1企業組織結構

企業組織結構的基本形式組織結構設計中的基本問題組織變革與發展

1企業組織結構企業組織結構的基本形式民營企業組織結構的特點和問題規范化程度不高專門化程度不高標準化程度不高集權化程度高內部關系復雜民營企業組織結構的特點和問題規范化程度不高2與市場競爭要求存在較大差距市場要求：信息傳遞準確及時對業務人員合理授權，及時滿足客戶需求靈活處理客戶要求與市場的緊急情況企業現狀：信息傳遞速度慢，容易失真決策速度慢，市場反應遲緩業務人員處理日常事務需要逐級匯報市場壓力上移，下屬單位責任不到位與市場競爭要求存在較大差距市場要求：企業現狀：3也使企業組織運行效率相對低下決策滯后或質量不高企業存在著大量問題需要經理以上的人員做出決策，導致決策者負擔過重，難以保證決策質量橫向協調不暢部門本位主義嚴重各部門習慣于將問題拿到總經理辦公會上或者晨會上討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通采購部門重價格輕質量、生產部門重產量輕市場、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現為重本部門的短期利益，忽視企業的整體目標很多企業目前的組織結構已經表現出一些效率低下的特征：也使企業組織運行效率相對低下決策滯后或質量不高企業存在著大量4企業組織結構的基本形式

企業組織結構的基本形式

6什么是組織結構、組織設計？組織結構（Organizationstructure）是描述組織的框架體系。組織設計企業管理者設立和變革組織結構的行為。6什么是組織結構、組織設計？7組織結構的基本形式直線制職能制直線參謀制事業部制7組織結構的基本形式直線制職能制直線參謀制事業部制8一、直線制組織結構

直線制是一種最先出現也是最簡單的組織形式。企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。如圖所示8一、直線制組織結構直線制是一種最先出現也是最簡單的組織形9

直線制圖示：L1L2L2L3L3L3L3L——直線指揮人員直線制組織結構9直線制圖示：L1L2L2L3L3L3L3L——直線指10廠長車間主任

車間主任

班組長

班組長

班組長

班組長

直線制組織結構

10廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長11

直線制示例：團長Ⅰ營長A連長B連長C連長D連長Ⅱ營長11直線制示例：團長Ⅰ營長A連長B連長C連長D連長Ⅱ營長12

直線制示例：商學院院長工商教研室A老師B老師C老師D老師營銷教研室12直線制示例：商學院工商教研室A老師B老師C老師D老師營13

直線制示例：商學院黨支部書記輔導員A營銷09-1營銷09-2金融09-1金融09-2輔導員B學生A學生B13直線制示例：商學院輔導員A營銷09-1營銷09-2金融14

特點:企業的一切管理工作均由企業的廠長(公司經理)直接指揮和管理,不設專門的職能機構優點：（1）管理機構簡單，責權明確;（2）管理費用低;（3）命令統一;決策迅速。缺點:對領導者要求高（通才）直線制適用于規模較小、生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業則不適宜。14特點:企業的一切管理工作均由企業的廠長(公司經理)直15二、職能制組織結構

職能型結構是一種以職能為導向的組織結構形式。將技能相似的專業人員集合在各自專門的職能機構內，并在各自的業務范圍內分工合作，組織任務集中明確，上行下達。15二、職能制組織結構16職能制

經

理

職能部門1

職能部門2

基層單位

基層單位

基層單位

16職能制經理職能部門1職能部門2基層17職能制

輕

院

人事處

教務處

商學院

食工學院

藝術學院

17職能制輕院人事處教務處商學院食18廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長職能制組織結構圖18廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間19職能制特點特點:采用專業分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內部設立職能部門,各職能機構在自己的業務范圍內有權向下級下達命令和指示。優點：（1）專業化的優勢，分工細。（2）彌補行政領導的不足。缺點：（1）易形成多頭領導,削弱統一指揮，造成混亂；（2）沒有人對最終結果負全部責任。（3）不利于培養選拔后備領導者。19職能制特點20總經理研發部生產部營銷部財務部A產品車間20總經理研發部生產部營銷部財務部A產品車間21三、直線參謀制直線參謀制組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩大類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對組織各級行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。

直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對部門發號施令，只能進行業務指導。21三、直線參謀制直線參謀制組織結構形式是把企業管理機構和人22工廠經理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組長班組長班組長職能科室圖4-3直線參謀制組織形式22工廠經理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任23

經

理

計劃部

財務部

生產部

人事部

市場部

生產車間

生產車間

生產車間

直線參謀制23經理計劃部財務部生產部人事部24直線參謀制的特點：特點:以直線制為基礎,在各級行政領導下,設置相應的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權力,而參謀角色是建議、思考和協助。優點:既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。缺點:職能部門之間的協作和配合性較差，辦事效率低。24直線參謀制的特點：25四、事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP.Jr．Sloan于1924年提出的。它是一種高度(層)集權下的分權管理體制。它適用于規模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式。

也稱分部型結構。它指組織面對不確定的環境，按照產品類型、顧客類型、地域及流程等不同的業務單位分別成立若干事業部，并由這些事業部進行獨立業務經營和分權管理的一種分權式結構類型。25四、事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP26總裁飛機發動機事業部金融事業部電氣事業部IT技術事業部財務部辦公室人事部辦公室人事部財務部銷售部生產部采購部圖4-4事業部式組織結構舉例26總裁飛機發動機事業部金融事業部電氣事業部IT技術事業部財27總經理人事處

計劃處

供應處設備處財務處

研究開發部

電池事業部微型電池事業部汽車用電池事業部銷售科

財務科

電瓶廠

電木廠

銷售科

干電池廠

手電筒廠

工業用電池廠

生產計劃科

微型電池廠

微型電池研究室

銷售服務部

27總經理人事處計劃處供應處設備處財務處研究開發部28

股東大會

董事會

董事長

總

裁執行委員會財務委員會

職能部門1產品事業部B產品事業部C

職能組

職能組生產車間生產車間生產車間產品事業部A

職能部門228股東大會董事會董事長總裁執行委員會財務29

當管理者按照他們所提供的產品或服務的類型組織事業部時，他們采取的是一種產品結構；當管理者按照經營運作所在國家或全世界的區域來組織事業部時，他們采取的是地域結構；當針對顧客的類型組織事業部時采取的是市場結構，如圖所示。29當管理者按照他們所提供的產品或服務的類型組織事業30A.產品結構CEO

公司經理洗衣機事業部照明事業部電視事業部產品事業部職能30A.產品結構CEO公司經理洗衣機照明電視產31B.地域結構

CEO

公司經理

北部地區

中部地區南部地區地域事業部職能31B.地域結構CEO公司經理北部地區中部地區32C.市場結構

CEO

公司經理

大企業客戶

小企業客戶

個人客戶市場事業部

職能32C.市場結構CEO公司經理大企業小企業33事業部制的特點特點:事業部型結構執行“集中政策，分散經營”的管理原則.優點(1)總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題;(2)實行獨立核算，更能發揮經營管理者的積極性,培養“多面手”級的管理人才;(3)各部門之間比較和競爭有利于企業的發展；

(4)事業部內部的供、產、銷之間容易協調。缺點(1)公司與事業部的職能機構重疊，管理成本增高；

(2)由于實行獨立核算各事業部只考慮自身的利益,影響合作。33事業部制的特點特點:事業部型結構執行“集中政策，分散經營組織結構設計中的基本問題組織結構設計中的基本問題3435組織結構設計中的基本問題基本問題部門化管理幅度集權與分權基本原則35組織結構設計中的基本問題36一、部門化（Departmentalization

）

組織設計的實質是按勞動分工的原則將組織中的活動專業化，勞動分工創造了專家，也對協調提出了要求。將專家歸并到一個部門中去，在一個管理者指導下工作，可以促進協調。36一、部門化（Departmentalization）37

部門的建立通常根據開展工作的職能、所提供的產品和服務、目標顧客、所覆蓋的地理區域、或生產工藝流程等，即：職能部門化,產品部門化，顧客部門化，地區部門化，工藝流程部門化。37部門的建立通常根據開展工作的職能、所提供的產品和38職能部門化總經理人事經理財務經理生產經理采購經理38職能部門化總經理人事經理財務經理生產經理采購經理39產品部門化

制造營銷公司制造營銷燃料部化工制品部潤滑油部制造營銷39產品部門化制造營銷公司制造營銷燃料部化工制品部潤滑油40顧客部門化百貨公司老年人商品部兒童商品部學生商品部40顧客部門化百貨公司老年人商品部兒童商品部學生商品部41地區部門化銷售副總裁西部區域銷售主任南部區域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任41地區部門化銷售副總裁西部區域銷售主任南部區域中西部東部銷421.定義：管理幅度(或稱管理跨度），指一名領導人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數。管理幅度與組織層次的關系：一般而言，組織層次與管理幅度成反比關系，在組織人數不變的情況下，管理幅度寬，則組織層級少；反之，管理幅度窄對應于較多的組織層次。二、管理幅度（SpanofControl

）421.定義：管理幅度(或稱管理跨度），指一名領導人能夠直接43管理幅度：一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目。管理層次：一個組織設立的行政等級的數目。●●●管理幅度管理層次總經理人事副總營銷副總研發副總財務副總生產副總●●●43管理幅度：一個主管能夠直接有效地指揮下●●●管理幅度44高層管理者因要處理大量復雜的問題，管理幅度應小一些，而低層管理者的管理幅度可以大一些。管理學者發現，在組織的高層，管理幅度一般為4-8人，低層一般為8-15人。古典學者主張較小的幅度,通常4-8人）以便對下屬嚴密控制。44高層管理者因要處理大量復雜的問題，管理幅度應小一些，而低45管理幅度、管理層次與管理規模的關系相互制約關系：管理幅度×管理層次=組織規模管理幅度一定，管理層次與組織規模成正比；組織規模一定，管理層次與管理幅度成反比；管理層次一定，管理幅度與組織規模成正比。45管理幅度、管理層次與管理規模的關系相互制約關系：管理幅度462.管理幅度的重要性：它決定了管理層次和管理人員的多少。隨著計算機技術的日益成熟和廣為應用，組織中層的職能正逐漸由計算機處理來完成，使得管理幅度變寬和組織層次減少，組織也日益由高聳型走向扁平化。462.管理幅度的重要性：47工作能力（主管的和下屬的）

接受更多訓練、具有更豐富經驗的下屬；以及管理者的管理風格等。工作內容的性質

1、授權的明確4、信息的通暢

2、計劃的周全5、復雜的程度

3、政策的穩定主管的工作條件（助手和信息手段的配備情況、下屬工作地點的接近性工作地點的相近性、組織管理信息系統的先進程度）工作環境（是否穩定）（組織的凝聚力）；3.影響管理幅度的因素：47工作能力（主管的和下屬的）3.影響管理幅度的因素：48三、組織中的權力分配集權與分權

1．集權與分權的程度

2．影響集權和分權的主要因素:

組織的規模;決策的性質;下級的素質;服務的要求;控制的進步;48三、組織中的權力分配集權與分權49集權與分權集權：指決策權在很大程度上集中在處于較高管理層次的職位上；分權：則指決策權在很大程度上分散于較低管理層次的職位上。現實中，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。49集權與分權集權：指決策權在很大程度上集中在處于較高管理層50

集權集權強調組織權力的統一和完整使用，有利于政令統一，形成較強的組織合力，統籌利用組織資源。但過分集權不利于發揮下級的積極性，易使組織的長期績效受到影響，也不符合當代民主化的大趨勢；同時，對大型組織而言，過分集權會降低決策質量和速度，降低組織的適應能力，使高層管理者陷于日常事務之中。50集權集權51分權分權的標志：組織低層管理者可以自主決策的事項多、重要和影響范圍廣；整個決策過程較為分散；下屬決策受控制的程度低。分權能激發下級的工作熱情和責任心，可增加組織的靈活性和適應能力，有時還能提高決策的質量和速度。但有可能出現各自為政的現象，不利于維持組織政策的完整統一。注意一點：權利下放后，管理者的責任并沒有下放給下屬。51分權分權的標志：組織低層管理者可以自主決策的事項多、重要52影響集權和分權的主要因素主觀方面：領導的個人性格、愛好、能力、價值觀等。客觀方面：組織規模、決策風險和緩急程度、投資結構、下級素質、控制能力等。一般講，涉及組織的重大決策問題，如目標、戰略、政策、綜合計劃、財政預算等，應傾向集權，而具體的執行工作應盡量將權力委任給下級。52影響集權和分權的主要因素主觀方面：領導的個人性格、愛好、53如何分權制度化分權——以組織結構為依托事務性授權——一種權變性授權特點：臨時、靈活、變通、藝術性53如何分權制度化分權——以組織結構為依托54

制度化分權事務性授權必然性隨機性依據整個組織結構的要求依據下屬的工作能力相對穩定可長期、可臨時、并不意味著放棄權力一條組織工作的原則及在此指導下的縱向分工一種領導藝術，一種調動下屬積極性的方法制度化分權與事務性授權54制度化分權事務性授權必然性隨機性依據整個組織55分權的作用1、

得到下屬的尊敬。2、

有利于發揮下屬的聰明才智。3、

可以減輕上司的工作負擔。4、有利于組織決策的合理化。5、有助于培養組織管理專家。

55分權的作用1、

得到下屬的尊敬。56分權的心理障礙

1、害怕失于控制2、害怕競爭3、害怕失去權威性4、如果讓別人來做你的工作，也許你會擔心他們做得比你好。56分權的心理障礙1、害怕失于控制57四、組織設計的基本原則

勞動分工（workspecialization

）統一指揮（UnityofCommand

）職權與職責(authorityandresponsibility)

管理幅度（SpanofControl

）部門化（Departmentalization

）57四、組織設計的基本原則勞動分工（workspecia581、勞動分工（workspecialization

）

傳統的組織設計是建立在勞動分工的基礎之上的。斯密認為，分工程度越高，工作效率越高。勞動分工使不同工人具有的多樣技能得到有效的發揮和利用。傳統學者們將勞動分工視為增加生產率的一個不盡的源泉。這適合專業化沒有得到普遍推廣的情況，應用勞動分工總能產生更高的生產率。

581、勞動分工（workspecialization）59分工提高效率“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經訪問過一個只有10個工人的小工廠……他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒有一個人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行。”

（亞當·斯密（1922）《國富論》）

59分工提高效率“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個60管理情景

在某條交通流量很大的公路上，由于山洪爆發，交通受阻，被困的幾十輛汽車的司機們很快自愿地組合起來，有的拿起手機通知交通部門請示援助，有的去尋找清理工具，有的去安排食宿，大家在統一的指揮下，有條不紊、齊心協力地開展工作。60管理情景在某條交通流量很大的公路上，由于山洪爆發，61

物極必反，由于勞動分工帶來的工作單一、重復，員工感到疲勞、厭倦，導致低生產率、劣質品、曠工和高的離職率等。羅賓斯教授將這種現象稱為人員的非經濟性。勞動分工發展到一定程度之后，這種人員的非經濟性會超過專業化分工帶來的經濟優勢。20世紀60年代，這種情況出現了。

61物極必反，由于勞動分工帶來的工作單一、重復，員工62

如何解決？通過工作的擴大化和豐富化，讓員工獨立完成一項完整的任務，或組織團隊進行工作協作，以提高員工的成就感，激發員工的工作積極性，而不是縮小工作范圍來提高生產率。62如何解決？通過工作的擴大化和豐富化，讓員工獨立完632.統一指揮原則要求每位下屬只能向一個上級主管直接負責，在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈，否則，下屬可能要面對來自多個主管的沖突要求或優先處理要求而無所適從，所以必須防止多頭領導。這一原則適合組織相對簡單的情況，今天許多組織仍然嚴格遵守它。632.統一指揮原則643.職權與職責(authorityandresponsibility)

職權(Authority)——指的是管理職位所固有的發布命令和希望命令得到執行的這樣一種權力。或者說：組織設計中賦予某一管理職位的做出決策、發布命令和希望命令得到執行的權力；它是“職位”所固有的，與擔任這一職位的人沒有必然的聯系。每一個管理職位都具有某種特定的、內在的的權力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權力。643.職權與職責(authorityandrespon654.管理幅度原則（SpanofControl

）設計組織結構，既要注意合理確定管理幅度，又要盡量減少管理層次。在保證管理有效性的前提下應盡量擴大管理幅度。合理的管理幅度必須與管理者的能力相匹配。654.管理幅度原則（SpanofControl）665.部門化原則（Departmentalization

）

組織設計的實質是按勞動分工的原則將組織中的活動專業化，勞動分工創造了專家，也對協調提出了要求。將專家歸并到一個部門中去，在一個管理者指導下工作，可以促進協調。665.部門化原則（Departmentalization組織變革與發展組織變革與發展6768一、組織變革的必要性和影晌因素

組織變革是為了更好適應組織內外條件的變化。誘發組織變革的需要并決定組織變革目標方向和內容的主要因素有：68一、組織變革的必要性和影晌因素69（一）外部環境影響因素①科學技術的進步；②國家有關法律、法規的頒布與修訂；③國家宏觀經濟調控手段的改變；④國家產業政策的調整與產業結構的優化；⑤國際經濟形勢的變化；⑥國內經濟形勢及政治制度的變化；⑦國際外交形勢及本國外交形勢的變化；⑧國際、國內市場需求的變化及市場競爭激烈程度的加劇。對于企業來說，環境的變化特別是市場環境的變化是促使組織變革產生的最重要動因。

69（一）外部環境影響因素70（二）內部環境影響因素①管理技術條件的變化；②管理人員的調整與管理水平的提高；③組織運行政策與目標的改變；④組織規模的擴張與規模的發展；⑤組織內部運行機制的優化；⑥組織員工對工作的期望與個人價值觀念的變化⑦當前的組織無效率，主要表現為決策效率低下，信息溝通受阻，職能部門失誤頻繁，對外部環境缺乏適應性等。70（二）內部環境影響因素71二、組織變革的動力和阻力動力：是發動、贊成和支持變革并努力去實施變革的驅動力，來源于人們對變革的必要性及變革所能帶來的好處的認識。阻力：是指人們反對、阻撓甚至對抗變革的制約力。

7172

組織變革阻力的主要來源：1）個體和群體方面的阻力：個體：因為其固有的工作和行為習慣難以改變、就業安全需要、經濟收入變化、對未知狀態的恐懼以及對變革的認識存在偏差。群體：原有關系的破壞，組織相關利益群體對變革可能不符合組織或該團體自身最佳利益的顧慮。72

組織變革阻力的主要來源：732）組織的阻力組織運行的慣性；變革對現有責權利關系和資源分配格局所造成的破壞；以及追求穩定安逸和穩定性甚于革新和變化的保守型組織文化。732）組織的阻力74（三）如何克服變革中的阻力1、說服并動員盡可能多的員工參加到變革中去，增加變革的認同感；2、進行教育和加強溝通，提高變革的認知并保持信息暢通；3、變革要采取逐步展開的方式，有助于員工對變革的適應；4、認真分析變革的有利因素和不利因素，爭取得到絕大多數員工的擁護和支持。74（三）如何克服變革中的阻力1、說服并動員盡可能多的員工參謝謝！謝謝！7576企業組織結構

企業組織結構的基本形式組織結構設計中的基本問題組織變革與發展

1企業組織結構企業組織結構的基本形式民營企業組織結構的特點和問題規范化程度不高專門化程度不高標準化程度不高集權化程度高內部關系復雜民營企業組織結構的特點和問題規范化程度不高77與市場競爭要求存在較大差距市場要求：信息傳遞準確及時對業務人員合理授權，及時滿足客戶需求靈活處理客戶要求與市場的緊急情況企業現狀：信息傳遞速度慢，容易失真決策速度慢，市場反應遲緩業務人員處理日常事務需要逐級匯報市場壓力上移，下屬單位責任不到位與市場競爭要求存在較大差距市場要求：企業現狀：78也使企業組織運行效率相對低下決策滯后或質量不高企業存在著大量問題需要經理以上的人員做出決策，導致決策者負擔過重，難以保證決策質量橫向協調不暢部門本位主義嚴重各部門習慣于將問題拿到總經理辦公會上或者晨會上討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通采購部門重價格輕質量、生產部門重產量輕市場、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現為重本部門的短期利益，忽視企業的整體目標很多企業目前的組織結構已經表現出一些效率低下的特征：也使企業組織運行效率相對低下決策滯后或質量不高企業存在著大量79企業組織結構的基本形式

企業組織結構的基本形式

81什么是組織結構、組織設計？組織結構（Organizationstructure）是描述組織的框架體系。組織設計企業管理者設立和變革組織結構的行為。6什么是組織結構、組織設計？82組織結構的基本形式直線制職能制直線參謀制事業部制7組織結構的基本形式直線制職能制直線參謀制事業部制83一、直線制組織結構

直線制是一種最先出現也是最簡單的組織形式。企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。如圖所示8一、直線制組織結構直線制是一種最先出現也是最簡單的組織形84

直線制圖示：L1L2L2L3L3L3L3L——直線指揮人員直線制組織結構9直線制圖示：L1L2L2L3L3L3L3L——直線指85廠長車間主任

車間主任

班組長

班組長

班組長

班組長

直線制組織結構

10廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長86

直線制示例：團長Ⅰ營長A連長B連長C連長D連長Ⅱ營長11直線制示例：團長Ⅰ營長A連長B連長C連長D連長Ⅱ營長87

直線制示例：商學院院長工商教研室A老師B老師C老師D老師營銷教研室12直線制示例：商學院工商教研室A老師B老師C老師D老師營88

直線制示例：商學院黨支部書記輔導員A營銷09-1營銷09-2金融09-1金融09-2輔導員B學生A學生B13直線制示例：商學院輔導員A營銷09-1營銷09-2金融89

特點:企業的一切管理工作均由企業的廠長(公司經理)直接指揮和管理,不設專門的職能機構優點：（1）管理機構簡單，責權明確;（2）管理費用低;（3）命令統一;決策迅速。缺點:對領導者要求高（通才）直線制適用于規模較小、生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業則不適宜。14特點:企業的一切管理工作均由企業的廠長(公司經理)直90二、職能制組織結構

職能型結構是一種以職能為導向的組織結構形式。將技能相似的專業人員集合在各自專門的職能機構內，并在各自的業務范圍內分工合作，組織任務集中明確，上行下達。15二、職能制組織結構91職能制

經

理

職能部門1

職能部門2

基層單位

基層單位

基層單位

16職能制經理職能部門1職能部門2基層92職能制

輕

院

人事處

教務處

商學院

食工學院

藝術學院

17職能制輕院人事處教務處商學院食93廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長職能制組織結構圖18廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間94職能制特點特點:采用專業分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內部設立職能部門,各職能機構在自己的業務范圍內有權向下級下達命令和指示。優點：（1）專業化的優勢，分工細。（2）彌補行政領導的不足。缺點：（1）易形成多頭領導,削弱統一指揮，造成混亂；（2）沒有人對最終結果負全部責任。（3）不利于培養選拔后備領導者。19職能制特點95總經理研發部生產部營銷部財務部A產品車間20總經理研發部生產部營銷部財務部A產品車間96三、直線參謀制直線參謀制組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩大類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對組織各級行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。

直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對部門發號施令，只能進行業務指導。21三、直線參謀制直線參謀制組織結構形式是把企業管理機構和人97工廠經理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組長班組長班組長職能科室圖4-3直線參謀制組織形式22工廠經理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任98

經

理

計劃部

財務部

生產部

人事部

市場部

生產車間

生產車間

生產車間

直線參謀制23經理計劃部財務部生產部人事部99直線參謀制的特點：特點:以直線制為基礎,在各級行政領導下,設置相應的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權力,而參謀角色是建議、思考和協助。優點:既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。缺點:職能部門之間的協作和配合性較差，辦事效率低。24直線參謀制的特點：100四、事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP.Jr．Sloan于1924年提出的。它是一種高度(層)集權下的分權管理體制。它適用于規模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式。

也稱分部型結構。它指組織面對不確定的環境，按照產品類型、顧客類型、地域及流程等不同的業務單位分別成立若干事業部，并由這些事業部進行獨立業務經營和分權管理的一種分權式結構類型。25四、事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP101總裁飛機發動機事業部金融事業部電氣事業部IT技術事業部財務部辦公室人事部辦公室人事部財務部銷售部生產部采購部圖4-4事業部式組織結構舉例26總裁飛機發動機事業部金融事業部電氣事業部IT技術事業部財102總經理人事處

計劃處

供應處設備處財務處

研究開發部

電池事業部微型電池事業部汽車用電池事業部銷售科

財務科

電瓶廠

電木廠

銷售科

干電池廠

手電筒廠

工業用電池廠

生產計劃科

微型電池廠

微型電池研究室

銷售服務部

27總經理人事處計劃處供應處設備處財務處研究開發部103

股東大會

董事會

董事長

總

裁執行委員會財務委員會

職能部門1產品事業部B產品事業部C

職能組

職能組生產車間生產車間生產車間產品事業部A

職能部門228股東大會董事會董事長總裁執行委員會財務104

當管理者按照他們所提供的產品或服務的類型組織事業部時，他們采取的是一種產品結構；當管理者按照經營運作所在國家或全世界的區域來組織事業部時，他們采取的是地域結構；當針對顧客的類型組織事業部時采取的是市場結構，如圖所示。29當管理者按照他們所提供的產品或服務的類型組織事業105A.產品結構CEO

公司經理洗衣機事業部照明事業部電視事業部產品事業部職能30A.產品結構CEO公司經理洗衣機照明電視產106B.地域結構

CEO

公司經理

北部地區

中部地區南部地區地域事業部職能31B.地域結構CEO公司經理北部地區中部地區107C.市場結構

CEO

公司經理

大企業客戶

小企業客戶

個人客戶市場事業部

職能32C.市場結構CEO公司經理大企業小企業108事業部制的特點特點:事業部型結構執行“集中政策，分散經營”的管理原則.優點(1)總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題;(2)實行獨立核算，更能發揮經營管理者的積極性,培養“多面手”級的管理人才;(3)各部門之間比較和競爭有利于企業的發展；

(4)事業部內部的供、產、銷之間容易協調。缺點(1)公司與事業部的職能機構重疊，管理成本增高；

(2)由于實行獨立核算各事業部只考慮自身的利益,影響合作。33事業部制的特點特點:事業部型結構執行“集中政策，分散經營組織結構設計中的基本問題組織結構設計中的基本問題109110組織結構設計中的基本問題基本問題部門化管理幅度集權與分權基本原則35組織結構設計中的基本問題111一、部門化（Departmentalization

）

組織設計的實質是按勞動分工的原則將組織中的活動專業化，勞動分工創造了專家，也對協調提出了要求。將專家歸并到一個部門中去，在一個管理者指導下工作，可以促進協調。36一、部門化（Departmentalization）112

部門的建立通常根據開展工作的職能、所提供的產品和服務、目標顧客、所覆蓋的地理區域、或生產工藝流程等，即：職能部門化,產品部門化，顧客部門化，地區部門化，工藝流程部門化。37部門的建立通常根據開展工作的職能、所提供的產品和113職能部門化總經理人事經理財務經理生產經理采購經理38職能部門化總經理人事經理財務經理生產經理采購經理114產品部門化

制造營銷公司制造營銷燃料部化工制品部潤滑油部制造營銷39產品部門化制造營銷公司制造營銷燃料部化工制品部潤滑油115顧客部門化百貨公司老年人商品部兒童商品部學生商品部40顧客部門化百貨公司老年人商品部兒童商品部學生商品部116地區部門化銷售副總裁西部區域銷售主任南部區域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任41地區部門化銷售副總裁西部區域銷售主任南部區域中西部東部銷1171.定義：管理幅度(或稱管理跨度），指一名領導人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數。管理幅度與組織層次的關系：一般而言，組織層次與管理幅度成反比關系，在組織人數不變的情況下，管理幅度寬，則組織層級少；反之，管理幅度窄對應于較多的組織層次。二、管理幅度（SpanofControl

）421.定義：管理幅度(或稱管理跨度），指一名領導人能夠直接118管理幅度：一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目。管理層次：一個組織設立的行政等級的數目。●●●管理幅度管理層次總經理人事副總營銷副總研發副總財務副總生產副總●●●43管理幅度：一個主管能夠直接有效地指揮下●●●管理幅度119高層管理者因要處理大量復雜的問題，管理幅度應小一些，而低層管理者的管理幅度可以大一些。管理學者發現，在組織的高層，管理幅度一般為4-8人，低層一般為8-15人。古典學者主張較小的幅度,通常4-8人）以便對下屬嚴密控制。44高層管理者因要處理大量復雜的問題，管理幅度應小一些，而低120管理幅度、管理層次與管理規模的關系相互制約關系：管理幅度×管理層次=組織規模管理幅度一定，管理層次與組織規模成正比；組織規模一定，管理層次與管理幅度成反比；管理層次一定，管理幅度與組織規模成正比。45管理幅度、管理層次與管理規模的關系相互制約關系：管理幅度1212.管理幅度的重要性：它決定了管理層次和管理人員的多少。隨著計算機技術的日益成熟和廣為應用，組織中層的職能正逐漸由計算機處理來完成，使得管理幅度變寬和組織層次減少，組織也日益由高聳型走向扁平化。462.管理幅度的重要性：122工作能力（主管的和下屬的）

接受更多訓練、具有更豐富經驗的下屬；以及管理者的管理風格等。工作內容的性質

1、授權的明確4、信息的通暢

2、計劃的周全5、復雜的程度

3、政策的穩定主管的工作條件（助手和信息手段的配備情況、下屬工作地點的接近性工作地點的相近性、組織管理信息系統的先進程度）工作環境（是否穩定）（組織的凝聚力）；3.影響管理幅度的因素：47工作能力（主管的和下屬的）3.影響管理幅度的因素：123三、組織中的權力分配集權與分權

1．集權與分權的程度

2．影響集權和分權的主要因素:

組織的規模;決策的性質;下級的素質;服務的要求;控制的進步;48三、組織中的權力分配集權與分權124集權與分權集權：指決策權在很大程度上集中在處于較高管理層次的職位上；分權：則指決策權在很大程度上分散于較低管理層次的職位上。現實中，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。49集權與分權集權：指決策權在很大程度上集中在處于較高管理層125

集權集權強調組織權力的統一和完整使用，有利于政令統一，形成較強的組織合力，統籌利用組織資源。但過分集權不利于發揮下級的積極性，易使組織的長期績效受到影響，也不符合當代民主化的大趨勢；同時，對大型組織而言，過分集權會降低決策質量和速度，降低組織的適應能力，使高層管理者陷于日常事務之中。50集權集權126分權分權的標志：組織低層管理者可以自主決策的事項多、重要和影響范圍廣；整個決策過程較為分散；下屬決策受控制的程度低。分權能激發下級的工作熱情和責任心，可增加組織的靈活性和適應能力，有時還能提高決策的質量和速度。但有可能出現各自為政的現象，不利于維持組織政策的完整統一。注意一點：權利下放后，管理者的責任并沒有下放給下屬。51分權分權的標志：組織低層管理者可以自主決策的事項多、重要127影響集權和分權的主要因素主觀方面：領導的個人性格、愛好、能力、價值觀等。客觀方面：組織規模、決策風險和緩急程度、投資結構、下級素質、控制能力等。一般講，涉及組織的重大決策問題，如目標、戰略、政策、綜合計劃、財政預算等，應傾向集權，而具體的執行工作應盡量將權力委任給下級。52影響集權和分權的主要因素主觀方面：領導的個人性格、愛好、128如何分權制度化分權——以組織結構為依托事務性授權——一種權變性授權特點：臨時、靈活、變通、藝術性53如何分權制度化分權——以組織結構為依托129

制度化分權事務性授權必然性隨機性依據整個組織結構的要求依據下屬的工作能力相對穩定可長期、可臨時、并不意味著放棄權力一條組織工作的原則及在此指導下的縱向分工一種領導藝術，一種調動下屬積極性的方法制度化分權與事務性授權54制度化分權事務性授權必然性隨機性依據整個組織130分權的作用1、

得到下屬的尊敬。2、

有利于發揮下屬的聰明才智。3、

可以減輕上司的工作負擔。4、有利于組織決策的合理化。5、有助于培養組織管理專家。

55分權的作用1、

得到下屬的尊敬。131分權的心理障礙

1、害怕失于控制2、害怕競爭3、害怕失去權威性4、如果讓別人來做你的工作，也許你會擔心他們做得比你好。56分權的心理障礙1、害怕失于控制132四、組織設計的基本原則

勞動分工（workspecialization

）統一指揮（UnityofCommand

）職權與職責(authorityandresponsibility)

管理幅度（SpanofControl

）部門化（Departmentalization

）57四、組織設計的基本原則勞動分工（workspecia1331、勞動分工（workspecialization

）

傳統的組織設計是建立在勞動分工的基礎之上的。斯密認為，分工程度越高，工作效率越高。勞動分工使不同工人具有的多樣技能得到有效的發揮和利用。傳統學者們將勞動分工視為增加生產率的一個不盡的源泉。這適合專業化沒有得到普遍推廣的情況，應用勞動分工總能產生更高的生產率。

581、勞動分工（workspecialization）134分工提高效率“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經訪問過一個只有10個工人的小工廠……他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒有一個人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行。”

（亞當·斯密（1922）《國富論》）

59分工提高效率“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個135管理情景

在某條交通流量很大的公路上，由于山洪爆發，交通受阻，被困的幾十輛汽車的司機們很快自愿地組合起來，有的拿起手機通知交通部門請示援助，有的去尋找清理工具，有的去安排食宿，大家在統一的指揮下，有條不紊、齊心協力地開展工作。60管理情景在某條交通流量很大的