計劃能力：指企業在計劃年度內依據現有生產技術條件，實際能達到的生產能力，為編制生產計劃提供準確依據4規模經濟生產能力49三、生產能力的種類1設計能力：指企業在基建設計時，生產運營能力的計算方法

目前還沒有適用于所有企業的計算度量方法，下表是一些企業常用的度量生產能力的方法：企業組織類型汽車制造商生產能力度量輸入表達方式輸出表達方式每工作班次的設備小時數每工作班次生產的車輛數醫院可供治療的床位數量每天治療的病人數量航空公司飛機的數量每周飛行的座位—公里數餐飲店可供就餐的座位數每天服務的顧客數量零售店可供商品展示的空間規模每天商品銷售額影劇院觀眾座位數量每周的觀眾數量50生產運營能力的計算方法目前還沒有適用于所有企業生產能力的計量單位1具體產品2代表產品3假定產品51生產能力的計量單位1具體產品2代表產品3假定產品5生產能力的計量單位1具體產品適用于：產品品種單一的大量生產類型企業2代表產品適用于：產品結構、工藝相似、多品種生產的企業。選擇其中一種作為代表產品，以代表產品產量表示生產能力。換算步驟：①計算產量換算系數

Ki：i產品產量換算系數

ti

：i產品工時定額

t代：代表產品工時定額②將i產品產量換算為代表產品產量

52生產能力的計量單位1具體產品52代表產品法例：

某廠車床組有車床10臺，每臺車床全年有效工作時間為4648小時。在車床上加工A、B、C三種產品，其計劃產量分別是：280臺、400臺、220臺，單位產品臺時定額（臺時/臺）分別是45、50、55，試用代表產品法求車床組生產能力。①確定B為代表產品②以B產品為標準的車床組生產能力（見表）產品名稱計劃產量（臺）單位產品臺時定額（臺時/臺）換算系數換算為代表產品的量（臺）各種產品占全部產品的比重（％）以代表產品為計算單位表示的生產能力（臺）換算為具體產品單位的生產能力①②③④⑤＝②×④⑥＝⑤/∑⑤⑦⑧＝⑦×⑥×1/④A280450.925228.19930291B40050140044.74416C220551.124227.07229合計900－－89410093653代表產品法例：某廠車床組有車床10臺，每臺車床全年3假定產品適用于：產品結構、工藝不相似，多品種生產的企業換算步驟：①將各種產品按其產品產量比重構成一種假定產品假定產品的時間定額i產品的時間定額i產品的產量比重產品品種數②i產品的換算系數③i產品產量換算為假定產品產量543假定產品假定產品的時間定額i產品的時間定額i產品的產量假定產品例：

某廠銑床組有銑床14臺，每臺銑床的年有效工作時間為4553小時，銑床組加工ABCD四種產品，其計劃產量臺數分別為200臺、100臺、140臺、160臺，單位產品臺時定額分別為100小時、60小時、100小時、120小時。試計算假定產品法計算銑床組的計劃產量和生產能力以及各具體產品表示的生產能力。產品名稱計劃產量（臺）各種產品占產量總數比重（%）每種產品銑床組臺時定額（臺時/臺）假定產品臺時定額以假定產品為單位的生產能力（臺）銑床組各種計劃產品的生產能力（臺）換算系數Ki假定產品計劃產量Qi→假①②③=②/∑②④⑤=③×④⑥⑦=⑥×③⑧=④/98⑨=②×⑧A2000.3310033（4553×14）/98=650214.51.02204B1000.176010110.50.6161C1400.2310023149.51.02143D1600.2712032175.51.22195合計6001.00-9865065060355假定產品例：某廠銑床組有銑床14臺，每臺銑床的年有效生產能力的核算1設備組生產能力的核算工段(車間)生產能力的核算3企業生產能力確定56生產能力的核算1設備組生產能力的核算工段(車間)生產能力①先將設備按其功能、生產率、功率、精度等分組②設備組生產能力計算

M:設備組生產能力

F:計劃期有效工作時間

S:設備組設備數量

t:產品的時間定額

q:產品的產量定額1設備組生產能力的核算57①先將設備按其功能、生產率、功率、精度等1設2工段（車間）生產能力的核算

生產能力取決于設備組工段（車間）生產能力以大多數設備組的能力或以關鍵設備組的生產能力作為車間生產能力綜合平衡的依據582工段（車間）生產能力的核算583企業生產能力確定

①基本生產部門之間的能力平衡②基本生產部門和輔助生產部門的能力平衡5959六合理利用和提高生產能力的途徑1提高設備的實際利用時間，減少設備的停歇時間2提高設備的利用強度3改善生產面積的利用4增加工作班次，提高員工工作積極性60六合理利用和提高生產能力的途徑1提高設備的實際利用時1、生產能力長期計劃（1）擴展計劃新建工廠系統能力平衡利用外部力量（康佳、海爾）（2）收縮計劃逐步退出無前景行業出售部分虧損部門轉產七、生產能力計劃611、生產能力長期計劃（1）擴展計劃（2）收縮計劃七、生產能2、生產能力短期計劃（1）利用庫存調節生產能力（2）變動勞動時間調節生產能力（3）利用外部資源增加生產能力（4）推遲交貨期（5）適當放棄部分訂單622、生產能力短期計劃（1）利用庫存調節生產能力（2）變動勞動§2.5生產能力決策（1）新產品或風險產品的投資，要進行風險投資決策：風險投資決策概率可知的決策決策樹法多目標決策概率不可知的決策悲觀原則樂觀原則折衷原則（2）明星和成熟產品的投資，應集中在增加固定資產和調整生產組織方面；（3）衰退期的產品應采取收縮型的發展戰略。1、生產能力決策與產品生命周期63§2.5生產能力決策（1）新產品或風險產品的投資，生產能力時間需求預測過剩的生產能力生產能力的增加幅度（a）進攻型生產能力投資策略生產能力時間需求預測生產能力增加幅度生產能力短期不足時間間隔長時間間隔短（b）保守型的生產能力投資策略64生產能力時間需求預測過剩的生產能力生產能力的增加幅度（a）進第二章生產與運營戰略決策§2.1企業競爭力§2.2戰略與戰略管理§2.3生產運營戰略的內容§2.4生產能力及其核定§2.5生產能力決策65第二章生產與運營戰略決策§2.1企業競爭力1§2.1企業競爭力

競爭是市場經濟下的一個基本法則，現代市場經濟的繁榮與發展以及科學技術的突飛猛進，大大加劇了企業競爭的廣度與深度，導致了企業競爭的日益激烈。作為一種有效的資源配制機制，競爭已從宏觀到微觀，從淺層到深層，深刻地影響著企業的經營效率與效益，影響著企業的生存與發展。

現代意義上的企業競爭是經濟發展的動力所在，無競爭便無發展。現代市場經濟的發展與繁榮，企業的生存與發展，都離不開競爭這一巨大的推動力。

對企業而言，競爭既是企業發展的一種內在推動力，也是一種外在的壓力。

正視競爭

所謂“競爭”，就是“相互爭勝”，《莊子·齊物論》中郭象注：“并逐曰競，對辯曰爭。”就是某種利益的平衡、調整或重新分配時，在眾多參與者之間必須分出勝負的一種較量、比賽。那么，什么是競爭力﹖“現代市場經濟條件下的角逐﹐沒有競爭力就意味著沒有生命力﹐沒有生命力就要被淘汰出局。”

競爭力就是企業贏得市場，創造效益、聚攏資源的能力。

何謂競爭力？66§2.1企業競爭力競爭是市場經濟下的一個基本法則

企業核心競爭力

核心競爭力可以概括為企業在長期的生產經營過程中所積累形成的，與其競爭對手相區別并能使企業在價值創造和降低成本等方面優于競爭對手的知識、技能、機制和學習能力等一系列因素的集合。（l）價值優越性。企業核心競爭力能為用戶提供超過其他企業的更多的使用價值，能夠更好地、更全面地滿足用戶需要，同時能使企業比競爭對手有更高的勞動效率、更低的產品成本，從而取得更高而且長期的經濟效益，實現企業價值最大化。（2）獨特性，難以模仿和超越。企業的核心競爭力必須是企業獨一無二的能力，企業可以依靠該能力贏得顧客的充分信任，形成特色，甚至部分壟斷，從而使得該企業在競爭中占有獨特的相對優勢。如果某項專長已普及或者極易被競爭對手模仿，就不能成為核心競爭力。（3）延展性。企業能夠從某種核心競爭力衍生出一系列產品與服務，具有打開多種產品潛在市場、拓展新的行業領域的作用。（4）非資產性。核心競爭力還有別于品牌、專利等可以估價的無形資產，不局限于個別產品，也不是企業可以用來生產產品的資源。因此，核心競爭力存在的形態基本上是結構性的、隱性的。（5）相互關聯性。核心競爭力是一組技能和技術的集合體，而非單個分散的技能或技術。核心競爭力是許多不同單位或個人相互作用產生的，它的載體是整個企業，而不是企業的某個部門。企業核心競爭力的形成，必然是企業整體優化的結果。（6）不可交易性。核心競爭力是通過學習積累得到的，它不能通過相應要素市場的買賣獲得。因此一旦企業在某項核心競爭力上取得領先地位，競爭對手很難在短時間內趕上來。（7）時效性。核心競爭力不是固定不變的，如果外部環境發生劇變或管理不善，企業在某階段的核心競爭力到后階段會貶值成一般能力或流失，因此，核心競爭力需要及時的保護和創新。從這一角度看，核心競爭力也是企業建立并保持持續競爭優勢的能力。

企業核心競爭力要與企業必備能力、一般能力進行嚴格的區分。由社會公眾控制的能力是一般能力，由同行業企業控制的能力是企業的必備能力。這些能力所有企業或多或少可以平等地獲得，這些能力不能保證企業獲得持續競爭優勢。核心競爭力是企業的一種專門資產，其專用性取決于積累的自然屬性。核心競爭力對企業的人力資源具有高度的依賴性，因為企業的員工部分地充當了核心競爭力的承擔者，而且核心競爭力又并非存在于單個人中，而是置身于企業的組織環境中，必須通過規范的形式體現。67企業核心競爭力核心競爭力可以概括為企業在長期的生產經營從三個角度認識和評價企業的核心競爭能力管理者必須從企業內部尋求有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力，在此基礎上進行核心競爭能力的管理人力資源物力資源能力組織資源能力財務資源價值角度模仿能力角度稀缺性角度技術資源能力營銷資源能力68從三個角度認識和評價企業的核心競爭能力管理者必須從企業內部尋市場競爭要素1、成本2、質量3、交貨時間4、制造柔性5、交貨可靠性6、應變能力7、新產品開發能力8、技術更新能力9、售后服務水平競爭要素分類訂單資格要素——參與市場競爭的資格。訂單贏得要素——產品區別于其他企業的特色。69市場競爭要素1、成本競爭要素分類訂單資格要素——參與市場競訂競爭因素的變化

價格、質量、品種、交貨期、信譽和環保是影響顧客對產品需求的6大因素。這6大因素也是決定競爭力的主要因素，然而，這6大因素在不同時期階段對競爭力的影響程度也是不同的，它們是隨居民消費水平的提高而變化的。價格品種

環保信譽

交貨期

基于質量的競爭

基于成本的競爭基于環保的競爭

基于柔性的競爭

基于時間的競爭

基于服務的競爭質量居民消費水平低高

因素

競爭的方式競爭方式的變化趨勢70競爭因素的變化價格、質量、品種、交貨期、信譽和環競爭因素與消費水平的關系

71競爭因素與消費水平的關系7

把競爭重點放在何處？成本？低價優勢

質量？高設計質量穩定的質量

時間？快速交貨按時交貨快速開發新產品

柔性？顧客化產品和服務品種和產量的柔性72把競爭重點放在何處？成本？質量？時間？柔如何確立競爭重點？？顧客更看重什么？？相應的競爭重點是什么？1、最優產品、快速推出新產品2、柔性、及時性3、最低總成本、質量的可靠性1、產品性能的獨特性2、個性化的產品和服務3、可靠性前提下，最低價格73如何確立競爭重點？？顧客更看重什么？？相應的競爭重點是什么？制造業大國與制造業強國

—中國企業面臨的競爭壓力和挑戰2002.10.16

在勢不可擋的的全球化經濟浪潮里，中國制造業利用國內勞動力低廉等比較優勢，揚長避短，已經走出國門，邁向世界。據有關統計，改革開放以來，中國制造業增長速度全球最快。其中，1985年-1990年的工業生產指數上升了1.86倍，1991年-1996年中國的工業生產指數又上升了3.75倍，而世界上其他的制造業大國如美國、日本的增長相對較低，日本在90年代后甚至出現了負增長。

由于中國制造業的發展速度快于世界平均水平，因而中國制造業所占的全球份額呈不斷上升之勢。1980年-1997年的17年間，中國占世界制造業市場的份額從1.4%上升至5.9%，平均每年上升約0.26個百分點。現在，經過20年的工業化發展，中國已成為世界制造業大國，在全球排名第四。

在質量和價格方面，昔日"Made

in

China"（中國制造）在國際市場上曾是廉價品甚至是低劣產品的代名詞。如今，以海爾、康佳、萬象為龍頭的一大批中國一流企業生產的標有"Made

in

China"的產品已經進入許多國家的市場，尤其是大量的輕工業品和電子產品飛進了歐美發達國家的千家萬戶，以其優秀的質量和合理的價格贏得了海外消費者的青睞。

中國制造業的持續發展使得有關專家撰文指出，與100多年前"世界工廠"從英國轉移到美國類似，中國的這一發展趨勢是中國在未來趕上美國的重要轉折點。74制造業大國與制造業強國2002.10.16在勢不可

我國是制造業大國，但不是強國。我國制造業在世界上排名第四，僅次于美國、德國和日本，但我們的總體規模僅相當于美國的1/5，日本的1/4；勞動生產率，僅為美國的1／25、日本的1／26、德國的1／20；制造業結構偏輕，裝備制造的比重不到30％。特別是在資本密集、技術密集的重型裝備、精密儀器、芯片、生物制藥等領域，中國主要依賴進口。針對上述現實，海爾集團首席執行官張瑞敏提醒世人，世界制造業中心逐步向中國轉移，但是，中國要從制造業大國走向制造業強國，道路依然漫長。而又有預言說，中國大陸將成為全球的制造中心，現在我們也能看到隨著我國加入WTO和經濟全球一體化的進程的加速，越來越多的跨國企業把制造中心轉移到中國。根據調查，截止到2002年上半年，世界500強（指美國《財富》雜志2001年公布的世界500家最大公司）中，除少部分公司因為中國限制外資進入某些行業而不能在中國投資外，幾乎都在華進行了投資，共設立了3096個項目。這些項目涉及石油、化工、電子電氣、機械儀表、計算機與通訊設備、家用電器、運輸工具、醫藥、食品飲料、輕工等所有制造領域，以及房地產、信息咨詢、物流管理、金融保險、進出口貿易、餐飲娛樂等多數服務領域，分布在全國除西藏和寧夏的其他所有省區市。那么，我國本土制造業面臨著前所未有的挑戰。經濟全球化和全球信息化作為世界經濟的兩個熱點已經深刻地影響到傳統制造業的發展。中國應該如何借助信息化改造我們的傳統產業，實現從制造大國向制造強國的轉變？已經成為我們必須要解決的課題。特別提示！75我國是制造業大國，但不是強國。我國制造業在世界上排名世界500強中的中國企業《財富》與世界500強企業排名□1929年，美國人亨利.盧斯創辦了《財富》雜志；□1955年，雜志接受一位名叫埃德加.史密斯的編輯的建議，開始采取以上一年銷售收入為主要參數對美國500家大工業公司進行排名的辦法；□1956年，雜志開始公布對美國非工業企業進行類似評選的名單；□1983年，雜志開始公布規模完整的美國500家大服務公司的名單；□1990年，雜志開始采取類似的辦法對世界大工業公司和服務公司分別進行排名；□1992年，中國首次進入世界500強，中國銀行和中國化工進出口總公司進入全球500大服務公司行列；□1995年，雜志開始不再對美國工業企業與服務企業分別排名，而是混合地排出美國500強的名次；同年，雜志對世界500強也開始混合排名。76世界500強中的中國企業《財富》與世界500強企業排名122000年世界500強中的中國企業□

058

中國石油化工Sinopec－石油化工

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083

國家電力公司StatePowerCorporation－電力供應

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208

中國工商銀行Industrial&CommercialBankofChina-銀行

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236

中國電信ChinaTelecommunications－電訊

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255

中國銀行BankOfChina－銀行

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307

中化公司Sinochem－貿易

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341

中國農業銀行AgriculturalBankofChina－銀行

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364

中國建設銀行ChinaConstructionBank－銀行

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413

中糧集團COFCO－貿易

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462

怡和公司JardineMatheson(中國香港)－零售

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489

國泰人壽CathayLife(中國臺灣)－保險772000年世界500強中的中國企業132003年世界500強中的中國企業每年7月，是《財富》雜志公布當年世界500強企業排名的日子。2003年，我國有１２家企業進入世界企業５００強，比去年增加１家。這１２家企業是：中國石油天然氣集團公司、中國石油化工集團公司、中國移動通信集團公司、中國工商銀行、中國化工進出口總公司、中國電信集團公司、中國第一汽車集團公司、中國人壽保險公司、中