第十二章領導理論管理者與領導者早期的領導理論特質理論行為理論權變的領導理論費德勒模型赫塞－布蘭查德的情境領導理論維克多?弗羅姆的領導者參與模型羅伯特?豪斯的路徑－目標模型有關領導的最新觀點事務型領導與變革型領導領導魅力的領導與原景規劃型領導團隊領導本章內容提要第十二章領導理論管理者與領導者本章內容提要1共性：領導和管理都是一種在組織內部通過影響他人的協調活動,實現組織目標的過程。區別：管理是建立在合法的、有報酬的和強制權基礎上的對下屬命令的行為。領導有時亦然但也可能更多的是建立在個人影響權和專業權以及模范作用基礎上。在理想情況下，所有的管理者都應該是領導者。但并不等于說所有的領導者必然具備完成其他管理職能的能力。因此，并不是所有領導者都處在管理崗位上。從其發揮的作用看，領導只是管理的職能之一。領導的主體作用在于創新，而管理的主體作用在于維持。

管理者與領導者共性：領導和管理都是一種在組織內部通過影響他人的協調活動,實2領導的概念

領導是一個影響群體成功地實現目標的過程。或指揮、帶領、引導和鼓勵下屬為實現目標而努力的過程。領導者是指那些能夠影響他人并擁有管理職權的人。領導者包括三要素：領導者必須有部下或追隨者領導者擁有影響追隨者的能力或力量領導者的目的通過影響部下來達到組織(群體)的目標領導的作用指揮作用：幫助組織成員認清所處的環境和形勢，指明活動的目標和達到目標的路徑。協調作用：協調組織成員之間的關系和活動，朝著共同的目標前進。激勵作用：為組織成員主動創造能力發展空間和職業發展生涯的行為。領導的概念3

早期的領導理論這一研究在20世紀20-30年代，旨在分離出一種或幾種領導者具備而非領導者不具備的特質（個性特點）。這些特質如體型、外貌、社會階層、情緒穩定性、說話流暢性、社會交往能力等。研究者付出相當大的努力，但結果表明不可能有這樣的一套特質總能把領導者與非領導者區分開來。特質理論早期的領導理論這一研究在20世紀20-30年代，旨在分離出4一些研究試圖找出與領導高度相關的特質較為成功，與領導力有關的特質包括：內在驅動力：領導者非常努力，有著較高的成就愿望。他們進取心強，精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈、永不放棄，并有高度的主動性。領導愿望：有強烈的愿望去影響和統帥別人，他們樂于承擔責任。誠實與正直：通過真誠無欺和言行一致在他們與下屬之間建立相互信賴的關系。一些研究試圖找出與領導高度相關的特質較為成功，與領導力有關的5自信：下屬覺得領導者從沒有懷疑過自己。為了讓下屬相信自己的目標和決策的正確性，領導者必須表現出高度的自信。智慧：領導者需要具備足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息，并能夠確立目標、解決問題和作出正確決策。工作相關知識：有效的領導者對有關企業、行業和技術的知識十分熟悉，廣博的知識能夠使他們作出睿智的決策，并能認識到這些決策的意義。自信：下屬覺得領導者從沒有懷疑過自己。為了讓下屬相信自己的目6結論1：研究者而后紛紛認定，僅依靠特質并不能充分地解釋有效的領導，基于特質忽視了領導者與下屬的關系以及情境因素。結論2：認為具備恰當的特質只能使個體更有可能成為有效的領導者。因此，從20世紀40到60年代，有關領導的研究集中在探討領導者偏好的行為風格上，研究者想知道，有效的領導者在“做”上，即行為方面有哪些獨特之處。特質理論下只能指導選擇“正確”的人承擔領導職位，而行為理論通過找出決定領導力的關鍵行為因素，從而可以把人們培養成領導者。結論1：研究者而后紛紛認定，僅依靠特質并不能充分地解釋有效的71：艾奧瓦大學的科特?勒溫及其同事的研究獨裁型風格：傾向于集權管理，命令式的工作方法，作出單邊決策，限制員工參與。民主型風格：決策時考慮員工的利益，實施授權管理，鼓勵員工參與有關工作方法與工作目標的決策，把反饋當作指導員工工作的機會。放任型風格：給員工充分的自由，讓他們自己作出決策，并按照他們認為合適的做法完成工作。結論：最初研究表明民主型風格最有效，有利于良好的工作質量和工作數量，下屬的滿意度高；但而后的研究結果出現不一致的結果。行為理論1：艾奧瓦大學的科特?勒溫及其同事的研究行為理論82：俄亥俄州立大學的研究弗萊西曼(E.A.Fleishman)和其同事以國際收割機公司的一卡車廠為研究對象，將十幾種類型的領導方式分為二的維度，即：領導方式的關懷維度(consideration)和定規維度(initiationofstructure)。關懷維度：指管理者在工作中尊重下屬的看法與情感并與下屬建立相互信任的程度。即領導者信任和尊重下屬的觀念程度。定規維度：指為了實現目標，領導者界定與構造自己與下屬角色的程度。包括那些試圖規劃工作、界定任務關系和明確目標的行為。2：俄亥俄州立大學的研究9研究結論領導者可以分為四種類型：高關懷—高定規、高關懷—低定規、低關懷—高定規、低關懷—低定規。高關懷—高定規：一般更能使下屬達到高績效和高滿意度。不過高—高型并不總是產生積極效果。其他三個維度的組合類型的領導行為：普遍與較多的缺勤、事故、抱怨以及離職有關系。領導者的直接上級給領導者的績效評定等級，與高關懷成負相關。研究結論103:密歇根大學的研究由R.李克特(RensisLikert)及其同事在1947年進行。試圖比較群體效率如何隨領導者的行為變化而變化。目的是打算建立實現預期的績效和滿意水平的基本原理，以及有效領導方式類型，結果發現二種不同的領導方式。工作導向型的領導行為：領導關心工作的過程和結果，并用密切監督和施加壓力的辦法來獲得良好的績效、滿意的工作期限和結果評估。對這種領導而言，下屬是實現目標的工具，而不是和他們一樣有著情感和需要的人，群體任務的完成情況是領導行為的中心。3:密歇根大學的研究11員工導向型領導行為：重視人際關系，考慮下屬需求，接納成員的個體差異。該類型的領導行為集中在對人員的監督，而不是對生產的提高上，他們關心員工的需要、晉級和職業生涯的發展。研究結論生產的數量：員工導向型領導的群體要高。員工的滿意度、離職率、缺勤率：員工導向型領導的組織要低。員工導向型領導者與高的群體生產率和高滿意度成正相關。生產導向型領導者則與低的群體生產率和低滿意度相關。員工導向型領導行為：124:德克薩斯大學的管理方格論密執安大學和俄亥俄州立大學的研究結果發表后，一般認為：理想的領導行為應該既要是績效型又要是關懷型。對這種理想的領導方式加以綜合的重要成果是美國德克薩斯大學的布萊克(Blake)和穆頓(Mouton)提出關于培養領導方式的管理方格論。在這種領導方式論中，首先把管理人員按他們的績效導向行為（稱為對生產的關心）和維護導向行為（稱為對人員的關心）進行評估，給出等級分值。然后以此為基礎，把分值標在兩個維度的坐標界面上，并在這兩個維度坐標軸上分別劃出9個等級，從而生成81種不同的領導類型。4:德克薩斯大學的管理方格論131.99.95.51.19.1對生產的關心高低對人員的關心高低貧乏型管理(1.1)領導者以最小的努力完成必需工作，從而維持組織成員的身份。任務型管理(9.1)領導者只注重任務效果而不重視下屬的發展和士氣。使人的因素的干預降到最低程度。中庸之道型管理(5.5)在必須完成的工作與維持令人滿意的士氣之間保持平衡，使組織績效得以充分實現成為可能。戰斗團隊型管理(9.9)工作由具有奉獻精神的員工完成，由于組織目標的“共同利益關系”而形成了相互信賴，帶來了信任與尊重的關系。即保持良好的士氣，又能實現良好的績效。鄉村俱樂部型管理(1.9)對員工的需要關懷備至，創造一個舒適、友好的組織氛圍和工作基調。1.99.95.51.19.1對生產的關心高低對人員的關心高14研究結論（9.9）型的管理者工作效果最佳。對管理方格論的評價20世紀60年代，管理者方格培訓受到美國工商界普遍推崇。但在后來卻逐步受到批評。管理方格論并未對如何培養管理者提供答案只是為領導方式的概念化提供了框架。

也沒有實質性證據支持在所有情況下，(9.9)型領導方式都是最有效的方式。研究結論15

領導行為理論總覽行為維度結論艾奧瓦大學民主型：考慮員工利益、實施授權管理、鼓勵員工參與。獨裁型：命令式的工作方法，集權管理、限制員工參與。放任型：給群體充分自由作出決策和完成工作。最初研究表明民主型領導風格最有效，但而后的研究出現不一致的結果。俄亥俄州立大學關懷維度：關心下屬的想法和情感。定規維度：構造工作和工作關系以實現工作目標。高－高型使下屬的工作績效和滿意度更高。但并非所有情境中均如此。密歇根大學員工導向：重視人際關系，關懷下屬的需要。生產導向：強調工作的技術或任務方面。員工導向型領導者與高群體生產率和高工作滿意度正相關。管理方格論關心人：測量領導者對下屬的關懷。關心生產：測量領導對工作進展狀況的關心。（9.9）型的領導者工作效果最佳。領導行為理論總覽行為維度結論艾奧瓦大學民主型：考慮員工利益161菲德勒權變模型該理論認為：不存在一種“普遍適用”的領導方式，領導方式是領導者特征追隨者特征和環境的函數。S=f(L,F,E)：其中S—領導方式，L—領導者特征，F—追隨者特征，E—環境

領導者特征：指領導者的個人品質、價值觀和工作經歷。追隨者特征：指追隨者的個人品質、工作能力、價值觀等。環境因素：指工作特征、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等。權變的領導理論1菲德勒權變模型權變的領導理論17三個環境要素職位權力：指領導者所處的職位具有的權威和權力的大小，或領導的法定權、強制權、獎勵權的大小。（權力越大，群體成員遵從指導的程度越高，領導的環境越好；反之，則越差）任務結構：指任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度。（任務越明確且部下責任心越強，領導環境越好；反之，則越差）上下級關系：指下屬樂于追隨的程度。（下級對上級越尊重且樂于追隨，則上下級關系越好，領導環境越好；反之，則越差）三個環境要素18二種領導方式菲德勒用一種問卷來測定領導者的領導方式。試問卷的主要內容是詢問領導者對最不與自己合作的同事（LPC）的評價。工作任務型的領導方式（低LPC）：領導者對這種同事的評價大多用敵意的詞語。人際關系型的領導方式（高LPC）：領導者對對這種同事的評價大多用善意的詞語。二種領導方式19環境的好壞對領導的目標選擇有重大影響領導方式環境差環境好低LPC重視工作任務完成首先保證完成任務任務能夠完成，這時其目標為搞好人際關系。高LPC重視人際關系首先搞好人際關系人際關系比較融洽，這時他將追求完成工作任務。領導高目標環境較好領導低目標環境較差工作人際關系人際關系工作低LPC型領導高LPC領導環境的好壞對領導的目標選擇有重大影響領導方式環境差環境好低L20菲德勒對1200個團體進行抽樣調查，得結論人際關系好差任務結構簡單復雜簡單復雜職位權力強弱強弱強弱強弱環境代號ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ環境好中等差領導目標高不明確低低LPC人際關系不明確工作高LPC工作不明確人際關系有效方式低LPC高LPC低LPC好

績效差任務取向關系取向菲德勒對1200個團體進行抽樣調查，得結論人際關系好差任務結212布蘭查德情境領導理論美國管理學者保羅?赫塞(PaulHersey)和肯尼斯?布蘭查德(KennethBlanchard)提出領導生命周期理論。這一理論認為：“高工作，高關系”不是經常有效的，“低工作，低關系”也不是經常無效的，關鍵看“下屬的成熟程度”。

成熟度：指個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。包括：成就動機、承擔責任的意愿和能力、與工作相關的學識與經驗。工作成熟度：指下屬完成任務時具有的相關技能和技術知識水平。心理成熟度：指下屬的自信心和自尊心。2布蘭查德情境領導理論22R4R3R2R1任務行為高低關系行為高低S1告知S2推銷S3參與S4授權低任務高關系低任務低關系高任務低關系高任務高關系成熟不成熟下屬的成熟度有能力而且愿意有能力但不愿意無能力但愿意無能力而且不愿意R4R3233維可多?弗羅姆的領導者參與模型維可多?弗羅姆(VictorVroom)和菲利普?耶頓(PhillipYetton)于20世紀70年代開發。這一理論認為：指出領導行為與決策參與之間的關系。領導者的行為必須加以調整以適應任務的結構。任務結構可能是常規的、非常規的或介于二者之間的某種形式。該模型的用途：該模型可根據不同的情境類型，給領導者提供了一系列應該遵循的規則或規范，以確定領導者在決策中的參與類型和參與程度。3維可多?弗羅姆的領導者參與模型24七種權變變量：決策的顯著性、承諾的重要性、領導者的專業性、承諾的可能性、群體的支持性、群體的專業性、團隊的實力。五種領導行為：裁決：領導獨自決策，以宣布或說服方式告知群體成員；個別磋商：與個別成員交流問題所在，獲得他們的建議，最后做出決策；群體磋商：領導者通過會議形式向全體成員說明問題所在，獲得建議，以此為基礎做決策；推動和促進：領導者通過會議形式向群體成員告知問題所在，領導者扮演助推器作用，明確具體的問題并規定決策的范圍；授權：領導者讓群體做出決策，但要求在規定的限制條件內完成。七種權變變量：決策的顯著性、承諾的重要性、領導者的專業性、承254羅伯特?豪斯的路徑—目標理論是由羅伯特?豪斯(RobertHousr)發展的一種領導權變理論。該理論認為：領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保各自的目標與群體或組織的總體目標一致。“路徑—目標”的概念源自這樣的觀念（理論假設前提）：相信有效的領導者能夠通過指明道路與途徑可以幫助下屬實現他們的工作目標，并通過為下屬清理路程中的各種障礙和危險，從而使下屬的相關工作容易進行。4羅伯特?豪斯的路徑—目標理論26領導者行為的接受性：如果下屬在某種程度上將領導者的行為視為獲得當前滿足的源泉或是獲得未來滿足的手段時，則領導者的行為就是可接受的。領導行為具有激勵作用的條件是：它使得下屬需要的滿足取決于有效的工作績效；它提供了獲得有效績效所必需的輔導、指導、支持和獎勵。四種領導行為：（認為領導者行為是彈性靈活的）指導型領導：讓下屬知道他對他們的期望是什么，以及他們完成工作的時間安排，并對如何完成任務給予具體指令。支持型領導：十分友善，表現出對下屬需要的關懷。參與型領導：與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議。成就型領導：設定有挑戰性的目標，并期望下屬發揮出自己的最佳水平。領導者行為的接受性：如果下屬在某種程度上將領導者的行為視為獲27兩類情景變量路徑—目標理論提出兩類情景變量作為領導行為—結果關系的中間變量，即：環境因素：任務結構、正式權力系統和工作群體；下屬的個人特點：控制點、經驗和知覺能力。控制點：指個體對環境變化影響自身行為的認識程度。依認識程度大小，分為二種：內向控制點：說明個體充分相信自我行為主導未來而不是環境控制未來的觀念；外向控制點：說明個體把自我行為的結果歸于環境影響的觀念。兩類情景變量28領導行為類型選擇的依據領導者行為類型是由環境因素和下屬個人特點決定的。因此，當環境因素與領導者行為彼此重復時，或者領導者行為與下屬特點不一致時，效果皆不佳。領導者行為指示型支持型參與型成就取向型環境的權變因素任務結構正式權力系統工作群體下屬的權變因素控制點經驗認知能力結果績效滿意度領導行為類型選擇的依據領導者行為指示型環境的權變因素任務結構29由路徑—目標理論引申出的假設與高結構化和設計規范的任務相比，當任務不明或壓力過大時，指示型領導會帶來更高的滿意度；當下屬從事結構化任務時，支持型領導會導致高工作績效和高滿意度；對高智力或經驗豐富的下屬來說，指示型領導可能被視為累贅多余；組織中的正式職權關系越明確、越官僚化，領導越應展現出支持型行為，降低指示型行為；當工作群體內部存在著實質的沖突時，指示型領導會帶來更高的員工滿意度；內控型下屬對參與型風格更為滿意；外控型下屬對指示型風格更為滿意；當任務結構不明時，成就導向型領導將會提高下屬的預期水平，使他們相信通過努力可以提高績效水平。由路徑—目標理論引申出的假設30有關領導的最新觀點事務型領導與變革型領導事務型領導通過明確角色和任務要求而指導下屬達到預期目標；變革型領導鼓勵下屬為了組織利益而超越自我利益，并對下屬有著不同尋常的影響。變革型領導比事務型領導可以導致下屬更高的努力水平和績效水平。變革型領導比事務型領導更具領導魅力，他試圖給下屬灌輸的不僅是運用那些已有觀念解決問題，而是采用新觀念新視角來解決問題。總體上有證據表明：與事務型領導相比，變革型領導與低離職率、高生產率和高員工滿意度的關系更強。有關領導的最新觀點事務型領導與變革型領導31領導魅力的領導與遠景規劃的領導領導魅力的領導者有一個愿景目標，他們能清晰行動地描述這個目標，他們愿意為實現這個目標而勇于前進不畏失敗，他們對環境限制及下屬的需要十分敏感，他們的行為表現常常超乎常規。愿景規劃的領導者比領導魅力的領導者走得更遠。因為他們能為人們設計一個現實的、可信的、誘人的前景目標，并向人們清晰明確地指出這種目標建立在當前條件基礎上，人們只要以過努力就會實現。愿景規劃的領導者具三種品質：向他人解釋愿景的能力；不但通過語言更要通過行動表達愿景的能力；在不同領導情境中施展并運用愿景的能力。領導魅力的領導與遠景規劃的領導32團隊領導團隊領導需要學習的新技能：耐心地分享信息；信任他人；放棄自己的職權；明白在什么時候對員工進行干預等。團隊領導更關注二個方面：對團隊外部事務的管理；對團隊進程的推動。團隊領導者的角色教練對外聯絡官沖突管理者困難處理專家團隊領導團隊領導者教練對外沖突困難處33有關領導的當前問題領導者與權力領導是一個通過權力來影響下屬的過程。領導者的五種權力來源：法定權力、強制權力、獎賞權力、專家權力和參照權力。創建信任的文化對于領導者來說，建立信譽和信任是重要的。下屬通過領導者的誠實、勝任力和鼓舞他人的能力來判斷領導者的信譽。信任是對領導者的為人、人格和能力的信念。信任領導者的下屬很容易受到領導者的影響，因為他們相信領導者不會對自己的權利和興趣不負責任。有關領導的當前問題領導者與權力34信任的構成維度正直：誠實與真實；勝任力：有關技術和人際關系方面的知識與技能；始終如一：可靠性、可預測性、在處理突發事件時良好的判斷力；忠誠：保護一個人（生理上和情感上）的意愿；開放：自由地分享想法與信息的愿望。建構信任的建議工作透明化、公正分享情感、說真話、始終如一、兌現承諾保護隱私、展現實力。信任的構成維度35性別與領導研究表明：女姓傾向于采用更為民主或參與的領導風格；男性更傾向于使用指導型、命令加控制的風格。文化與領導下屬的文化背景也影響領導風格，如操縱與專制風格最適合于權力距離高的文化中；參與風格可能在低的權力距離文化中最有效。有時領導根本沒必要經驗、培訓、專業取向、獨立需要等個體的；工作明確性、規范化或工作本身可滿足個體需要時的工作特點；明確正式的目標、嚴格的規章制度和程序、高內聚力的群體組織等變量可替代領導。性別與領導36演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！37第十二章領導理論管理者與領導者早期的領導理論特質理論行為理論權變的領導理論費德勒模型赫塞－布蘭查德的情境領導理論維克多?弗羅姆的領導者參與模型羅伯特?豪斯的路徑－目標模型有關領導的最新觀點事務型領導與變革型領導領導魅力的領導與原景規劃型領導團隊領導本章內容提要第十二章領導理論管理者與領導者本章內容提要38共性：領導和管理都是一種在組織內部通過影響他人的協調活動,實現組織目標的過程。區別：管理是建立在合法的、有報酬的和強制權基礎上的對下屬命令的行為。領導有時亦然但也可能更多的是建立在個人影響權和專業權以及模范作用基礎上。在理想情況下，所有的管理者都應該是領導者。但并不等于說所有的領導者必然具備完成其他管理職能的能力。因此，并不是所有領導者都處在管理崗位上。從其發揮的作用看，領導只是管理的職能之一。領導的主體作用在于創新，而管理的主體作用在于維持。

管理者與領導者共性：領導和管理都是一種在組織內部通過影響他人的協調活動,實39領導的概念

領導是一個影響群體成功地實現目標的過程。或指揮、帶領、引導和鼓勵下屬為實現目標而努力的過程。領導者是指那些能夠影響他人并擁有管理職權的人。領導者包括三要素：領導者必須有部下或追隨者領導者擁有影響追隨者的能力或力量領導者的目的通過影響部下來達到組織(群體)的目標領導的作用指揮作用：幫助組織成員認清所處的環境和形勢，指明活動的目標和達到目標的路徑。協調作用：協調組織成員之間的關系和活動，朝著共同的目標前進。激勵作用：為組織成員主動創造能力發展空間和職業發展生涯的行為。領導的概念40

早期的領導理論這一研究在20世紀20-30年代，旨在分離出一種或幾種領導者具備而非領導者不具備的特質（個性特點）。這些特質如體型、外貌、社會階層、情緒穩定性、說話流暢性、社會交往能力等。研究者付出相當大的努力，但結果表明不可能有這樣的一套特質總能把領導者與非領導者區分開來。特質理論早期的領導理論這一研究在20世紀20-30年代，旨在分離出41一些研究試圖找出與領導高度相關的特質較為成功，與領導力有關的特質包括：內在驅動力：領導者非常努力，有著較高的成就愿望。他們進取心強，精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈、永不放棄，并有高度的主動性。領導愿望：有強烈的愿望去影響和統帥別人，他們樂于承擔責任。誠實與正直：通過真誠無欺和言行一致在他們與下屬之間建立相互信賴的關系。一些研究試圖找出與領導高度相關的特質較為成功，與領導力有關的42自信：下屬覺得領導者從沒有懷疑過自己。為了讓下屬相信自己的目標和決策的正確性，領導者必須表現出高度的自信。智慧：領導者需要具備足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息，并能夠確立目標、解決問題和作出正確決策。工作相關知識：有效的領導者對有關企業、行業和技術的知識十分熟悉，廣博的知識能夠使他們作出睿智的決策，并能認識到這些決策的意義。自信：下屬覺得領導者從沒有懷疑過自己。為了讓下屬相信自己的目43結論1：研究者而后紛紛認定，僅依靠特質并不能充分地解釋有效的領導，基于特質忽視了領導者與下屬的關系以及情境因素。結論2：認為具備恰當的特質只能使個體更有可能成為有效的領導者。因此，從20世紀40到60年代，有關領導的研究集中在探討領導者偏好的行為風格上，研究者想知道，有效的領導者在“做”上，即行為方面有哪些獨特之處。特質理論下只能指導選擇“正確”的人承擔領導職位，而行為理論通過找出決定領導力的關鍵行為因素，從而可以把人們培養成領導者。結論1：研究者而后紛紛認定，僅依靠特質并不能充分地解釋有效的441：艾奧瓦大學的科特?勒溫及其同事的研究獨裁型風格：傾向于集權管理，命令式的工作方法，作出單邊決策，限制員工參與。民主型風格：決策時考慮員工的利益，實施授權管理，鼓勵員工參與有關工作方法與工作目標的決策，把反饋當作指導員工工作的機會。放任型風格：給員工充分的自由，讓他們自己作出決策，并按照他們認為合適的做法完成工作。結論：最初研究表明民主型風格最有效，有利于良好的工作質量和工作數量，下屬的滿意度高；但而后的研究結果出現不一致的結果。行為理論1：艾奧瓦大學的科特?勒溫及其同事的研究行為理論452：俄亥俄州立大學的研究弗萊西曼(E.A.Fleishman)和其同事以國際收割機公司的一卡車廠為研究對象，將十幾種類型的領導方式分為二的維度，即：領導方式的關懷維度(consideration)和定規維度(initiationofstructure)。關懷維度：指管理者在工作中尊重下屬的看法與情感并與下屬建立相互信任的程度。即領導者信任和尊重下屬的觀念程度。定規維度：指為了實現目標，領導者界定與構造自己與下屬角色的程度。包括那些試圖規劃工作、界定任務關系和明確目標的行為。2：俄亥俄州立大學的研究46研究結論領導者可以分為四種類型：高關懷—高定規、高關懷—低定規、低關懷—高定規、低關懷—低定規。高關懷—高定規：一般更能使下屬達到高績效和高滿意度。不過高—高型并不總是產生積極效果。其他三個維度的組合類型的領導行為：普遍與較多的缺勤、事故、抱怨以及離職有關系。領導者的直接上級給領導者的績效評定等級，與高關懷成負相關。研究結論473:密歇根大學的研究由R.李克特(RensisLikert)及其同事在1947年進行。試圖比較群體效率如何隨領導者的行為變化而變化。目的是打算建立實現預期的績效和滿意水平的基本原理，以及有效領導方式類型，結果發現二種不同的領導方式。工作導向型的領導行為：領導關心工作的過程和結果，并用密切監督和施加壓力的辦法來獲得良好的績效、滿意的工作期限和結果評估。對這種領導而言，下屬是實現目標的工具，而不是和他們一樣有著情感和需要的人，群體任務的完成情況是領導行為的中心。3:密歇根大學的研究48員工導向型領導行為：重視人際關系，考慮下屬需求，接納成員的個體差異。該類型的領導行為集中在對人員的監督，而不是對生產的提高上，他們關心員工的需要、晉級和職業生涯的發展。研究結論生產的數量：員工導向型領導的群體要高。員工的滿意度、離職率、缺勤率：員工導向型領導的組織要低。員工導向型領導者與高的群體生產率和高滿意度成正相關。生產導向型領導者則與低的群體生產率和低滿意度相關。員工導向型領導行為：494:德克薩斯大學的管理方格論密執安大學和俄亥俄州立大學的研究結果發表后，一般認為：理想的領導行為應該既要是績效型又要是關懷型。對這種理想的領導方式加以綜合的重要成果是美國德克薩斯大學的布萊克(Blake)和穆頓(Mouton)提出關于培養領導方式的管理方格論。在這種領導方式論中，首先把管理人員按他們的績效導向行為（稱為對生產的關心）和維護導向行為（稱為對人員的關心）進行評估，給出等級分值。然后以此為基礎，把分值標在兩個維度的坐標界面上，并在這兩個維度坐標軸上分別劃出9個等級，從而生成81種不同的領導類型。4:德克薩斯大學的管理方格論501.99.95.51.19.1對生產的關心高低對人員的關心高低貧乏型管理(1.1)領導者以最小的努力完成必需工作，從而維持組織成員的身份。任務型管理(9.1)領導者只注重任務效果而不重視下屬的發展和士氣。使人的因素的干預降到最低程度。中庸之道型管理(5.5)在必須完成的工作與維持令人滿意的士氣之間保持平衡，使組織績效得以充分實現成為可能。戰斗團隊型管理(9.9)工作由具有奉獻精神的員工完成，由于組織目標的“共同利益關系”而形成了相互信賴，帶來了信任與尊重的關系。即保持良好的士氣，又能實現良好的績效。鄉村俱樂部型管理(1.9)對員工的需要關懷備至，創造一個舒適、友好的組織氛圍和工作基調。1.99.95.51.19.1對生產的關心高低對人員的關心高51研究結論（9.9）型的管理者工作效果最佳。對管理方格論的評價20世紀60年代，管理者方格培訓受到美國工商界普遍推崇。但在后來卻逐步受到批評。管理方格論并未對如何培養管理者提供答案只是為領導方式的概念化提供了框架。

也沒有實質性證據支持在所有情況下，(9.9)型領導方式都是最有效的方式。研究結論52

領導行為理論總覽行為維度結論艾奧瓦大學民主型：考慮員工利益、實施授權管理、鼓勵員工參與。獨裁型：命令式的工作方法，集權管理、限制員工參與。放任型：給群體充分自由作出決策和完成工作。最初研究表明民主型領導風格最有效，但而后的研究出現不一致的結果。俄亥俄州立大學關懷維度：關心下屬的想法和情感。定規維度：構造工作和工作關系以實現工作目標。高－高型使下屬的工作績效和滿意度更高。但并非所有情境中均如此。密歇根大學員工導向：重視人際關系，關懷下屬的需要。生產導向：強調工作的技術或任務方面。員工導向型領導者與高群體生產率和高工作滿意度正相關。管理方格論關心人：測量領導者對下屬的關懷。關心生產：測量領導對工作進展狀況的關心。（9.9）型的領導者工作效果最佳。領導行為理論總覽行為維度結論艾奧瓦大學民主型：考慮員工利益531菲德勒權變模型該理論認為：不存在一種“普遍適用”的領導方式，領導方式是領導者特征追隨者特征和環境的函數。S=f(L,F,E)：其中S—領導方式，L—領導者特征，F—追隨者特征，E—環境

領導者特征：指領導者的個人品質、價值觀和工作經歷。追隨者特征：指追隨者的個人品質、工作能力、價值觀等。環境因素：指工作特征、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等。權變的領導理論1菲德勒權變模型權變的領導理論54三個環境要素職位權力：指領導者所處的職位具有的權威和權力的大小，或領導的法定權、強制權、獎勵權的大小。（權力越大，群體成員遵從指導的程度越高，領導的環境越好；反之，則越差）任務結構：指任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度。（任務越明確且部下責任心越強，領導環境越好；反之，則越差）上下級關系：指下屬樂于追隨的程度。（下級對上級越尊重且樂于追隨，則上下級關系越好，領導環境越好；反之，則越差）三個環境要素55二種領導方式菲德勒用一種問卷來測定領導者的領導方式。試問卷的主要內容是詢問領導者對最不與自己合作的同事（LPC）的評價。工作任務型的領導方式（低LPC）：領導者對這種同事的評價大多用敵意的詞語。人際關系型的領導方式（高LPC）：領導者對對這種同事的評價大多用善意的詞語。二種領導方式56環境的好壞對領導的目標選擇有重大影響領導方式環境差環境好低LPC重視工作任務完成首先保證完成任務任務能夠完成，這時其目標為搞好人際關系。高LPC重視人際關系首先搞好人際關系人際關系比較融洽，這時他將追求完成工作任務。領導高目標環境較好領導低目標環境較差工作人際關系人際關系工作低LPC型領導高LPC領導環境的好壞對領導的目標選擇有重大影響領導方式環境差環境好低L57菲德勒對1200個團體進行抽樣調查，得結論人際關系好差任務結構簡單復雜簡單復雜職位權力強弱強弱強弱強弱環境代號ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ環境好中等差領導目標高不明確低低LPC人際關系不明確工作高LPC工作不明確人際關系有效方式低LPC高LPC低LPC好

績效差任務取向關系取向菲德勒對1200個團體進行抽樣調查，得結論人際關系好差任務結582布蘭查德情境領導理論美國管理學者保羅?赫塞(PaulHersey)和肯尼斯?布蘭查德(KennethBlanchard)提出領導生命周期理論。這一理論認為：“高工作，高關系”不是經常有效的，“低工作，低關系”也不是經常無效的，關鍵看“下屬的成熟程度”。

成熟度：指個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。包括：成就動機、承擔責任的意愿和能力、與工作相關的學識與經驗。工作成熟度：指下屬完成任務時具有的相關技能和技術知識水平。心理成熟度：指下屬的自信心和自尊心。2布蘭查德情境領導理論59R4R3R2R1任務行為高低關系行為高低S1告知S2推銷S3參與S4授權低任務高關系低任務低關系高任務低關系高任務高關系成熟不成熟下屬的成熟度有能力而且愿意有能力但不愿意無能力但愿意無能力而且不愿意R4R3603維可多?弗羅姆的領導者參與模型維可多?弗羅姆(VictorVroom)和菲利普?耶頓(PhillipYetton)于20世紀70年代開發。這一理論認為：指出領導行為與決策參與之間的關系。領導者的行為必須加以調整以適應任務的結構。任務結構可能是常規的、非常規的或介于二者之間的某種形式。該模型的用途：該模型可根據不同的情境類型，給領導者提供了一系列應該遵循的規則或規范，以確定領導者在決策中的參與類型和參與程度。3維可多?弗羅姆的領導者參與模型61七種權變變量：決策的顯著性、承諾的重要性、領導者的專業性、承諾的可能性、群體的支持性、群體的專業性、團隊的實力。五種領導行為：裁決：領導獨自決策，以宣布或說服方式告知群體成員；個別磋商：與個別成員交流問題所在，獲得他們的建議，最后做出決策；群體磋商：領導者通過會議形式向全體成員說明問題所在，獲得建議，以此為基礎做決策；推動和促進：領導者通過會議形式向群體成員告知問題所在，領導者扮演助推器作用，明確具體的問題并規定決策的范圍；授權：領導者讓群體做出決策，但要求在規定的限制條件內完成。七種權變變量：決策的顯著性、承諾的重要性、領導者的專業性、承624羅伯特?豪斯的路徑—目標理論是由羅伯特?豪斯(RobertHousr)發展的一種領導權變理論。該理論認為：領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保各自的目標與群體或組織的總體目標一致。“路徑—目標”的概念源自這樣的觀念（理論假設前提）：相信有效的領導者能夠通過指明道路與途徑可以幫助下屬實現他們的工作目標，并通過為下屬清理路程中的各種障礙和危險，從而使下屬的相關工作容易進行。4羅伯特?豪斯的路徑—目標理論63領導者行為的接受性：如果下屬在某種程度上將領導者的行為視為獲得當前滿足的源泉或是獲得未來滿足的手段時，則領導者的行為就是可接受的。領導行為具有激勵作用的條件是：它使得下屬需要的滿足取決于有效的工作績效；它提供了獲得有效績效所必需的輔導、指導、支持和獎勵。四種領導行為：（認為領導者行為是彈性靈活的）指導型領導：讓下屬知道他對他們的期望是什么，以及他們完成工作的時間安排，并對如何完成任務給予具體指令。支持型領導：十分友善，表現出對下屬需要的關懷。參與型領導：與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議。成就型領導：設定有挑戰性的目標，并期望下屬發揮出自己的最佳水平。領導者行為的接受性：如果下屬在某種程度上將領導者的行為視為獲64兩類情景變量路徑—目標理論提出兩類情景變量作為領導行為—結果關系的中間變量，即：環境因素：任務結構、正式權力系統和工作群體；下屬的個人特點：控制點、經驗和知覺能力。控制點：指個體對環境變化影響自身行為的認識程度。依認識程度大小，分為二種：內向控制點：說明個體充分相信自我行為主導未來而不是環境控制未來的觀念；外向控制點：說明個體把自我行為的結果歸于環境影響的觀念。兩類情景變量65領導行為類型選擇的依據領導者行為類型是由環境因素和下屬個人特點決定的。因此，當環境因素與領導者行為彼此重復時，或者領導者行為與下屬特點不一致時，效果皆不佳。領導者行為指示型支持型