1領導與執行力1領導與執行力2導言心智模式的轉換領導與執行力共同的話題2導言3

執行力是決定企業成敗的一個重要因素，是21世紀構成的企業競爭的重要一環。在激烈競爭的市場中，一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰。

保羅·托馬斯（美）

停止管理!開始領導吧!

杰客·韋爾奇（美）3執行力是決定企業成敗的一個重要因素，是21世紀構成的企4贏危機意識言行一致.執行力.溝通團隊精神.團隊執行效益凡是相信自己一定會成功開源.節流企業贏的關鍵4贏危機意識言行一致.執行力.溝通團隊精神.凡是相信自己一定5內在上想好=求發展而行為上總是相反想法與做法為什么對抗？5內在上想好=求發展而行為上總是相反想法與做法為什么對抗？6是什么原因？讓我們看不到問題的本質6是什么原因？7“現象與本質”·人們在追求高績效的過程中對抗著高績效？·為什么完美流程的不可信？·想干，為什么不去干？·會干，為什么干不好？……·認知比事實更重要7“現象與本質”·人們在追求高績效的過程中對抗著高績效？8向案例學習

比向理論學習更重要向經驗借鑒意識

向經驗請教意識我們必須在各種各樣的情況環境下向經驗請教，指導我們能從許多事例中引伸到隱含的規律。

——達芬奇8向案例學習

比向理論學習更重要向經驗請教意識9

經理與客戶談判沒有成功，回來后，寫了一封信。其語言有些過激。然后，交給秘書去郵寄了。可是，過了20多天仍沒有回音。經理又寫了一封信。重新說明要求，并有道歉之意。這時，秘書看了看經理笑笑說：“這封信不用寄了，上封信我就沒寄。”經理發怒說：你……你到財務上多領一個月的工資，給我走人。互動內容：1、你給這個經理打多少分？為什么？2、你給這個秘書打多少分？為什么？3、假如你是這個經理你怎樣處理？4、假如你是這個秘書你怎樣處理？案例9經理與客戶談判沒有成功，回來后，寫了一封信。10

某公司組織活動，參與的部門很多，于是負責組織的部門的王經理策劃出各部門應做的工作，并下發到部門。活動開始后，王經理發現其它部門沒有積極參與的行為，于是問參與部門的李經理：“你們部門的人哪去了？”，李經理說：“部門有事務，回去處理事務了！”，參與活動的部門員工小劉說：“咱們就不應該參加活動！”。王經理聽后很生氣，好象活動是自己部門的活動。最終活動效果不好，在公司的總結會上，領導批評了組織活動的王經理。互動內容：1、你給這個王經理打多少分？為什么？2、你給這個李經理打多少分？為什么？3、你給這個小劉打多少分？為什么？3、王經理為什么生氣？4、你給領導打多少分？為什么？？10某公司組織活動，參與的部門很多，于是負責組11問題與答案誰更重要解決問題的思路答案對不對，要看你的問題對不對，如果答案是按規定做的，但規定是錯的，這樣只會使真正急待解決的問題得不到解決，最終轉化為危機。11問題與答案誰更重要解決問題的思路答案對不對，要看你的問題12在管理推進中：錯比對更重要領導者愈能承認錯誤，他成功的可能性愈大。承認錯誤是一個人力量的源泉。

——美國田納西銀行前總經理L·特利12在管理推進中：錯比對更重要領導者愈能承認錯誤，他成功的可13善者善從錯誤中獲得智慧行有不順，反求諸己

——孟子賢人以他人為師，圣人以己為師

——老子領導人至少要用一半時間領導自己

——VISA創辦人哈克13善者善從錯誤中獲得智慧行有不順，反求諸己領導人至少要用一14兵隨將轉，無不可用之才干部是決定的因素干部就是承擔責任的只有落后的干部，沒有落后的群眾14兵隨將轉，無不可用之才干部是決定的因素15改善心智模式在別人否定自己之前，自己先否定自己不斷自我否定，勇于承擔責任敢于創新，不斷創新行有不順，反求諸己15改善心智模式在別人否定自己之前，自己先否定自己16討論：任正非會從幕后走向臺前嗎？同學：老師晚上好，剛看到一篇題為"華為為何必須開放?華為能否適應開放"的文章(/media/2011/0307/247587.html),作為企業家/領導者身上表現出的/外在的個性特質會與企業的特質相關的，也會為了企業的需要和發展而改變的，企業家的這個特質或者說說是對外形象會超過其個人特質，所以我想任正非本人的視頻有可能會多起來，當然未必能在短短的這個學期內找出5個來，轉變沒那么快，但是至少能看到華為在這方面的明顯變化吧。我：同學你好，昨天因為生病所以很早就休息了，早上起來才看到你的短信，我剛才看了你發給我的那個網頁。的確如你所說，被迫開放的華為可能會越來開放，與一般的理論相對稱的，它的企業領導者也會越來越開放，但實踐告訴我們，也有很多開放的企業，其領導者隱身幕后，他只需要找一個代理人即可，任正非是否自己會走上前臺？還是會找一個代理人，這從文章里看不出來，但是從他的幾十年的作為來看，找一個代理人的可能性非常大。這是我的個人感受，供你批評。謝謝你的積極思考。王永躍16討論：任正非會從幕后走向臺前嗎？同學：老師晚上好，剛看到17

同學：老師你好，先說明下，我完全沒有想在幕前、幕后上非辯出個孰對孰錯，來討論他走到幕前的可能性。事實上我也感覺到任正非未必會就此走到前臺,從文章上看也的最高管理層成員的對外亮相.但是同時我也在想，他的代理人/其他高層是不是能在幕前做好對外形象，即使做得好，外界是不是就此認可這樣的開放，尤其是國外的、西方國家的企業和政府(如果他始終在幕后的話)；還有今后接班人能否找好并且順利過渡交接。有可能有很多潛在的因素或者是事在人為的情況他得走到幕前。開放的對外方式(尤其是互聯網廣泛運用的時代)是相當鋒利的一把雙刃劍，作為公司(不只是華為，相當多的大公司，象電信、移動也在借助在線的社會化媒體)可能首先想到的是如何應對處理不當時所帶來的巨大的負面影響。華為以往遠離媒體，一方面是任正非的個性使然或者長年部隊生活操習所形成的習慣/作風，另一方面是否有可能他也不善此道(另如，國際合作過程中溝通協作不利以致失掉單子，盡管不是他直接造成的，但至少在內部管理中是很缺失/不重視這一方面的培養)，那么開放將會是一個很大的挑戰，那么會不會時有公關危機他得親自出來應對。再者，華為原本的一些問題(如過勞死等一些員工群體的心理危機)也有可能隨之被廣泛問及而不能象以往那樣容易回避或者保持沉默，從企業的社會責任層面來說，是不是他親自來說明一些事情更讓人信服它是負責任的公司，而且作為這么大的和有影響力的公司，在開放的形勢下公眾只會對其社會責任的訴求越來越多。誠然以上種種也僅是我的個人推測假設，最終還是要看實際中外界的反應和華為的后續動作。。17同學：老師你好，先說明下，我完全沒18

另外一個問題，既然我們會傾向于任正非繼續留在幕后，是否說明人(他)的心智模式比較難改變，那進一步推想是不是開放的心態會有利于轉變，那么是不是領導者更應具備開放心態這個品質(我甚至覺得亦是學習型組織，第五項修煉的思想基礎/前提/準備)。另一方面，也說明哪怕是再成功的領導者也有其局限性，也就有了在特定情況下管理領導的可能性和必要性，當然這對被領導者在管理能力的藝術性和全局觀的要求很高。就像課堂上的第一個案例，在銷售經理(領導者)有顯然失誤的情況下，秘書第一封不發/緩發和在第二封信的時候(可看作很好的解釋建議的契機，既然銷售經理想法發生變化)解釋應對得當的話，我會傾向/支持這樣能動性的作為，也可以看作一種(動過腦筋的)執行。大概就想到這些，有偏頗、闡述不清的地方，也望老師指正，謝謝18另外一個問題，既然我們會傾向于19我：抱歉現在才給你回信。你的思想讓我敬佩和尊重。我一直倡導的是思考比思考什么更重要，至少你在這一點上是做到了。另外，你和我的對話，我將放在下次上課的時候用來做一個討論的話題，當然，我不會公開你的姓名，你覺得如何？再次感謝你的積極思考。祝好！王永躍1、從以上對話中，你有什么體會？2、你認為任正非是會從幕后走向臺前？如果是，他需要做哪些改變？3、據你的感受，你認為任正非是一個什么樣的領導者？19我：1、從以上對話中，你有什么體會？20單元一領導決定企業發展方向20單元一21領導是一個影響的過程

領導是一個影響的過程。它是一種影響他人或群體實現目標的能力。領導力就是讓團隊或成員朝某一方向行動的影響力」

21領導是一個影響的過程領導是一個影響的過程。它22韋爾奇『企業沒有成效,源于領導者能力不足!!

』22韋爾奇『企業沒有成效,源于領導者能力不足!!』人人都跟領導力有關處處都可以體現領導力領導力和執行力缺一不可沒有執行力領導力就會失效領導力決定執行力人人都跟領導力有關領導力是可以學習的領導藝術經過參悟是可以提高的學習和參悟是有方法的執行力是團隊效能的切實保證執行力的修煉影響人的一生執行力要納入企業考核之中領導力是可以學習的領導力決定企業發展方向一、領導就是指引方向二、領導力就是恰如其分三、領導者應該做好的十件“大事”四、領導力的價值體現五、領導藝術的學習借鑒領導力決定企業發展方向一、領導就是指引方向一、領導就是指引方向1、"領"靠決策，"導"靠認同

2、不能指引方向就不能成為領導3、領導的大部分時間用于把握方向4、方向必須在動態中調整一、領導就是指引方向1、"領"靠決策，"導"靠認同1、"領"靠決策，"導"靠認同領導要確保讓員工做“正確的事”主帥無能累死三軍往哪兒領？不認同就不可能按照你的導向去走“偉大的領袖毛澤東”憑什么聽你的？1、"領"靠決策，"導"靠認同領導要確保讓員工做“正確的事”2、不能指引方向就不能成為領導方向是最重要的南轅北轍大方向始終是正確的修煉方向感2、不能指引方向就不能成為領導方向是最重要的3、領導的大部分時間用于把握方向“我們走得實在是太快太遠了，以至于忘記了出發的目的是什么？”要用更多的精力來研究方向問題方向正確動力持續3、領導的大部分時間用于把握方向“我們走得實在是太快太遠了，4、方向必須在動態中調整方向是大致的、既定的方向又是應該調整的大不動小動調整是為了更好的保持4、方向必須在動態中調整方向是大致的、既定的

二、領導藝術就是恰如其分1、什么叫“恰如其分”2、領導藝術的特征就是與眾不同3、領導藝術必須在實踐中認真體會4、無時不在的領導力二、領導藝術就是恰如其分1、什么叫“恰如其分”1、什么叫“恰如其分”“中庸之道”的偉大唐駿的教訓真理再往前跨進一步就會變成謬誤哲學的思想過猶不及和留有余地1、什么叫“恰如其分”“中庸之道”的偉大2、領導藝術的特征就是與眾不同能夠因（？）制宜——時、地、人不能東施效顰——盲目學別人不可反復使用——忌成為負擔不必刻意追求——需自然流露2、領導藝術的特征就是與眾不同能夠因（？）制宜——時、地、人3、領導藝術必須在實踐中認真體會“悟”的修煉“悟”極必“感”好領導的關鍵在于“悟”性高把“悟”作為一種功課修煉3、領導藝術必須在實踐中認真體會“悟”的修煉4、無時不在的領導力不是想在什么時候發揮領導力而是隨時隨地都可體現領導力榜樣的力量是無窮的率先垂范4、無時不在的領導力不是想在什么時候發揮領導力三、領導者應該做好的十件“大事”1.建立遠景2.信息決策3.配置資源4.有效溝通5.激勵他人6.人才培養7.承擔責任8.誠實守信9.事業導向10.快速學習三、領導者應該做好的十件“大事”1.建立遠景四、領導力的價值體現1、說話能夠服眾2、社會口碑良好3、社會關系融洽4、團隊聲譽卓著5、經濟（社會）效益良好6、事業不斷發展壯大四、領導力的價值體現1、說話能夠服眾五、領導藝術的學習借鑒1、領之自然2、導之有術3、領導藝術和領導科學的異同4、領導藝術的自我參悟5、培養自己的幽默感6、自嘲一把也是藝術五、領導藝術的學習借鑒1、領之自然1、領之自然不知不覺潛移默化不是大喊大叫沒有轟轟烈烈潤物細無聲真實感受得到1、領之自然不知不覺2、導之有術形式獨特方法得當順其自然水到渠成有必要的形式樂于參與2、導之有術形式獨特3、領導藝術和領導科學的異同1、科學和藝術的共同點

——都可以提高領導力2、科學和藝術的不同點

——可以語言表述只能意會難以言傳

——科學屬于大家藝術屬于個人3、領導藝術和領導科學的異同1、科學和藝術的共同點4、領導藝術的自我參悟可以學習不能模仿不斷總結4、領導藝術的自我參悟可以學習5、培養自己的幽默感無幽默不是好領導幽默不是低俗幽默是智慧的表現熱幽默和冷幽默5、培養自己的幽默感無幽默不是好領導441、認為必須親自做才能完成而不把工作委派給部屬；

—結果：雜務過多，被工作追得團團轉；2、以自己的方法來處理事情；

—結果：無法標準化、規范化，效果不佳；3、沒有明確的公布時間、地點與承辦者；

—結果：本人不在時部屬一籌莫展，無法進行工作；4、身為管理者卻不知道做什么工作；

—結果：無法具體的理解錢、物、人方面的管理，漏洞百出；5、認為接受權限后就無須報告，因此從不報告與聯絡；

—結果：直屬上級無法得知工作結果，不敢再委派工作；6、認為呆在公司就是工作，活動四肢便是工作；

—結果：一天到晚盡做與業績無關的工作，企業的業績始終無法提升;7、認為管理者的工作是照本宣科的實行上司的命令，只要不佛逆于上司，不被上司斥責，就盡管理者的責任；

—結果：變成沒有自主性，缺乏判斷力的機器人管理者。領導者的七項惡習441、認為必須親自做才能完成而不把工作委派給部屬；領導者的45高階方針先見力創造美天好人情變權放心人性化中階基層行動實行力維持真地戇人法不變利安心標準化中層的角色45高階方針先見力創造美天好人情變權放心人性化中階基層行動實46高階方針先見力創造美天好人情變權放心人性化中階方法計劃力改善善人壞人理應變責操心合理化基層行動實行力維持真地戇人法不變利安心標準化中層的角色46高階方針先見力創造美天好人情變權放心人性化中階方法計劃力47案例一一天上午，A廠長(女)氣沖沖地走進人力資源部辦公室，說要找C經理。C經理正好不在，她揚起手里的通知(通知的意思是每周一、三、五上午招聘)說，你們人力資源部在搞什么鬼呢？人都不招了，……負責普工招聘的D小姐說，“我們不是沒在招，我也很忙的，還要跑社保的”。A廠長大聲說搞什么鬼啊，之后“啪”的一聲響，甩門而去。辦公室在座的還有幾個人都沉默了，預感到大事不好了。當天下午四點召開的月度例會上，各部門、工廠的負責人都出席了。A廠長把上午的事情在會上說了一通，把D小姐的原話說了一遍。老板聽后大怒，氣氛很緊張，會議一下子也達到了高潮。緊接著，各工廠負責人異口同聲地喊缺人，并把產量上不去的原因歸結為人力資源部沒把人招過來，所有的矛頭都指向了C經理，C經理忍氣吞聲，很沒面子的沉默著，要知道他到任才半個月。

…………閑聊時，辦公室的E小姐說，如果D小姐因為此事離職，A廠長會怎么想？F先生開玩笑說，D小姐的一句話可把我們都害苦了。

1、如果你是C經理，你將如何開展下面的工作？

2、D小姐的那句話，你怎么看？她是個怎么樣的人？如果是你，你會怎么說？

3、E小姐、F先生是怎么樣的人？

4、A廠長是個怎樣的領導？

5、溝通不當的背后是什么？哪些是溝通不能解決的？47案例一一天上午，A廠長(女)氣沖沖地走進人力資源部辦公室48

1、如果你是C經理，你將如何開展下面的工作？答（1）梳理HR部門各崗位職責，進行明確分工，檢查招聘人員是否能滿足目前人員需求，如人手不足馬上進行招聘；（2）梳理現階段公司人員缺口，制訂招聘計劃和實施方案；（3）對本部門溝通、表達、應變能力進行培訓，特別是與領導相處之道

2、D小姐的那句話，你怎么看？她是個怎么樣的人？如果是你，你會怎么說？答：D小姐的回答激化了HR部門與高層的矛盾，是個缺乏應變能力之人。可以簡單地說現在招聘正在進行，只是應聘者不多，正在著手解決辦法，如果有什么問題可以代辦轉告經理之類的話。（A廠長肯定不認得D）

3、E小姐、F先生是怎么樣的人？答：HR部門作為一個整體，應互幫互助，積極想對策解決燃眉之急，而不是袖手旁觀，甚至是推托責任。

4、A廠長是個怎樣的領導？答：沒有一個領導最基本的溝通表達能力與素養，不懂與人相處之道，只重視領導權威，卻未用在正確的地方

5、溝通不當的背后是什么？哪些是溝通不能解決的？答：溝通不當主要的原因是權責不明，作為管理者都不敢承擔應有的責任，而是推諉。面對此種情況，老板應親自找C經理了解一下事情經過，查看公司現有人員現狀及外部環境，協助處理招聘事情，而不能偏聽偏言，不旦不能解決問題而且還會激化問題。各部門負責人沒有從根本上去找生產提不上去的原因，也沒有盡力去想解決辦法，整個管理層較為混亂。企業文化？481、如果你是C經理，你將如何開展下面的工作？49案例二2010年8月下旬，國內多家網站爆出《華為對抗〈勞動法〉的〈奮斗者申請協議〉》一帖，其內容引發廣泛爭論。這份協議的主要內容，就是華為員工通過自愿放棄某些權利，申請成為“奮斗者”，從而得到公司在年終獎、配股分紅、升遷、調薪等方面對他們的傾斜。在多家媒體報道中，我們可以了解到：1、協議的背景是，有部分華為員工向公司提出不能正常享有假期，華為下屬一些部門員工至今沒有年假。華為通過這樣的協議，以員工自愿放棄的名義，使公司合理規避《勞動法》，規避未來可能面臨的勞動爭議。2、申請“華為奮斗者”有一個必備條件，需要添加“我申請成為與公司共同奮斗的目標責任制員工，自愿放棄帶薪年休假、非指令性加班費和陪產假”這句話。3、在華為內部，該協議并未遭到強烈的反抗。很多人“自愿”選擇要當“奮斗者”。一些員工說：“做‘普通勞動者’，一年也只多出半個月的假期，‘奮斗者’年末都會獲得相當于半年工資的年終獎金，甚至更高。而普通勞動者的獎金只相當于一個月薪水，比如簽后獎金5萬元，不簽就只有1萬元。15天將會損失幾萬元，誰會愿意？”49案例二2010年8月下旬，國內多家網站爆出《華為對抗〈勞50討論題針對這個事件，我們來做一次大討論：1、華為的這份協議是否可以讓公司遠離勞動爭議呢？在執行中有什么風險？違背了多少勞動法規？2、員工的權利能否放棄？還有那些權利是員工不可放棄的？那些權利是可以放棄的？3、假如你是華為的員工，你會如何選擇？是簽還是不簽？簽了以后會如何做？（說真心話）4、你如何看待這個（種）被自愿現像？5、這個協議反映了什么樣的領導思想？50討論題針對這個事件，我們來做一次大討論：51單元三執行力決定企業效益51單元三企業管理的全程都離不開執行力1、執行決定著一切決策的成敗2、只有堅定執行才能讓戰略落地3、只有尊重執行才能保組織運行4、只有把握執行才能使流程順暢5、沒有執行力的管理層是不合格的6、執行力的衡量標準企業管理的全程都離不開執行力1、執行決定著一切決策的成敗1、執行決定著一切決策的成敗決策在天上走執行在地上爬好的決策未必能實現1、執行決定著一切決策的成敗決策在天上走2、只有堅定執行才能讓戰略落地很多企業戰略形同虛設執行還要堅定把戰略規劃落實為經營計劃2、只有堅定執行才能讓戰略落地很多企業戰略形同虛設3、只有尊重執行才能保組織運行尊重執行首先是嚴肅對待對執行力強的人尊重杜絕忽悠3、只有尊重執行才能保組織運行尊重執行首先是嚴肅對待4、只有把握執行才能使流程順暢一環扣一環每個環節都不能延遲流程的連接出最容易出問題4、只有把握執行才能使流程順暢一環扣一環5、沒有執行力的管理層是不合格的坐而論道只說不干君子動口不動手頭、口、手、腳并用5、沒有執行力的管理層是不合格的坐而論道6、執行力的衡量標準按質按量地完成自己的工作任務對完成任務的熱情高漲對達到目標充滿信心對崗位工作駕輕就熟對完成結果準確到位6、執行力的衡量標準按質按量地完成自己的工作任務執行力的核心要素1、心態要素怎樣決定執行力2、角色要素怎樣構建執行力3、工具要素怎樣落實執行力4、流程要素怎樣保證執行力執行力的核心要素1、心態要素怎樣決定執行力1、心態要素怎樣決定執行力心態端正的力量：態度決定一切激情成就事業信念支撐人生1、心態要素怎樣決定執行力心態端正的力量：2、角色要素怎樣構建執行力崗位與角色/角色的認知為什么角色比崗位更重要：組織的迅速變化加快導致崗位確定的不適應崗位是一個點，而角色是個區域2、角色要素怎樣構建執行力崗位與角色/角色的認知3、工具要素怎樣落實執行力適宜的工具是執行的關鍵沃爾瑪用現代信息技術工具造就零售帝國

工具的意義：利器3、工具要素怎樣落實執行力適宜的工具是執行的關鍵4、流程要素怎樣保證執行力科學的流程是執行的保證

不是結構決定流程，而是流程決定結構關鍵不在于你做什么，而在于你如何做以客戶為導向4、流程要素怎樣保證執行力科學的流程是執行的保證64單元四什么是執行力低的原因？64單元四65

全球華人家族企業壽命只有10.3年

中國民營企業的平均壽命只有2.9年1955年的財富500強中仍然存在的只有一半到1977年標準普爾500強企業只有74家企業還存在為什么數據顯示，大多企業的壽命都很短，有些企業甚至瞬間消失。65全球華人家族企業壽命只有10.3年中國民營企業的平66

針對中國民營企業的平均壽命只有2.9歲這一問題，經過對二百多家“正常活著”的企業進行了調查，結果發現：5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非=破壞性的做10％的人正在等待著什么=不想做。20％的人正在為增加庫存而工作=“蠻做”、“盲做”、“胡做”。10%的人對公司做出的貢獻為零=在做，但是是負效勞動。40％的人正在按照低效的標準或方法工作=想做，而不會做。只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高=做不好，做事不到位。大約85%的人沒有為企業的成長做出正的貢獻！！！66

針對中國民營企業的平均壽命只有2.9歲這一問題，經67許多中國企業的失敗不是戰略的問題，而是戰略執行的問題！執行力缺失是導致許多企業產生危機甚至消失的關鍵因素。???為什么完美無缺的戰略方案達不到預期的效果？

為什么事必躬親反而弄得更糟？

為什么小心翼翼費盡心思卻被對手搶占先機？

為什么同樣的計劃，同樣的策略，業績卻相差十萬八千里？

為什么……

執行力缺失67許多中國企業的失敗不是戰略的問題，而是戰略執行的問題！執68企業核心競爭力的關鍵是執行力

一些企業初始條件相似，并且采用了幾乎雷同的戰略，但是最終結果卻相去甚遠，有的企業取得了成功，有的卻失敗了，原因何在？【案例】施樂公司（XEROX）曾是IT產業創新精神代表，發明了許多包括鼠標、圖形用戶界面、激光打印機等最具革命性的技術。但這些現在已經成為了歷史，走向衰敗的施樂公司不是因為缺乏創新或是戰略決策，而是因為其龐大的官僚體制使得公司內部業務流程繁雜。在其戰略轉型過程中，盡管選擇了和IBM類似的策略，并請IBM的財務總監來當其CEO，但由于施樂缺乏有效的應對措施和組織保障，造成執行不力，其戰略轉型最終以失敗收場，企業逐步走向衰敗。

再有，我們看到滿街的便利商店，只有7-Eleven一支獨秀；滿街的咖啡店，只有星巴克賓客滿座。各家便利商店和咖啡店經營方式大致雷同，但績效卻大不相同，道理何在？執行力決定企業的最終績效！！68企業核心競爭力的關鍵是執行力一些企業初始條件69一則古老的寓言引起的思考！！！

某地的一群老鼠，深為一只兇狠無比、善于捕鼠的貓所苦。于是，老鼠們群聚一堂，討論如何解決這個心腹大患。老鼠們頗有自知之明，并沒有獵殺貓兒的雄心壯志，只不過想探知貓的行蹤，早作防范。有只老鼠的提議立刻引來滿場的叫好聲，它建議在貓的身上掛個鈴鐺。在一片叫好聲中，有只不識時務的老鼠突然問道：“誰來掛鈴鐺？”點評：不難理解，這是個諷刺“坐而言”未必能“起而行”的寓言。美國某商學院的教授，把這個寓言搬進了課堂，MBA們反應熱烈，有的建議做好陷阱，讓貓兒踏上后，鈴鐺自然縛在腳上；有的建議派遣敢死隊，犧牲小我，完全大我；更有的宣稱干脆下毒餌了事，以永絕后患。這是個沒有結論的討論，臨走前，教授只是狡黠地留下一句話：“想想看，為什么從來沒看過被老鼠掛上鈴鐺的貓？69一則古老的寓言引起的思考！！！某地的一群70寓言的啟發戰略的正確并不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰略方向和執行力兩個方面都落實到位。何況在戰略上完全踏空而失敗的公司并不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰略方向下在競爭中拉開了距離，執行力在公司的發展中起到了更持久的作用，它不僅可以執行戰略，而且可以在過程中鞏固，優化戰略的方向，形成戰略制定和戰略執行之間的雙向互動。70寓言的啟發戰略的正確并不能保證公司的成功，成功的公司一定71企業的成功=30%的戰略

+40%的執行力

+30%的運氣？

71企業的成功=30%的戰略72中國企業的執行問題是由三大原因造成的人員原因：由于管理水平導致的執行問題制度原因：由于制度導致的執行問題文化原因：由于文化導致的執行問題72中國企業的執行問題是由三大原因造成的人員原因：由于管理水73文化原因導致的執行問題：無為而治，結果是良好的愿望，沉重的打擊1、中國是一個人治的社會，講究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而現代企業制度講究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中國是一種清談文化，講究“大道無術”，缺乏量化管理傳統，而現代企業管理講究“大道有術——量化管理。3、中國是一種面子文化，講究“以情理服人”，情在前，理在后，而現代企業是一種利益文化，講究“以理情服人”，理在前，情在后。73文化原因導致的執行問題：1、中國是一個人治的社會，講究“74制度原因導致的執行問題：制度變形，結果是再好的制度也執行不下去執行就是做事

自己做（能人體制）

別人做（法治體制）熟人環境里永遠實現不了職業化74制度原因導致的執行問題：執行就是做事自己做（能人75人的原因導致的執行問題：選用和善用有執行力的人才1、真正的執行的根本出路在于對原則的始終追求，世界上所有偉大的執行人才心中都有一個偉大的原則，所以執行是一種戰略，是一種對實現原則的不斷選擇的過程。2、員工是最大的資產，執行力問題是真相實際上是，如果沒有執行，那么公司就會是負債，就必然導致公司的衰亡，執行就是將人力資產負債轉化為贏利。（與財務并不完全一致）3、優秀的執行人才是免費的，平庸的人才是昂貴的，當領導人缺乏勇氣與任人唯親時，這就意味著企業最大的資產被浪費了。75人的原因導致的執行問題：1、真正的執行的根本出路在于對原76企業如何走向災難的？問題隱藏起來問題不了了之問題越來越多問題越來越大直到企業沒有問題——企業死了！76企業如何走向災難的？問題隱藏起來77772022/12/377772022/12/278中國企業常見的執行問題企業戰略形成后，缺少一種執行能力保證戰略目標轉換成為戰略績效（不是做什么，而是做到了什么）；企業員工執行能力跟不上企業家對其不斷提升的要求，因而也無法將企業的戰略進行完整貫徹。這是快速擴張的中國企業面臨的最主要的問題！！！78中國企業常見的執行問題79為什么執行難？同樣的現實，不同的心態有位秀才第三次進京趕考，住在一個經常住的店里，考試前兩天他做了三個夢，第一個夢是夢到自己在墻上種白菜，第二個夢是下雨天，他戴了斗笠還打傘，第三個夢是夢到跟心愛的人躺在一起，但是背靠著背。這三個夢似乎有些深意，秀才第二天就趕緊去找算命的解夢。算命的一聽，連拍大腿說：“你還是回家吧。你想想，高墻上種菜不是白費勁嗎？戴斗笠打雨傘不是多此一舉嗎？跟心愛的人躺在一張床上，卻背靠背，不是沒戲嗎？”秀才一聽，心灰意冷，回店收拾包袱準備回家。店老板非常奇怪，問：“不是明天才考試嗎，今天你怎么就回鄉了？“秀才如此這般說了一番，店才老板樂了：”喲，你這一次一定要留下來。你想想，墻上種菜不是“高中”嗎？戴斗笠打傘不是說明你這次有備無患嗎？跟你心愛的人背靠背躺上床上，不是說明你翻身的時候就要到了嗎？”秀才一聽，于是精神振奮地參加考試，居然中了個探花。79為什么執行難？同樣的現實，不同的心態有位秀才第三次進京趕80單元五如何構建高效的企業執行力系統？80單元五81

執行力是一整套行為和技術體系，它能使公司形成自家獨特的競爭優勢。

――保羅·托馬斯（美）81執行力是一整套行為和技術體系，它能使公82目標要清晰。要有明確的時間表優先順序，要分輕重緩急。決定企業執行力狀況的六大要素：目標是執行力的核心82目標要清晰。決定企業執行力狀況的六大要素：目標是執行力的83管理者是執行力成功的關鍵指令一定要明確簡明要下屬作保證要跟進執行要有反饋機制83管理者是執行力成功的關鍵指令一定要明確簡明84組織結構是執行力的實施基礎企業總部組織職能缺乏部門職能缺乏總部與部門組織之間缺乏對應和互動84組織結構是執行力的實施基礎企業總部組織職能缺乏85業務流程是執行力結果的保證提煉關鍵業務流程確定流程核心內容明確流程運行部門規定流程運作時間確定流程評估標準85業務流程是執行力結果的保證提煉關鍵業務流程86監控是高效執行力的主要法官

績效考核是執行力的推進劑績效考核體系應圍繞企業和整體戰略規劃而建立績效考核體系應該在機會上創造平等績效考核體系應該體現個人與團隊的平衡86監控是高效執行力的主要法官

績效考核是執行力的推進劑87文化是實現執行力的平臺

管理制度是執行力的系統中樞計劃階段的管理制度（簡明可行）執行階段的管理制度（周密慎重）控制階段的管理制度（嚴勵反饋）87文化是實現執行力的平臺管理制度是執行力的系統中樞計劃88有效執行力的七個步驟

明確目標制定計劃指令明確而清晰提出方案做出承諾有效促進有效控制88有效執行力的七個步驟明確目標89形成健康的執行力心態

現實心態：讓信念與原則統一起來逆飛心態：讓行動與設想統一起來無過心態：讓自信與謹慎統一起來棄疑心態：讓知慧與堅韌統一起來預啟心態：讓時間與空間統一起來89形成健康的執行力心態現實心態：讓信念與原則統一起來90沒有執行力的企業注定不會長久，他們必然在激烈的競爭環境中敗下陣來。只有那些建立了執行力文化的組織才可能長久發展，基業長青。

——保羅·托馬斯構建有效的執行力流程90構建有效的執行力流程91確立可行的目標

高階層的目標：必須代表一個組織的整體目標中層各部的目標：必須代表為貫徹各部門所期望的各項成果基層工作單位的目標：必須代表為完成基層工作目標的各項基本要素個人工作目標：必須代表為完成基層工作目的各項基本要素目標流程：執行力流程的中樞91目標流程：執行力流程的中樞92進行核心規劃各部門確定經營目標各部門進行經營目標分解制定業務單元經營預算計劃編制部門經營預算計劃財務預算92進行核心規劃93

戰略流程決定戰略思想的實施制訂切實的愿景分析潛在矛盾確定戰略方向設計系統化行動方案草擬執行時間表戰略流程：執行力流程的基石93戰略流程：執行力流程的基石94外部環境變化的趨勢如何？公司現有客戶消費偏好如何理解？公司的模式如何變化？目前企業發展的主要障礙是什么？你的競爭對手是誰？你的企業能否執行已定戰略？你的企業正面臨著哪些主要問題？你的企業執行戰略的能力如何？這一戰略是否具有極強的針對性？人員和企業運營方間的連接是否清晰？戰略流程要素94外部環境變化的趨勢如何？戰略流程要素95●人力資源與戰略需求的動態結合人力資源需要合理流程人員流程的核心要素刺激與激勵系統等級與流動系統控制與評估系統培訓與教育系統人員流程：執行力流程和核心95●人力資源與戰略需求的動態結合素質與技能決定執行力1、素質是決定成敗的基礎2、外行與內行的探討3、勝任愉快是努力目標4、下屬執行力不強上司有責任5、情境領導與變革管理6、適度的控制管理素質與技能決定執行力1、素質是決定成敗的基礎1、素質是決定成敗的基礎執行力是檢驗管理者能力的標準有沒有執行力不是靠說有作為才有地位讓素質超越崗位1、素質是決定成敗的基礎執行力是檢驗管理者能力的標準2、外行與內行的探討外行能不能領導內行基層中層高層2、外行與內行的探討外行能不能領導內行3、勝任愉快是努力目標勝任：符合崗位要求愉快：游刃有余、舉重若輕每一次提升都視為超越3、勝任愉快是努力目標勝任：符合崗位要求4、下屬執行力不強上司有責任下放權力到更小的操作單元不能負責任的領導不是好領導強化下屬執行力有方法4、下屬執行力不強上司有責任下放權力到更小的操作單元5、情境領導與變革管理情境把握與針對性變則有度的領導和管理中國的情境領導具有自身的特點5、情境領導與變革管理情境把握與針對性6、適度的控制管理完善的高效雙向信息溝通渠道貼近問題和執行要點堅決不能丟掉過程需要加強控制的主要方面6、適度的控制管理完善的高效雙向信息溝通渠道103將運營流程與人員、戰略流程相結合以市場為核心讓各部門的運營協調起來運營系統的穩定與變革運營流程：執行力流程的體現103將運營流程與人員、戰略流程相結合請思考：海底撈為什么學不會？104請思考：海底撈為什么學不會？104105單元六誰具有高的執行力？105單元六106沒有做不好的事，只有做不好的人106沒有做不好的事，只有做不好的人107人，一定可以分類5種：“人財”“人才”“人材”“人在”“人災”107人，一定可以分類5種：108只因為優秀，所以難得卓越5種“人才”：“人財”“人才”“人材”“人在”“人災”優秀是卓越的大敵十年樹木，百年樹人108只因為優秀，所以難得卓越5種“人才”：優秀是卓越的大109如何把執行人才找出來109如何把執行人才找出來110哪些人是執行型人才？通過研究世界優秀執行人才的榜樣時，發現既有毛澤東那樣有高深理論的人，也有張飛那樣目不識丁的人，既有克林頓那樣風流的人，也有司馬遷那樣埋頭不問世事的人，既有朱鎔基那樣性格剛烈的人，也周恩來那樣從容不迫的人，既有甘地那樣心地寬厚的人，也有象林彪那樣心胸狹窄的人

優秀的執行人才在性格，心胸，知識程度等等都可以完全不一樣，唯一相同的是他們都有一個共同的特點：對自己、他人和工作富有高度責任感的人110哪些人是執行型人才？通過研究世界優秀執行人才的榜樣時，111負責任是管理者成熟的標志幾乎每個人做錯了事都會尋找借口。負責任的人是成熟的人，他們對自己的言行負責，他們把握自己的行為，做自我的主宰。每一個成熟的企業，都應該教育自己的員工增強責任感，就像培養他們其他優良品質一樣。111負責任是管理者成熟的標志幾乎每個人做錯了事都會尋找借口112執行型人才的特點

自動自發；注重細節；為人誠信，敢于負責；善于分析判斷，應變力強；樂于學習，追求新知，具有創意；對工作投入；有韌性；有團隊精神，人際關系良好；求勝的欲望強烈。在這九點里面，最重要的三點是自動自發，注重細節以及為人誠信。

112執行型人才的特點自動自發；在這九點里面，最重要113執行人才是對自己、對工作高度負責的人，這類人共有的品質是：信守承諾結果導向永不放棄113執行人才是對自己、對工作高度負責的人，這類人共有的品質114哪些人不是執行型人才？極度聰明的人大多不是執行型的人，因為他們太容易發現捷徑，反而花太多時間去找各種各樣的捷徑。114哪些人不是執行型人才？115企業中誰是

最可怕的人？115企業中誰是

最可怕的人？116沒有愚蠢，只有保守

116沒有愚蠢，只有保守

117單元七執行是一門戰勝對手的學問：優秀企業的七大執行綱領117單元七118第一、創造危機“要做一個偉大的企業，對待成就永遠都要戰戰兢兢，如履薄冰”

——張瑞敏十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。

——任正非118第一、創造危機119華為通過危機培育“狼性”我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。————任正非《華為的冬天》華為還是一個年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規范。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。我們不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判，總的目標是要導向公司整體核心競爭力的提升。————任正非《為什么要自我批判》119華為通過危機培育“狼性”我們還太嫩，我們公司經過十年的1201202022/12/3案例：三星的快速崛起告訴我們什么李健熙對三星的診斷：三星電子癌癥中期，三星重工營養失調，三星建設糖尿病，三星化工先天性殘疾，一開始就不應該存在，三星物產……

1201202022/12/2案例：三星的快速崛起告訴我們什1211212022/12/3李健熙93年在東京的講話：我們三星明顯地只有二流水準，簡直太不像話了。為什么需要售后服務呢？為什么不把產品制造得不會發生問題呢？員工制造這種不良產品，也不覺得丟臉，也不難過。我們應該如何以最便宜最快速的方法做出最好的產品，才是關鍵所在。1211212022/12/2李健熙93年在東京的講話：1221222022/12/3李健熙的變革思想從我開始改變，除了妻兒，一切換新三星的目標：2010年以前，躋身世界電子三強，即美國GE，日本SONY，韓國SAMSUNG。1221222022/12/2李健熙的變革思想從我開始改變，1231232022/12/3三星變革的啟示：1、解剖自己，正視現實2、出了問題，領導要承擔責任3、從我做起，以身作則，變革的決心1231232022/12/2三星變革的啟示：1241242022/12/3分析：反思我們對執行力的態度1、對執行偏差沒有感覺，也不覺得重要。2、個性上，不追求完美。3、在職責范圍內，不會自己盡責處理一切問題。4、對要求標準和細節，不能也不想堅持。1241242022/12/2分析：反思我們對執行力的態度1125第二、行動能力是淘汰出來的“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現不錯的員工，而是要把表現不錯的變成最好的。

———韋爾奇案例：GE如何通過10%的末位淘汰制創造超一流的執行能力125第二、行動能力是淘汰出來的“你最重要的工作不是把最差的126杰克?韋爾奇用人的三大理念找到優秀的管理人員，給他們足夠的資源和權力，讓他們去充分的發揮。提拔和獎勵你最優秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經營企業。毫不遲疑地去掉不合格的經理，他們應該去能夠發揮他們特點的公司。126杰克?韋爾奇用人的三大理念找到優秀的管理人員，給他們足127第三、凡是已經決定了的，就是對的“即使決定是錯的，那我們也可以通過執行來把事情做對，而不是再回頭討論”————哥倫布考慮如何制定和執行戰略，很像指揮一個龐大的交響樂團，在這個交響樂團中的每一把小提琴。每一把小號都必須嚴格地照樂譜演奏，絲毫不能出錯。————柳傳志127第三、凡是已經決定了的，就是對的“即使決定是錯的，那我128麥當勞作風麥當勞作風是由麥當勞管理層制定的一系列作為標準，它描述了我們如何通過共同工作去達到目標。像團隊那樣一起工作，可以使我們超過現有成績，達到更高標準。麥當勞作風有七項原則，每一項都強調了團隊合作，列出了成為麥當勞團隊成員的基本要求。1、注重整體利益2、群策群力3、在確認團隊貢獻的同時，肯定個人成績4、尋求并利用差異與爭論，去尋求整體和顧客的利益5、通過相互信任和坦率的溝通，去正視問題，解決問題。6、積極聆聽他人意見，主動與每一個人溝通，保持言行一致。7、百分百地支持決定在每個成員都發表意見并聆聽了他人的意見后，團隊應該作出一致的決定，對決定，每一個成員都必須遵循并予以支持。請想象一下，如果在餐廳中，員工就同一問題給顧客不同的答案，會造成什么樣的混亂情景。作為團隊，在行動開始后，就應像一個整體那樣去工作。128麥當勞作風麥當勞作風是由麥當勞管理層制定的一系列作為標129第四、人們不會做你希望的，只會做你檢查的“如果你強調什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。”

——IBM總裁郭士納129第四、人們不會做你希望的，只會做你檢查的“如果你強調什130第五、沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變“如果你真想強調什么，那就培養習慣來解決它如果你不能夠做得最好，那就讓做得好的人去做”————DELL總裁戴爾案例：38歲的戴爾憑什么戰勝了IBM成為全球計算機老大？130第五、沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變“如果你真131案例：38歲的戴爾憑什么戰勝了IBM成為全球計算機老大？戴爾配合的零組件供貨商在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產。供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數小時之內就運送出去。這套系統能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時間內就將計算機交貨這套系統讓自己與供貨商的存貨都減到最少；和對手的客戶更能及時享有最先進的產品。在個人計算機業成長趨緩后，戴爾之所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠商陷于困境時，利用削價擴大市占率，進一步拉大與其它業者的差距。由于資產速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維護高資本報酬率與正現金流量，令對手望塵莫及。這套系統所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲一茍地切實際執行。透過供貨商與制造商之間的電子連系，創造出一個合作無間的延伸企業（extendedenterprise)大量人士稱贊戴爾的系統為‘我所見過最佳的制作作業’131案例：38歲的戴爾憑什么戰勝了IBM成為全球計算機老大132戴爾的核心競爭力是什么？--DIRECTEXECUTION戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷，而建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配動作體系的實施能力。

顯示器是從專門生產顯示器的公司如索尼直接發貨給客戶，而不是先運到戴爾然后再發給客戶。根據索尼公司需求設立的網站可以使索尼公司和戴爾公司隨時查詢訂貨和生產信息。就此，戴爾的CEO邁克爾?戴爾解釋說：

“把顯示器裝上卡車運到得克薩斯州的奧斯汀，然后再卸車在倉庫里轉一圈有什么意義呢？結果還是再裝上另一輛卡車。這只會浪費大筆的金錢和時間，除非我們能摸一摸顯示器取樂，而我們是不會這樣做的。”132戴爾的核心競爭力是什么？--DIRECTEXECUT133第六、備忘錄“我們所有的高級管理人員都從內部提拔，但如果你想要升遷，最好先學會寫備忘錄。”———寶潔CEO雷富禮案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過“信息備忘錄”和“建議備忘錄”？133第六、備忘錄“我們所有的高級管理人員都從內部提拔，但如134寶潔是怎么執行的？寶潔公司管理流程的一個特點是嚴格的備忘制度。所有建議都要盡量以書面的形式提出，通常是一、兩頁的備忘錄。這樣做是鼓勵每個員工學會認真細致的分析方法，鼓勵管理者審閱時的客觀性、合理性。書面備忘錄同時還利于在組織內部傳閱，尋求支持、改進、建議或者不同的意見。134寶潔是怎么執行的？寶潔公司管理流程的一個特點是嚴格的備135CBA（CurrentBestApproach)目前最好的方法SOP(StandardOperationProcedure)標準操作規程Policy公司政策不招空降兵的寶潔，為什么執行系統如此強大？135CBA（CurrentBestApproach)目136To:JackJiangFrom:HiltonZhaoCc:PeterCaoDate:2003-9-24R產品促銷活動的建議該備忘錄將建議公司本季度在北京、廣州、深圳機場各打大賣場展開一次產品促銷活動。Summary:Background。。。。。。。KeyProcedure:。。。。。。。Reasons:1.Closenesstotargetcustomers;2.Highprofitmargin(lesspricesensitivity);3.Highvolumetocoverhighcost…KeyNestSteps:1.Negotiationwithclients;Promoterstraining;2.Promotionstoimprovevisibility,availability;3.………寶潔公司的“一頁備忘錄”的結構1、相關信息（發自誰From、發給誰To、轉交給誰CC、日期Date）；2、標題3、一句話總結該備忘錄的主要內容；4、3-4行總結本備忘錄的主要內容Summary5、相關背景資料介紹（2-3行）Background/Context6、備忘錄內容（建議、意見、工作總結、信息共享等等）Procedure/Recommendation/Proposal7、主要緣由、總結、工作計劃等等Reasonstopropose,Learnings,etc8、下一步的任務9、簽名樣本136To:JackJiang寶潔公司的“一頁備忘錄”的結137一頁備忘錄的用途信息共享匯報工作總結得失知識管理通知相關人員檔案管理……..寫下來的力量—寫下來，可以幫助自己整理思路，把一個問題想得更加清楚；—寫下來，寫的過程人會變得更加理智—寫下來，白紙黑字，可以督促自己把寫下來的任務完成；—寫下來，不敢撒謊，因為別人會看到，工作總結中的水分會減少；—寫下來，傳播更回廣泛（互聯網）；共享更加容易，保存更加長久；—隨著時間的延續，經驗可以積累并固化；—看屬下寫的東西比聽屬下啰嗦更節省時間；—。。。137一頁備忘錄的用途信息共享寫下來的力量138內部提升機制：避免了空降兵帶來的文化沖突，帶來長期的激勵機制，保證企業文化的持續；從大學中招聘：按照寶潔公司的文化塑造人才；良好的選人、培養、提拔、內部升遷機制保證“寶潔人”的歸屬感、文化認同感；長年來的經驗積累，保證了員工的快速成長，降低了人力培養的成本。流程的力量保證了寶潔公司的執行力，人才保證了寶潔公司超一流水平。138內部提升機制：避免了空降兵帶來的文化沖突，帶來長期的激139你的時間花在哪里，你的成就就在那里。寶潔對經銷商的管理說明了執行問題的真相：屁股決定腦袋—負責地區市場，通常包括2-7個城市；像上海這樣的大城市本身就是一個市場。沒有辦公室——所有時間都在經銷商那里；通常領導者會有25-50%在經銷商現場。—只負責寶潔產品—經銷商支付工資，寶潔支付獎金（與工資掛鉤）—沒有直銷人員139你的時間花在哪里，你的成就就在那里。寶潔對經銷商的管理140“寶法營銷秘訣”：以品牌為單元的產品經理體制。傳統上以職能形式的營銷使各職能部門都競相爭取預算，而又不對產品的市場負責任。產品經理體制是一種矩陣型的組織結構，產品經理只對一種產品負責，就象一個產品的“總經理”對各個部門進行協調，保證各部門的行動統一在“戰略或消費者價值之下”。“產品（品牌）經理”體制幫助寶潔公司從以產品為中心的運營機制中解放出來，從而像可口可樂一樣，不是從產品而是從產品之外的價值上使公司獲得持續增長能力。140“寶法營銷秘訣”：以品牌為單元的產品經理體制。傳統上以141第七、親自作出表率沒有什么比總經理的時間安排更能告訴大家公司的戰略重點是什么？141第七、親自作出表率沒有什么比總經理的時間安排更能告訴大142上司就是企業文化？蓋洛普曾經過一家零售企業做過一個員工工作環境的調查，結果在一項關于員工擁有的“設備和材料”的項目中，原本硬件完全一樣的A店和B店卻有34%的差異。——這里的一切，包括硬件環境，都打上了經理的印記。而這些差異造成的結果就是績效的差異，好的經理的部門文化，創造了好的績效，不好的經理的部門文化，則相反。顯然，不是每個部門都會很幸運地碰到一個能塑造好的部門文化的經理，公司的挑戰，在于在全公司建立良好的企業文化，而不是由各個領導者（上司）來確定斑駁陸離的企業文化。但凡偉大的公司，文化必定是單一的，而凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”，“部門文化”。142上司就是企業文化？蓋洛普曾經過一家零售企業做過一個員工1、Geniusonlymeanshard-workingallone'slife.(Mendeleyer,RussianChemist)

天才只意味著終身不懈的努力。.202011:0311:03:10Aug-2011:032、Ourdestinyoffersnotonlythecupofdespair,butthechaliceofopportunity.(RichardNixon,AmericanPresident)命運給予我們的不是失望之酒，而是機會之杯。二〇二〇年八月五日2020年8月5日星期三3、Patienceisbitter,butitsfruitissweet.(JeanJacquesRousseau,Frenchthinker)忍耐是痛苦的，但它的果實是甜蜜的。11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.20204、Allthatyoudo,dowithyourmight;thingsdonebyhalvesareneverdoneright.----R.H.Stoddard,Americanpoet做一切事都應盡力而為，半途而廢永遠不行8.5.20208.5.202011:0311:0311:03:1011:03:105、Youhavetobelieveinyourself.That'sthesecretofsuccess.----CharlesChaplin人必須相信自己，這是成功的秘訣。-Wednesday,August5,2020August20Wednesday,August5,20208/5/20206、Almostanysituation---goodorbad---isaffectedbytheattitudewebringto.----LuciusAnnausSeneca差不多任何一種處境---無論是好是壞---都受到我們對待處境態度的影響。11時3分11時3分5-Aug-208.5.20207、Althoughtheworldisfullofsuffering,itisfullalsooftheovercomingofit.----HellenKeller,Americanwriter雖然世界多苦難，但是苦難總是能戰勝的。20.8.520.8.520.8.5。2020年8月5日星期三二〇二〇年八月五日8、Formanismanandmasterofhisfate.----Tennyson人就是人，是自己命運的主人11:0311:03:108.5.2020Wednesday,August5,20209、Whensuccesscomesinthedoor,itseems,loveoftengoesoutthewindow.-----JoyceBrothers成功來到門前時，愛情往往就走出了窗外。11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.202010、Lifeismeasuredbythoughtandaction,notbytime.——Lubbock衡量生命的尺度是思想和行為，而不是時間。8.5.20208.5.202011:0311:0311:03:1011:03:1011、Tomakealastingmarriagewehavetoovercomeself-centeredness.要使婚姻長久，就需克服自我中心意識。Wednesday,August5,2020August20Wednesday,August5,20208/5/202012、Treatotherpeopleasyouhopetheywilltreatyou.你希望別人如何對待你，你就如何對待別人。11時3分11時3分5-Aug-208.5.202013、Todowhateverneedstobedoneto

preservethislastandgreatestbastionof

freedom.(RonaldReagan,AmericanPresident)為了保住這最后的、最偉大的自由堡壘，我們必須盡我們所能。20.8.520.8.5Wednesday,August5,202014、Wherethereisawill,thereisaway.(ThomasEdison,Americaninventor)有志者，事竟成。11:01:1911:01:1911:018/5/202011:01:19AM15、

Everymanisthemasterofhisownfortune.----RichardSteele每個人都主宰自己的命運。20.8.511:01:1911:01Aug-205-Aug-2016、Asselfishnessandcomplaintcloudthemind,solovewithitsjoyclearsandsharpensthevision.----HelenKeller自私和抱怨是心靈的陰暗，愉快的愛則使視野明朗開闊。11:01:1911:01:1911:01Wednesday,August5,202017、Donot,foronerepulse,giveupthepurposethatyouresolvedtoeffect.----WillianShakespeare,Britishdramatist不要只因一次失敗，就放棄你原來決心想達到的目的。20.8.520.8.511:01:1911:01:19August5,202018、Thereisnoabsolutesuccessintheworld,onlyconstantprogress.世界上的事沒有絕對成功，只有不斷的進步。2020年8月5日星期三上午11時1分19秒11:01:1920.8.519、Nothingismorefataltohappinessthantheremembranceofhappiness.

沒有什么比回憶幸福更令人痛苦的了。2020年8月上午11時1分20.8.511:01August5,202020、Nomanishappywhodoesnotthinkhimselfso.——PubliliusSyrus認為自己不幸福的人就不會幸福。2020年8月5日星期三11時1分19秒11:01:195August202021、Theemperortreatstalentastools,usingtheirstrongpointtohisadvantage.

君子用人如器，各取所長。上午11時1分19秒上午11時1分11:01:1920.8.5謝謝觀看THEEND1、Geniusonlymeanshard-worki143144領導與執行力1領導與執行力145導言心智模式的轉換領導與執行力共同的話題2導言146

執行力是決定企業成敗的一個重要因素，是21世紀構成的企業競爭的重要一環。在激烈競爭的市場中，一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰。

保羅·托馬斯（美）

停止管理!開始領導吧!

杰客·韋爾奇（美）3執行力是決定企業成敗的一個重要因素，是21世紀構成的企147贏危機意識言行一致.執行力.溝通團隊精神.團隊執行效益凡是相信自己一定會成功開源.節流企業贏的關鍵4贏危機意識言行一致.執行力.溝通團隊精神.凡是相信自己一定148內在上想好=求發展而行為上總是相反想法與做法為什么對抗？5內在上想好=求發展而行為上總是相反想法與做法為什么對抗？149是什么原因？讓我們看不到問題的本質6是什么原因？150“現象與本質”·人們在追求高績效的過程中對抗著高績效？·為什么完美流程的不可信？·想干，為什么不去干？·會干，為什么干不好？……·認知比事實更重要7“現象與本質”·人們在追求高績效的過程中對抗著高績效？151向案例學習

比向理論學習更重要向經驗借鑒意識

向經驗請教意識我們必須在各種各樣的情況環境下向經驗請教，指導我們能從許多事例中引伸到隱含的規律。

——達芬奇8向案例學習

比向理論學習更重要向經驗請教意識152

經理與客戶談判沒有成功，回來后，寫了一封信。其語言有些過激。然后，交給秘書去郵寄了。可是，過了20多天仍沒有回音。經理又寫了一封信。重新說明要求，并有道歉之意。這時，秘書看了看經理笑笑說：“這封信不用寄了，上封信我就沒寄。”經理發怒說：你……你到財務上多領一個月的工資，給我走人。互動內容：1、你給這個經理打多少分？為什么？2、你給這個秘書打多少分？為什么？3、假如你是這個經理你怎樣處理？4、假如你是這個秘書你怎樣處理？案例9經理與客戶談判沒有成功，回來后，寫了一封信。153

某公司組織活動，參與的部門很多，于是負責組織的部門的王經理策劃出各部門應做的工作，并下發到部門。活動開始后，王經理發現其它部門沒有積極參與的行為，于是問參與部門的李經理：“你們部門的人哪去了？”，李經理說：“部門有事務，回去處理事務了！”，參與活動的部門員工小劉說：“咱們就不應該參加活動！”。王經理聽后很生氣，好象活動是自己部門的活動。最終活動效果不好，在公司的總結會上，領導批評了組織活動的王經理。互動內容：1、你給這個王