119/121中國移動通信集團公司服務領先爭創世界一流通信企業戰略實施方案正文中國移動通信集團公司進展戰略部北京新華信治理咨詢公司2001年12月30日

報告目錄TOC\o"1-4"\h\z一、行業環境分析 2（一）政策環境變動分析 21、WTO要求中國電信企業國際規范化 22、行業內購并重組加快 23、競爭環境更加激烈 2（二）技術進展環境分析 2（三）產業進展環境分析 21、全球電信行業進展趨勢 22、中國電信行業進展趨勢 2二、“世界一流通信企業”標桿研究 2（一）“世界一流通信企業”標桿企業的選擇 2（二）“世界一流通信企業”指標體系的建立 2（三）標桿企業領先模式分析 21、Vodafone 22、NTTDoCoMo 23、Verizon 24、DT 2三、“服務領先爭創世界一流通信企業”戰略 2（一）、中國移動市場競爭及其戰略現狀分析 21、中國移動經營環境及其變化 22、中國移動與世界一流通信企業的要緊差距 23、中國移動現行模式分析 24、中國移動及其競爭對手SWOT分析 2（1）中國移動的SWOT分析 2（2）中國聯通的SWOT分析 2（3）中國電信的SWOT分析 2（4）中國網通的SWOT分析 2（二）“服務領先爭創世界一流通信企業”戰略方案的提出 21、留住客戶特不是高端客戶 22、獲得更多新客戶尤其是高端客戶 23、挖掘客戶價值 2（三）“服務領先爭創世界一流通信企業”戰略的描述 21、“服務領先爭創世界一流通信企業”的戰略描述 22、戰略內涵 2（四）“服務領先爭創世界一流通信企業”戰略目標的確定 21、中國移動與標桿企業差距分析 2資產規模 2公司市值 2營業收入 2網絡覆蓋人口比例 2EBITDA 2營業利潤 2全員勞動生產率 2所有者權益酬勞率 2營業收入的市場份額 2MOU 2ARPU 2新增客戶比例 2高端客戶離網率 2客戶中意度 2客戶服務人員比例 2客戶服務中心電話平均回復時刻 2研發投入占收入比例 2新業務收入比例 2制度創新 2每職員服務業務量 2國際收入比例 2薪酬體系 2統一資源調配 2信息化 22、服務領先戰略實施方案指標體系 23、服務領先戰略實施方案指標值確定的差不多原則 24、服務領先戰略實施方案指標值確定的差不多依據 25、“服務領先戰略”指標的定義和指標值的確定 2（1）客戶 2（2）市場 2（3）創新 2（4）治理 2（5）規模 2（6）財務 2（7）定性指標目標的描述 2（五）“服務領先爭創世界一流通信企業”戰略實施方案建議 21、十大工程實施方案建議 22、十大工程實施方案建議的內在關系 23、十大工程實施建議執行的優先次序 24、十大工程實施方案建議內容 25、十大戰略實施方案的難點：制度創新 2

中國移動制定的“爭創世界一流通信企業”的總體進展戰略，在新的市場競爭形勢下，面臨新的挑戰：1、中國差不多加入WTO，外資進入電信領域的可能差不多成為現實；2、中國電信分拆方案差不多開始實施；3、聯通的CDMA差不多開始在全國運營；4、技術向3G的過渡更加緊迫；面對這種新的挑戰，中國移動必須提出具體的戰略實施方案來保證“爭創世界一流通信企業”的總體進展戰略的實現。本報告首先結合行業環境變化的分析，通過對世界一流通信企業的標桿研究，提出了中國移動“服務領先爭創世界一流通信企業”的戰略實施方案。一、行業環境分析中國目前的通信行業環境的變化的全然緣故是：外部因素上，中國加入WTO和政府放松電信服務管制；內部因素上，通信技術向3G技術進展；由于這兩大緣故，使通信行業的進展和競爭環境發生了深刻的變化。（一）政策環境變動分析2001年11月加入WTO和政府進一步對電信放松管制將為中國電信服務行業帶來巨大阻礙。1、WTO要求中國電信企業國際規范化中國電信市場將逐步對外開放，國外企業以合資企業的形式進入中國電信服務市場。由于他們一般擁有先進的電信核心技術、一流的運營治理水平以及豐富的市場經驗，中國移動將面臨嚴峻的挑戰。WTO有關中國電信服務的協議業務類不時刻表開放地域外資持股比例限制增值電信服務入世時上海、廣州、北京不超過30%入世一年內成都、重慶等14個都市*不超過49%入世二年內取消地區限制不超過50%基礎電信服務入世時上海、廣州、北京不超過30%(尋呼服務)入世一年內成都、重慶等14個都市*不超過49%入世二年內取消地區限制不超過50%移動語音和數據服務入世時上海、廣州、北京不超過25%入世一年內成都、重慶等14個都市*不超過35%入世三年內成都、重慶等14個都市*不超過49%入世五年內取消地區限制不超過49%固話語音和數據服務入世三年內上海、廣州、北京不超過25%入世五年內成都、重慶等14個都市*不超過35%

入世六年內取消地區限制不超過49%*注：成都、重慶、大連、福州、杭州、南京、寧波、青島、沈陽、深圳、廈門、西安、太原和武漢2、行業內購并重組加快國際電信巨頭進入我國電信業后，將通過參股、控股、購并重組及聯合開發等方式向各個業務領域滲透，各電信企業及其業務將出現分化整合，現有的市場格局將被打破，規模實力雄厚的電信企業將瓜分國內電信市場，形成新的競爭合作格局。3、競爭環境更加激烈政府監管部門將會再發放一兩個移動通信市場進入牌照，引入新的競爭者，因而中國移動還面臨潛在的競爭對手的威脅和不確定性。（二）技術進展環境分析電信技術正處于第二代向第三代寬帶無線通信技術進步的時期。但截止目前為止，因為巨大的投資和缺乏合適的數據服務需求，還沒有任何大的國際移動電信服務商真正將3G投入商務使用。隨著第三代移動通信技術、寬帶接入技術及IP等電信技術的興起及其與快速進展的計算機技術、廣播與電視技術的融合，推動了諸如互聯網、IP電話、有線電視等新業務的融合，使以語音服務為基礎的傳統電信向能夠承載語音、圖象、音頻、視頻的多媒體業務進展，由原來固話方式向移動通信、乃至向個人通信進展。隨著電信服務方式的多樣化和個性化，特不是增值服務的加速進展，新的電信服務產品層出不窮，種類日益繁多。（三）產業進展環境分析1、全球電信行業進展趨勢綜觀世界電信行業的進展，呈現以下趨勢和特點：（1）世界大型電信公司趨于國際化、綜合化。發達國家的大型電信運營商在國內市場競爭日益激烈的情況下，為拓展生存和進展空間，開始積極向國際化和綜合化方向進展。另一方面，許多國家的大型電信運營商為增強業務競爭優勢，依照電信網、計算機網、有線電視網“三網合一”的趨勢，進行了三種業務和技術的綜合化，以提供集智能化、數字化、多媒體于一體的服務。（2）電信行業跨國購并重組。從去年始，繼AT&T斥巨資1000億美元先后收購了電視通訊公司和第一媒體公司，成為集長話、寬帶、有線電視于一身的電信巨頭后，德國電信為了搶灘美國電信市場，以507億美元收購了美國的VOICESTREAM公司。日本NTTDOCOMO則先后收購了美國AT&T、荷蘭KPN移動公司、英國3GVK公司的部分股票。新加坡電信收購了澳洲第二大電信運營商OPTUS，同時還大舉進軍香港、臺灣、印度等新興的電信市場。（3）電信運營企業以建立核心競爭力為主導、突出核心業務的戰略轉型。以突出核心業務、建立核心競爭力為進展戰略，充分發揮原有的基礎網絡、營銷渠道、運營經驗，以專業優勢贏得市場，是目前電信行業進展的主流。2、中國電信行業進展趨勢（1）市場進展速度更快中國移動通信行業的客戶數2001年年底將達到近一億五千萬，但市場滲透率還不到15%，遠低于歐美發達國家滲透率。到2005年，中國移動通信行業的客戶數將增至三億。（2）客戶需求更加細分隨著市場滲透率的提高，移動客戶數的增加，客戶的分化日益明顯，客戶需求的變化更加分明，對移動通信運營商滿足不同客戶群體的不同需求能力的要求日益提高。（3）市場競爭日益激烈目前，我國移動通信市場上只有中國移動和中國聯通兩家運營商，2000年底市場份額（客戶市場份額）分不為74%和26%。隨著移動通信行業管制的放松，有可能出現第三張、第四張移動業務運營許可證，中國網通、中國電信等運營商差不多上以后移動通信行業的潛在競爭者。（4）市場競爭的焦點向價值鏈后端轉移 是否擁有全國性的移動通信網絡依舊重要，但將不再是競爭的焦點。市場競爭的焦點將向價值鏈后端轉移，市場營銷、客戶服務和綜合性內容服務等將在保留高價值客戶和吸引新客戶上起到越來越關鍵的作用。（5）外資通過參股和并購介入競爭國際資本會通過參股、購并重組及聯合開發等方式向各個細分業務領域滲透，市場格局將會隨之改變，形成新的競爭合作格局。（6）政府管制變化更加不確定入世后，現在的電信條例及監管政策凡是與國際電信規則發生沖突的，都存在被重新修改的可能。（7）通信新技術3G的應用會改變企業命運 對移動通信技術向3G進展速度的推斷和決策將決定誰將獲得和保留高價值客戶，從而改變通信企業的命運。在如此的變化和挑戰下，中國移動要實現“爭創世界一流通信企業”的總體進展戰略，就必須有針對性地研究世界一流通信企業是如何成為世界一流通信企業的，然后結合中國移動現在的進展模式，提出在新的變化和挑戰下中國移動實現“爭創世界一流通信企業”的總體進展戰略的戰略實施方案。我們從不同的角度選擇“世界一流通信企業的標桿企業：(1)從外部公認的角度，要求標桿企業在行業內具有不可辯駁的公認領先地位；(2)從代表性的角度，要求標桿企業要有自己獨特的盈利模式；(3)從代表性的角度，要求標桿企業中既有以移動業務為主的單一電信運營商，又有綜合電信運營商；(4)從代表性的角度，要求標桿企業既有以本國市場為主的公司，又有國際化程度較高的國際運營商；(5)從代表性的角度，要求標桿企業要有實現成功轉型的傳統運營商；(6)從可參考性的角度，要求標桿企業的某些成功經驗對中國移動具有可借鑒和可學習的價值。二、“世界一流通信企業”標桿研究（一）“世界一流通信企業”標桿企業的選擇什么是“世界一流通信企業”？這不是一個理論概念，一定是要結合具體的標桿企業去研究的。在選擇世界一流通信企業的標桿企業之前，首先確定選取標桿企業的標準：“世界一流”必須是公認的，因此，必須從大伙兒公認的角度選擇“世界一流通信企業”的標桿企業。首先，從全球領先的通信企業入手。依照2000年財寶雜志（《Fortune》）世界500強企業排名和通信行業排名（見下表），中國移動在全球企業中排名336位，在全球通信企業中排名18位：公司名稱Fortune500排名Fortune通信業排名NTT151AT&T312Verizon323SBC494WorldCom.905DT946FranceTelecom.1277BT1288Alcatel1469Olivetti15610Telefonica16811Bellsouth17012Sprint19013Vodafone21214ChinaTelecom22815KDDI23216QwestCom29717ChinaMobile33618BCE33919JapanTelecom39120第二步，考慮中國移動集團內部對全球通信企業的認同程度，結合這些企業的行業排名，初步甄選出部分企業作為標桿企業的備選。項目組共訪談了集團公司的17位中高層領導，廣泛征求了意見，確定了備選企業：NTTDoCoMo，Vodafone，AT&T，DT，Verizon，BT，Telefonica和Sprint。關于這些企業能夠作為“世界一流通信企業”標桿企業的緣故，集團公司領導從不同角度提出了一些看法：國際化程度高、規模大、業績好、技術領先、進展迅速、有阻礙力、業界認知度高、綜合實力強等。這些看法從不同角度反應出項目組最初確定的選擇標桿企業的六個要緊標準。第三步，把備選企業按照經營的業務領域與地域范圍進行劃分：地域范圍地域范圍業務范圍移動綜合NTTDoCoMoVodafoneVerizonSBCTelefonicBTDTAT&T低高國際收入比例Sprint最后，對各象限中的企業進行研究，各自選出一家代表性強的企業作為標桿企業，最終確定了四家標桿企業：NTTDoCoMo（日本）Vodafone（英國）Verizon（美國）DT（德國）（二）“世界一流通信企業”指標體系的建立在確定了“世界一流通信企業”后，要進一步研究他們的成功模式，為中國移動“爭創世界一流通信企業”制定戰略實施方案提供科學依據。要進一步研究世界一流通信企業的成功模式，首先要確定世界一流通信企業的指標體系。依照上述目的，確定指標體系的原則如下：前瞻性：在制造短期利潤和長期價值之間取得平衡；全面性：指標體系能全面評價企業的經營情況；獨立性：各指標之間相互獨立；熟悉度：指標應為行業從業人員所熟悉，便于評價；代表性：盡量用最少的指標反映重大的方面。建立指標體系的方法是以“平衡計分卡”為依據。“平衡計分卡”是1992年以后跨國大公司廣泛采納的一種指標體系，事實上質是把戰略轉變成可操作可衡量的績效考評框架，能夠用來綜合衡量企業整體業績。“平衡計分卡”要緊從下圖四個方面對企業進行衡量：這四個方面構成指標體系的四個關鍵指標，另外，依照中國移動的實際情況，再加入規模和市場兩個方面的指標。對這六個維度下所應該包含的指標，項目組采納“發散-收斂”法，通過對集團公司總部各部門、省、市、縣公司調研，最終收斂為6個關鍵指標和29個二級指標。6個關鍵指標客戶中意度、新業務收入比例、每職員服務業務量、營業收入、EBITDA、業務收入的市場份額29個二級指標 客戶方面6個，市場方面6個，創新方面2個，治理方面6個，規模方面4個，財務方面5個。整個指標體系表示如下：在指標體系的各項指標上，項目組收集了四家標桿企業及中國移動各項原始數據，用四家標桿企業中表現最好的企業與中國移動相比。其中定量的指標能夠采納數據的直接比值，定性的指標采納四家標桿企業的綜合評價與對中國移動的評價相比。（三）標桿企業領先模式分析分析一下這四家標桿企業各自的領先指標及經營模式。1、VodafoneVodafone從具體指標看，有5個指標世界第一：（1）資產規模（2）公司市值（3）三年營業收入增長率（4）營業利潤（5）國際收入比例這5個世界第一的指標呈現了Vodafone明顯的經營模式和戰略：在世界移動通信市場迅速增長的前提下，通過世界一流的資本運作，購買和兼并國際移動通信服務企業，以實現迅速的國際擴張和占據國際移動服務市場，追求國際化和規模最大化。早在1987年，Vodafone就因擁有6萬多的客戶而被認為是世界上最大的移動通信公司，初期的成功和盈利使得Vodafone于1988年就敲開了資本市場的大門：在倫敦和紐約股市上市。在強有力的資本市場支持下，Vodafone首先購買了許多小的國際移動運營商，并于1999和2000年進行了收購和兼并美國大公司AirTouch和德國大公司Mannesmann的大手筆動作，從而奠定了Vodafone在世界移動通信領域里的領導地位。正是這種以一流資本運作實現國際擴張和規模化的獨特經營模式使得Vodafone在資產規模、營業利潤、公司市值、三年營業收入增長率和國際收入比例指標上達到世界第一。投資者對這種在世界范圍內迅速擴張的經營模式的認同也使得Vodafone成為世界移動領域里市場價值最高的企業。2、NTTDoCoMoNTTDoCoMo從具體指標看，有6個指標世界第一：（1）新業務收入比例（2）每職員服務話務量（3）研發投入占收入比例（4）離網率（5）ARPU（6）全員勞動生產率這6個世界第一的指標表明了NTTDoCoMo清晰的經營模式和戰略：通過大量的研發投入，以產品和技術創新領先為戰略手段，進展出符合客戶實際需求的新產品，并最大限度地挖掘客戶的價值。NTTDoCoMo的聞名遐邇的I-mode產品確實是這種經營模式和戰略的具體體現。I-mode是1999年3月投入商用的移動互聯網服務，截至2001年7月為止，擁有2500萬的注冊客戶。I-mode的巨大成功在于它追求客戶實際需求導向的產品研發創新，并通過和手機制造商協力技術攻關和制定新的技術標準，以及同內容提供商的緊密合作的經營思想。I-mode通過提供滿足客戶實際需求的產品/服務，成功地增加了客戶通信流量和客戶收入，大大降低了客戶離網率。因此，NTTDoCoMo的世界一流研發創新的經營模式和戰略使得它在研發投入比例、新業務收入比例、ARPU和離網率指標上占據世界第一的位置。也正因為如此，NTTDoCoMo最大限度地挖掘了高端客戶的價值，使得它在每職員服務話務量和全員勞動生產率指標上也世界領先。3、VerizonVerizon從具體指標看，有5個指標世界第一：（1）市盈率（2）營業收入（3）EBITDA（4）MOU（5）所有者權益酬勞率這世界第一的5個指標背后，其經營模式和戰略目標是：通過追求營業利潤從而追求股東價值最大化。企業的價值取決于其產生利潤的能力，投資者所看中的具有投資價值的企業是那些能產生超過行業平均值利潤的企業。Verizon通過規模經濟追求高營業利潤和股東價值最大化的經營模式使得其在營業收入、EBITDA、營業利潤和所有者權益酬勞率方面處于世界領先地位。正因為投資者看好Verizon產生利潤的巨大能力使得其市盈率世界第一。用一句話講，Verizon追求股東價值最大化的能力世界一流。4、DT DT從具體指標看，有2個指標世界第二：（1）研究開發投入（2%）（2）新業務收入（10%）這2個指標也講明：新業務研究開發和業務轉型是治理轉型的發動機，傳統運營商要順利實現治理轉型，必須大量投入研究開發，追求技術創新和領先。德國電信是歐洲最大的電信服務公司，其前身是政府企業Bundespost(政府郵電局)，在1990年私有化后，通過治理轉型迅速向前進展。1997年德國電信行業的全面開放使得電話服務價格競爭異常激烈，德國電信通過裁員提高效率和進入新的數據和互聯網服務業務，以及通過國際購并迅速擴展其移動服務業務，以大大提高其市場競爭力。開發新的業務需要大量的研發投入，使得德國電信在研究開發投入和新業務收入方面世界第二。用一句話講，德國電信的治理轉型能力世界一流，這能夠從它在過去的四年里為應對市場的變化進行了四次重大治理架構的調整中明顯可見。德國電信前四年組織架構的變遷如下：標桿企業中DT處于領先地位的兩項指標講明，市場導向和客戶導向的新業務開發是促使其治理成功轉型的要緊因素。總結上面的分析，能夠看到，這四家標桿企業分不代表著四種不同的模式：--Vadafone 是“資本運營能力領先型”--NTTDoCoMo 是“研發創新能力領先型”--Verizon 是“股東價值最大能力領先型”--DT 是“治理轉型能力領先型”三、“服務領先爭創世界一流通信企業”戰略（一）、中國移動市場競爭及其戰略現狀分析1、中國移動經營環境及其變化如下圖所示，由于目前政府對電信行業的嚴格管制和中國電信市場專門的競爭格局，中國移動的經營環境要優于標桿企業，要緊表現在：在牌照的獲得方式外，CMCC是免費的，而標桿企業需要付出巨大的費用，一般通過競標才能得到。在市場開放程度上，CMCC面對的是不開放的市場環境，而標桿企業面對的是開放的市場環境；在競爭激烈度上，CMCC長時期只有一家競爭對手，而標桿企業通常要面對4-8家競爭對手的競爭；在市場容量上，CMCC面對的是13億人口的龐大市場，其移動電話的普及率不足10%，而標桿通常面對的較小的區域市場，其移動電話的普及率已高達50-80%；盡管中國移動目前經營環境優于標桿企業，卻處在一個變化迅猛的年代。按照中國入世協議，將有新的外國運營商進入移動通信領域。另外，政府也可能發放第三、第四張移動業務牌照，將引入新的國內競爭者。因此，以中國入世為標志，CMCC的經營環境正處于急劇的變革之中，尤其是來自外部的沖擊必將大大改變CMCC的經營環境，并對中國移動的行動和業績產生深遠的阻礙。關于中國移動所面臨的外部環境的變化及可能引起的行為與業績變化，可用下面二圖來表示：2、中國移動與世界一流通信企業的要緊差距3、中國移動現行模式分析再分析中國移動目前的世界領先指標，有2個指標世界第一：客戶增長率和客戶總數；以及3個指標相對領先：市盈率、MOU和所有者權益酬勞率（相對與其資產）。這講明什么？講明中國的移動業務的市場需求大，行業整體規模處于迅速增長時期，中國移動的客戶增長世界第一，投資回報好，投資者對中國移動的市場前景看好。這一切假如是在一個完全開放的，差不多有四張運營牌照的環境下取得的，將是十分值得驕傲的。但目前并不是如此的市場環境，而是政府首先給予一個有利的經營環境，同時遇上中國市場的急劇擴張，中國移動以鋪網而滿足了最初的市場需求，可謂天時、地利占盡。目前中國移動的核心能力差不多上能夠概括為“滿足快速增長的中國市場需求的能力”，其戰略導向則是以大規模的網絡“滿足市場需求能力導向”，其模式便是“滿足市場需求能力領先型”。4、中國移動及其競爭對手SWOT分析盡管WTO的進入最終將會給中國移動通信行業帶來強有力的國際競爭者，但因為國際競爭者的進入只能采取同國內企業以合資企業合作的方式，同時這種合作是逐步漸進的方式，在以后的一、二年里，中國移動將面臨的競爭要緊來自于中國聯通及政府可能發放的第三、四張移動牌照的獲得企業(或這些企業與國際電信企業的合資企業)。但新的牌照獲得可能性最大的是中國其它的電信服務企業：中國電信和中國網通。下面將對中國移動、中國移動現有的競爭者及以后可能的新競爭者的優劣勢及面臨的機會和威脅作更深入的分析。（1）中國移動的SWOT分析優勢劣勢在國內移動通信行業居于絕對領先地位，市場占有率最高客戶總數超過1億，在全球移動行業中處于領先地位在中國市場覆蓋面積最大的高質量GSM無線通信網絡高質量大量通信技術人才分布廣泛的營銷、服務和付費網絡資本優勢：運營產生的大量現金流及資本市場通道規模經濟優勢第二代移動通信頻道資源優勢先入者品牌優勢先入者規模優勢和移動號碼不能轉網為客戶和職員帶來的高遷移成本受機制束縛和國有企業傳統的阻礙，治理落后和運行效率較低治理對市場反應慢機制轉變速度較慢作為集團大公司的基礎性集約統一治理缺乏統一規范的流程及高效的組織架構創新能力較差股東會/董事會/最高治理層的治理受機制束縛和國有企業傳統的阻礙，完全市場化運作受到限制缺乏符合市場化KPI績效考評和激勵機制的人力資源治理體系以全國范圍市場為導向的“客戶細分-新產品推出-營銷渠道推廣”差異化產品提供能力較弱不對稱電信管制政策聯通在資費上的優勢聯通獲得具有性能優勢的CDMA牌照機會威脅中國移動通信市場處于迅速增長期，普及率低于15%移動數據服務等新業務將帶來新的利潤增長空間國內電信業重組將帶來的新的業務領域和增長空間上市可能帶來內部治理機制改革中國加入WTO，與國外運營商結成聯盟，會產生治理水平提高、運營效率提高等機會國際化的進展方向，有可能在全球范圍內尋求優勢資源，并在全球范圍內配置自有資源國內電信行業管制放開，會有多家運營商獲得移動運營牌照國內競爭對手的實力逐漸增強，市場競爭日益激烈在多家運營商存在的情況下，消費者的議價能力增強，需求變化加快中國加入WTO，相對成熟的國外運營商可能會以資本運營、戰略聯盟等方式進入國內市場，加劇市場競爭運營商的增多可能會導致技術人才外流通信技術更新換代加快，其它電信運營商可能采取“技術跳躍”取得市場主動權為加強競爭，政府有可能會采取新的不對稱電信管制政策和條規VoIP對移動長途電話的阻礙和其它新技術替代產品/服務的出現（2）中國聯通的SWOT分析優勢劣勢目前國內唯一的綜合電信服務運營商擁有移動、固定電話、數據業務等經營權力多種業務共享基礎設施與支撐系統、營銷系統形成成本優勢客戶能夠通過一個運營商享受到一條龍服務國家政策大力扶持享受不對稱管制優惠擁有性能占優勢的CDMA牌照得到尋呼、長城CDMA等充實公司的資金與人才實力是緊隨中國移動在海外上市的國內電信運營公司上市獲得持續健康的進展資金上市改變了公司的治理體制寬帶網絡技術優勢：差不多建好了覆蓋全國要緊都市的CDMA網，明年投入大規模商用，并可較為平滑的過渡到3G，為公司的下一步進展強得了先機相對中國移動具有更市場化的治理和運營機制及模式，以及統一和靈活的市場策略對市場反應快：新業務的推出周期短，推出差異化產品能力相對較強最近與中國郵電局合作建立了分布廣泛的營銷網絡第二代移動通信頻道資源優勢由因此新興的電信運營公司，在人員、網絡技術、資產上沒有歷史包袱，不承擔普遍服務義務人才特不是治理與專業技術人才缺乏由于經營時刻不長，人員不到位，內部治理比較混亂，函待加強財務狀況較差，盈利能力弱移動網絡規模相對較小，網絡質量與覆蓋不能形成對市場增長的有力支持品牌的認知度和企業形象相對較差機會威脅中國移動通信市場處于迅速增長期，普及率低于15%資費優勢使新客戶增長可能超過中國移動CDMA性能上的優勢有利于吸引大量高端客戶CDMA業務的推出能夠獲得品牌提升的機會，為向3G過渡打下良好的基礎移動數據服務等新業務將帶來新的利潤增長空間上市可能帶來內部治理機制改革中國加入WTO，與國外運營商結成聯盟，會產生治理水平提高、運營效率提高等機會國際化的進展方向，有可能在全球范圍內尋求優勢資源，并在全球范圍內配置自有資源電信公司的拆分與重組，均衡了競爭對手的實力，形成了實力強大的新網通，使得綜合業務方面的競爭壓力進一步加大國內電信行業管制放開，會有多家運營商獲得移動運營牌照在多家運營商存在的情況下，消費者的議價能力增強，需求變化加快中國加入WTO，相對成熟的國外運營商可能會以資本運營、戰略聯盟方式進入國內市場運營商的增多可能會導致技術人才外流通信技術更新換代加快，其它電信運營商可能采取“技術跳躍”取得市場主動權CDMA服務的技術和市場風險，以及對自己現有GSM服務的客戶跳槽威脅VoIP對移動長途電話的阻礙和其它新技術替代產品/服務的出現（3）中國電信的SWOT分析優勢劣勢承繼了原中國電信在客戶心目有實力的形象，在品牌知名度上具備相當的優勢具有移動服務所必需的最完善和覆蓋面最大的語音和數據傳輸網擁有完善的覆蓋全國的大容量長途傳輸網在所轄地區具有完善的覆蓋到鄉一級本地網除移動通信業務外，其他常規業務均具備國內領先的優勢大量高素養的通信技術人才分布廣泛的營銷、服務和付費網絡已初步建成了小靈通在獲得移動經營牌照后能夠迅速提供綜合移動業務，部分地區的小靈通網采納技術，能夠在一定程度上順利過渡到3G具有巨大的固話和數據服務個人消費者和企業客戶群強大的政府和資金支持受國有企業傳統機制束縛和阻礙，運行效率較低、觀念較為滯后機制轉變速度慢治理反應速度慢作為集團大公司的基礎性集約統一治理新技術的創新能力差體制所帶來的各種企業包袱，承擔普遍服務義務西部等進展較為緩慢的省份還需要東部等省份在資金上的補貼機會威脅分拆重組后，電信將可能得到移動運營牌照，在新的領域獲得利益增長點和業務增長空間中國電信將可能實現上市融資，這將為電信帶來充足的進展資金及帶來內部治理機制的改革中國加入WTO，與國外運營商結成聯盟，會產生治理水平提高、運營效率提高等機會國際化的進展方向，有可能在全球范圍內尋求優勢資源，并在全球范圍內配置自有資源假如獲得移動服務牌照，可利用擁有傳輸網所產生的資費優勢和廣泛的營銷網絡優勢迅速占據移動通信服務市場可能直接獲得3G移動牌照，以新技術進入移動通信市場國內電信行業管制放開，及技術的演進，將會有多家運營商成為綜合業務運營商，在多種業務市場成為競爭對手國內競爭對手的實力逐漸增強，市場競爭日益激烈在多家運營商存在的情況下，消費者的議價能力增強，需求變化加快中國加入WTO，相對成熟的國外運營商可能會以資本運營、戰略聯盟等方式進入國內市場，加劇市場競爭運營商的增多可能會導致技術人才外流通信技術更新換代加快，對網絡更新的速度要求較高VoIP對長途固話業務的威脅

（4）中國網通的SWOT分析優勢劣勢具有移動服務所必需的最完善和覆蓋面最大的語音和數據傳輸網擁有完善的覆蓋全國的大容量長途傳輸網在所轄地區具有完善的覆蓋到鄉一級本地網在南方已建成了一定的數據通信網絡，擁有相當的競爭實力原網通公司具有先進的治理機制與優秀的企業文化，這將可能為新網通公司注入強勁的活力有較多的通信技術人才在所轄范圍內自有營銷、銷售及服務網點分布廣泛已初步建成了“小靈通”網，在獲得移動經營牌照后能夠迅速提供綜合移動業務，部分地區的“小靈通”網采納CDMA技術，能夠在一定程度上順利過渡到3G具有巨大的固話和數據服務個人消費者和企業客戶群在互聯網接入和服務上的優勢在網絡建設和治理上經驗不足承擔普遍服務義務品牌的認知度和企業形象方面的劣勢電信重組帶來的企業迅速擴展對治理提出了新的挑戰機會威脅由于中國電信北區的加入帶來規模優勢，對網通的資本化和公開上市帶來積極阻礙分拆重組后，將可能得到移動運營牌照，在新的領域獲得利益增長點和業務增長空間將可能實現上市融資，這將為網通帶來充足的進展資金中國加入WTO，與國外運營商結成聯盟，會產生治理水平提高、運營效率提高等機會國際化的進展方向，有可能在全球范圍內尋求優勢資源，并在全球范圍內配置自有資源假如獲得移動服務牌照，可利用擁有傳輸網所產生的資費優勢和廣泛的營銷網絡優勢迅速占據移動通信服務市場可能直接獲得3G移動牌照，以新技術進入移動通信市場企業運作機制的沖突將是網通要解決的首要問題人力資源的調整面臨巨大挑戰重組會造成原本并不清晰的中國電信的成本結構更加混亂，從而阻礙中國網通的IPO進程國內電信行業管制放開，及技術的演進，將會有多家運營商成為綜合業務運營商，在多種業務市場成為競爭對手國內競爭對手的實力逐漸增強，市場競爭日益激烈在多家運營商存在的情況下，消費者的議價能力增強，需求變化加快中國加入WTO，相對成熟的國外運營商可能會以資本運營、戰略聯盟等方式進入國內市場，加劇市場競爭運營商的增多可能會導致技術人才外流通信技術更新換代加快，對網絡更新的速度要求較高VoIP對長途固話業務的威脅（二）“服務領先爭創世界一流通信企業”戰略方案的提出 依照上述內外部環境的分析，能夠確立中國移動以后三年也確實是“十五”期間的戰略。任何一家上市公司，其進展戰略全然上都必須圍繞著“P&G”來確立。所謂“P”確實是PROFIT，即利潤；所謂“G就”是GROWTH，即增長，包括利營業收入、企業規模和市場份額的增長。沒有利潤，就不能讓投資者中意，就難以獲得融資，企業就缺乏進展的后勁；沒有增長，企業就不能獲得和保持領先地位，就不能持續實現利潤增長。沒有這兩者的平衡，股價就無法得到支撐和提高，企業的進展前景就會變得暗淡。中國移動要實現利潤的持續增長，有三大途徑：客戶總數增長；ARPU增長；降低成本，提高效率。中國移動要保持和擴大規模，同樣有三大途徑：1、留住客戶特不是高端客戶依照中國移動集團總部2001年6月完成的客戶細分市場報告，目前，僅占中國移動總客戶數24%的高端客戶在中國移動總凈現值比例中占了71%的比例（參見表3.1），也確實是講1/5的客戶制造了70%的價值，留住如此的高端客戶對中國移動收入的保持領先和利潤、規模的擴張至關重要。表3.1中國移動客戶結構其收入貢獻客戶比例收入比例單個客戶凈現值總凈現值比例高端客戶ARPU30024%54%5111~5810元/個71%中端客戶300ARPU10051%39%977~1204元/個30%低端客戶ARPU10025%7%-258~-171元/個-1%資料來源：中國移動通信集團公司：《市場細分項目報告》2、獲得更多新客戶尤其是高端客戶中國移動目前在市場份額上占據領先地位，并在新增客戶中穩定地保持著領先的市場占有率，2001年平均每月新增客戶330萬，全年新增客戶3900萬，但面臨著競爭對手的強大壓力，中國移動應接著謀求新增客戶尤其是高端客戶數的增長。目前，中國高端客戶平均每月手機消費額在300元以上，其手機費有相當部分來自于單位報銷（參見圖3.1），其中月消費額達2000元以上的客戶，報銷客戶約占總客戶的一半。中國移動的高端客戶盡管高于競爭對手，但報銷客戶的比例并不占優勢，今后應更多地爭取這部分客戶。圖3.1客戶的消費結構與報銷比例3、挖掘客戶價值依照中國移動集團總部2001年6月完成的客戶細分市場報告，在客戶數增長的同時，ARPU值卻不斷降低，因此中國移動總體上面臨著挖掘客戶價值的重任，尤其是占中國移動總客戶數25%的低端客戶的單個客戶平均凈現值為負數，從-258元到-171元不等，如此的客戶越多，凈現值越低，耗值越大，中國移動應努力從挖掘客戶價值中去實現收入和利潤的擴張。圖3.2中國移動2000年1月--2001年9月客戶數--ARPU趨勢圖中國移動目前的市場態勢是，在客戶沒有優先選擇和中意度不高的情況下實現了市場的持續擴張。假如市場環境發生變化，如新客戶增長速度下降，或者競爭對手服務明顯改善，或者能夠提供優質服務的競爭對手進入市場，則隨時存在著客戶大規模流失從而規模與利潤大滑坡的危險。—按客戶計，市場份額占據明顯優勢（約占73%以上，2001年9月數據），但呈下降趨勢；—客戶總數保持增長，但增幅有放緩趨勢；新增客戶總數只比聯通略顯優勢；—ARPU高于競爭對手，但在不斷下降，與競爭對手的差距也在縮小；—擁有一批最有價值的高端客戶群，但高端客戶流失的威脅增大。—盈利水平良好，但有下降趨勢。針對如此一種市場競爭環境和市場勢態，中國移動目前要做的是：1．對老客戶，特不是對企業效益至關重要的高端客戶要通過降低離網率、提供更優質的服務來提高其忠誠度；同時，通過業務創新提供新的優質服務產品，不斷滿足老客戶的新需求。2．對新客戶，要緊應通過目前占據先優勢的營銷網絡吸引其加入；同時，也要注重通過提供優質服務和新業務的提供，進一步增強對他們的吸引力。假如講，中國移動過去通過網絡的快速擴張來滿足高速擴張的市場需求并有效地占據了市場份額的話，那么，在差不多獲得領先的市場份額的前提下，中國移動今后的戰略應當是通過為客戶提供世界一流的服務，來實現利潤和規模的新成長。尤其值得強調的是，隨著中國加入WTO，具有一流服務能力的國際運營商將專門快進入中國這一世界潛力最大的國際市場，使中國移動面對全新的、強大的競爭對手，中國移動唯有迅速提高服務水準，才能保持競爭力。優質的客戶服務，要求中國移動總是提供世界一流的服務，總是提供更好的性能-價格比服務產品，總是領先推出新產品、新服務，最佳地滿足客戶需求。優質的客戶服務是一套系統工程，為此將引發企業的一系列變革。首先就要求中國移動深化改革、創新制度，不斷改進治理，降低成本，提高效率。優質的客戶服務，要求中國移動針對不同的細分客戶群體提供具有針對性的新產品，新服務，這就要求企業重組業務流程，變“規劃網絡—網絡建設—市場—客戶服務”為“客戶需求—客戶服務—規劃網絡—網絡建設”，使企業的決策和治理更具市場導向性的特點，優質的客戶服務還對企業信息化提出更高要求，企業必須靠強大的IT系統來實現最快速的市場反饋，及時做出反應。優質的客戶服務，還要求中國移動把職員也當作“內部客戶”，改善和提高人力資源激勵機制，吸引優秀的治理和技術人才，提高自身治理能力和研究開發能力，降低成本提高運營效率。CMCC差不多具備相當的規模和實力，不管是業務和效益都有長足的進展，但與國際一流標桿企業相比，目前CMCC除在國內市場開拓能力、技術進展能力、贏利能力等少數幾項指標上表現較好外，大部分指標差距較為明顯。CMCC迫切需要通過顯性戰略的確定和實施，盡快縮小自身差距。與此同時，以后幾年CMCC將面臨劇烈變動的外部環境和產業環境。市場環境、體制環境、法律環境、政策環境和技術環境等外部環境的變化，國內競爭對手的日益成長以及強大的跨國公司的進入等產業環境的變化，可謂形勢逼人，時不我待，CMCC必須制定出正確的戰略并有效實施，才有可能與時俱進，接著保持國內市場的領先地位，贏得挑戰。CMCC必須在充分考慮上述內外部環境變化、競爭對手戰略調整的基礎上，統籌兼顧，全盤考慮，制定出兼顧目標性、長期性和可操作性的戰略規劃。依照以上情況，確定CMCC“十五”期間的戰略為：服務領先爭創世界一流通信企業“服務領先爭創世界一流通信企業”戰略確定的依據如下：（1）CMCC置身于服務業，服務質量是CMCC成敗之關鍵；（2）相比于強大的資本運作能力、研發能力、及時的治理轉型能力以及為股東提供最大價值的能力、CMCC的比較優勢是提供優質服務，并以此帶動自身治理、研發、資本運作以及經濟效益的全面提高；（3）2003年，將有新的外國運營商進入移動通信領域，其首要目標必定是爭奪CMCC的客戶群，尤其是高端客戶群，然而CMCC擁有全球最大的客戶和網絡規模，卻不具備超一流的服務品質，其真正挑戰就在于超越自我，以高質量的服務吸引住客戶，不斷挖掘客戶的潛在價值；（4）以服務領先爭創世界一流戰略為導向，CMCC能夠全面改善和提升其各項工作水準，包括制度創新、治理改善、資本運營、研究與開發水平的提高等；（5）以服務領先爭創世界一流戰略為導向，CMCC能夠在保證業務、利潤增長的基礎上，以進展求生存、求改革，而不致陷于戰略轉型的危機之中；（6）服務領先爭創世界一流戰略為導向，CMCC能夠攻守兼備，腳踏實地縮小與世界先進企業的差距，適時走向國際，增強自身核心競爭力和國際競爭力。從“不注重服務”到能夠提供“差不多服務”，從提供“差不多服務”到提供“標準統一服務”再到“高質量服務”意味著CMCC從稚嫩的龐然大物走向初步成熟的、有競爭力的通信服務運營商。“服務領先爭創世界一流通信企業”戰略強調的不是“微笑服務”之類的表面形式，而是要以服務為統領，以爭創世界一流為使命，革新企業流程，推動企業機制轉換、治理創新、技術進步，發揮企業已有優勢，克服企業痼疾，使CMCC漸入全新的進展境地。（三）“服務領先爭創世界一流通信企業”戰略的描述1、“服務領先爭創世界一流通信企業”的戰略描述以“向客戶提供持續優質的、創新性的、領先的中意服務”為核心，提高“客戶忠誠度和品牌美譽度”，推動“觀念創新、技術創新和治理創新”，提升企業核心競爭力，提升企業價值，爭創世界一流通信企業。簡而言之，是“一個核心”，“二個度”，推動“三個創新”。以服務領先統一CMCC職員思想，統領CMCC各項工作，推動CMCC內部觀念轉變、企業流程再造、機制轉換、治理創新、業務創新、技術進步，國際協作、確保市場領先地位，不斷增強自身核心競爭力和國際競爭力，爭創世界一流通信企業。“服務領先爭創世界一流通信企業”戰略與現行戰略的區不：（1）從“網絡領先”轉向“服務領先”在CMCC已往的進展中，客戶的獲得在一定程度上靠的是政府所給予的壟斷競爭地位，在今后日益開放的競爭環境中則要通過自身服務領先、提供高質量的服務來贏取和保留客戶。（2）兼顧“平面擴張”，注重“立體擴張”CMCC過去要緊通過物理網絡規模的擴張，實現客戶規模的擴張，進而實現收入和利潤規模的擴張，屬典型的“平面型擴張”。今后的進展趨勢，除接著加強網絡建設和新客戶規模的擴大外，應該通過服務質量的提高和新業務的拓展，深層挖掘客戶的潛在價值，從新服務的開拓中實現“立體擴張”。“平面擴張”是跑馬圈地，而“立體擴張”是精耕細作。從世界移動通信先進國家進展的歷史軌跡能夠看出，ARPU值大都經歷了一個先下降，再上升的過程。中國移動目前正處于ARPU值大幅下降的過程之中，這對我們的經營業績和公司市值都產生了巨大的負面阻礙。ARPU值的下降正是跑馬圈地的表現結果之一。中國移動要保持市場上的領先地位，要實現P&G的持續增長，必須通過精耕細作，為客戶提供最優質的服務和領先的業務，領先越過ARPU值從下降到上升的拐點，進入上升的軌道。（3）從缺乏對價值鏈條的整合到具備較強的價值鏈條整合能力。CMCC在高速擴張過程中，缺乏對價值鏈條的整合，在內容、行業服務標準、軟件平臺和終端配套方面的阻礙力未充分發揮。為保證服務領先戰略的順利實施，中國移動有必要制定明確的價值鏈條整合方案，為提升服務水平打造最優市場環境。（4）從“技術跟進”到“強化自主應用技術開發”CMCC擁有先進的設備和技術，但缺乏自主知識產權的技術開發能力,這將成為中國移動今后進展的重大隱患，并制約其服務能力的提高。以后幾年，中國移動尚不可能完全改變技術開發的弱勢，但應該圍繞服務領先以及對價值鏈條的整合，走出一條以應用業務開發為主，強化自身研發能力的新路子。2、戰略內涵所謂服務領先，意味著CMCC總是追求“高層次、全過程、個性化”的一流服務。所謂爭創一流，意味著CMCC以趕超世界一流通信企業為目標的氣概和勇氣。“高層次”確實是“最優、最快、最新”。“全過程”確實是實施“全面服務質量治理”。創新性地把產品中的全面質量治理（TQM）引入到服務中來。“個性化”確實是“以人為本，客戶至上”。具體內容：（1）高層次高層次意味著CMCC致力于制造中國移動通信服務的最高品牌，以國際要求不斷提升服務水準；成為CMCC的客戶即意味著獲得最優質的服務，享受最新移動通信業務帶來的便利與滿意。為此，CMCC總是尋求：-保留和吸引高端客戶群制定并實施國際水準的客戶服務標準總是保持領先于競爭對手的快速市場反應速度和能力擁有一支高質量的客戶服務隊伍具有高水準的客戶投訴反應速度創建國際一流服務企業的品牌形象（2）全過程全過程意味著CMCC將產品的全面質量治理引入服務，關于CMCC服務的每一個環節都一絲不茍，精益求精；全過程還意味著關于每一個客戶，從作為一名潛在客戶到成為CMCC客戶一員，以及其享受服務的任一時刻，CMCC都將全程對待，全力以赴。為此，CMCC總是尋求：—關于每一位客戶在不同時期的不同需求都能及時予以滿足；—關于每一服務產品，從推出到消費的完成均保證上乘的服務質量；—關于客戶的每一投訴和抱怨，都及時作出反應和處理；—關于我們的每一業務都貫穿全面質量治理的理念，并建立相應的質量治理服務體系；—以服務為中心，企業的每一流程和環節都貫穿全面質量治理的理念，并建立相應的考核與評價標準。（3）個性化個性化意味著中國移動客戶的服務是人性化、個性化的服務，總是以人為本，尊重每一位消費者的個性需求，總是對它的每一細分客戶群體均提供有差異的服務，并通過個性化的服務牢牢始終獵取最多客戶群，保持CMCC的市場領先地位。。為此，CMCC總是尋求：-不僅通過網絡擴張，更通過細分市場，提供個性化的服務穩步吸引首次客戶群通過網絡質量的提高和服務質量的個性化，牢牢鎖定不同層次的客戶群體建立個性化的、暢通的和消費者溝通的平臺。建立消費者檔案，實施個性化客戶關系治理。依照歷史數據分析得出，推出個性化的新產品，引導和吸引消費者。-針對不同細分客戶，不斷推出各種有針對性的服務產品-始終保持創新活力，不斷進展新業務，擴大新業務的數量并提高新業務的推出速度-大力提倡時尚、先鋒與前沿的個性化服務中國移動成為有明顯的個性化企業文化的企業。這是中國移動走向成熟的重要標志。任何企業內部的治理流程，重組和治理變革，差不多上基于滿足消費者和內部職員的個性化服務需求為導向的。（四）“服務領先爭創世界一流通信企業”戰略目標的確定1、中國移動與標桿企業差距分析分析中國移動的差距，并不意味著中國移動沒有相關于標桿企業的優勢。依照對運營商所在國經營環境的分析，中國移動的經營環境要遠優于四家標桿企業的經營環境：電信牌照只有二個、巨大的市場容量增長潛力和增長率等。從比較的結果可看出，中國移動與標桿企業相比，在六個關鍵指標上具有明顯的差距：（1）規模不夠大中國移動差不多具有相當的規模，尤其是在客戶總數上已躍居世界第一，但總體上中國移動與國際一流標桿企業相比，規模仍不夠大。這能夠從資產、市值、客戶、營業數等指標上得到反映。資產規模截止到2001年9月30日，四個標桿企業的平均資產規模為1,447億美元，是中國移動的3.7倍。其中，資產規模最大的Vodafone，是中國移動的5.3倍。--5001,0001,5002,0002,500VodafoneVerizonDTNTTDoCoMoCMCC標桿企業平均值：1447億資產規模（億美元） （單位：億美元）VodafoneVerizonDTNTTDoCoMoCMCC2,084.181,695.031,540.87467.18392.14公司市值2001年11月25日，四家標桿企業公司市值的平均值為1,067億美元，是中國移動的1.6倍。其中，公司市值最大的Vodafone，是中國移動香港上市公司（CMHK）的2.4倍。040004008001,2001,600VodafoneVerizonDTCMHKNTT億美元CMCC總資產與CMHK資產VodafoneVerizonDTCMHKNTT1,5891,330707654643營業收入截止到2001年上半年財務年度，標桿企業中前兩位是Verizon和DT，為綜合電信運營商；其次是NTTDoCoMo和Vodafone，為專業移動運營商。其中，Verizon的總營業收入是中國移動的4.4倍，專業移動運營商NTTDoCoMo的總營業收入是中國移動的2.7倍；中國移動的營業收入約與客戶規模不足其1/2的DT的移動業務的收入相等。DTDTNTTDoCoMoVodafoneCMCC移動業務收入其它業務收入050100150200250300350Verizon營業收入（億美元） （單位：億美元）VerizonDTNTTDoCoMoVodafoneCMCC總營業收入33220920613276移動業務847620613276網絡覆蓋人口比例Verizon無線網絡覆蓋全美人口的90%以上；DT在德國境內的無線網絡覆蓋德國全部人口的96%以上；NttDoCoMo在日本國內的網絡覆蓋人口總數達到99.99%。相比之下，2000年底中國移動無線網絡覆蓋全國人口總數的72%，與標桿企業不在同一重量級上。（2）財務表現遜色中國移動的營業收入增長專門快，在全球名列前茅，然而財務表現總體仍較為遜色，這能夠從EBIDA、營業利潤、所有者權益酬勞率以及全員勞動生產率等一系列財務指標上得到反映。EBITDA截止到2001年上半年財務年度，標桿企業EBITDA的平均值為89億美元，是中國移動的2倍。其中，EBITDA最高的Verizon是中國移動的3.2倍，第二名DT的EBITDA是中國移動的1.7倍。0020406080100120140160VerizonDTVodafoneNTTDoCoMoCMCCEBITDA（億美元） （單位：億美元）VerizonDTVodafoneNTTDoCoMoCMC業利潤截止到2001年上半年財務年度，四個標桿企業中，Vodafone的營業利潤最高，這與其偏重資本運營的進展戰略相一致，折舊和攤銷在EBITDA中所占比例較低有緊密關系。Vodafone的營業利潤為中國移動的2.0倍，NttDoCoMo的營業利潤為中國移動的1.99倍。-10.0-10.00.010.020.030.040.050.0VodafoneNTTDoCoMoCMCCVerizonDT營業利潤（億美元） （單位：億美元）VodafoneNTTDoCoMoCMCCVerizonDT44.643.521.85.5-3.2全員勞動生產率2001年上半年財務年度，專業移動業務運營商的全員勞動生產率明顯高于綜合運營商。其中最高的是NTTDoCoMo，為104.25萬美元/職員，遠高于其它運營商，是中國移動的14.8倍。其次是Vodafone，為42萬美元/職員，是中國移動的3.3倍。從比較中能夠看出，中國移動的全員勞動生產率與專業移動運營商差距較大，甚至低于綜合運營商的整體勞動生產率。全員勞動生產率受運營商經營地區資費的阻礙較大，在比較時，應該結合“每職員服務業務量”進行綜合衡量。全員勞動生產率（萬美元）全員勞動生產率（萬美元）020406080100120NTTDoCoMoVodafoneVerizonDTCMCC移動業務勞動生產率綜合勞動生產率 （單位：萬美元/職員）NTTDoCoMoVodafoneVerizonDTCMCC公司整體104.2523.2112.788.977.02移動業務104.2523.2121.0721.317.02所有者權益酬勞率2000年財務年度，標桿企業中，Verizon的所有者權益酬勞率最高，為34%，相當于中國移動的1.8倍。VerizonCMCCDTNTTDoCoMoVodafone34%19%14%14%-7%（3）市場領先地位脆弱在目前國內雙寡頭壟斷經營的狀況下，中國移動市場贏得了國內市場的領先地位，但在今后開放市場環境中，中國移動將面臨強大的外部競爭，其領先地位是脆弱的。營業收入的市場份額在比較營業收入市場份額時，考慮到數據的可比性，采取2000年各公司的客戶市場份額，因為客戶市場份額能夠從側面反映出營業收入市場份額。與標桿企業相比，中國移動的市場份額最高。只是，標桿企業中Vodafone和DT均為跨國運營，其市場份額不具可比性。中國移動的市場份額較高與中國市場的寡頭競爭格局緊密相關。目前中國市場上只有中國移動和聯通兩家移動業務運營商，中國電信的“小靈通”業務未成為正式移動業務。可能以后幾年里，隨著中國聯通的進展，以及可能新增加的移動業務運營商，中國移動的市場份額將接著下降，在2003年可能客戶市場占有率將降為約63%。0%0%20%40%60%80%CMCCNTTDoCoMoVerizonVodafoneDT移動業務市場份額移動業務要緊為跨國經營，市場份額無意義CMCCNTTDoCoMoVerizonVodafoneDT78%59%24%--MOU050100150200250300Verizon050100150200250300VerizonCMCCVodafoneNTTDoCoMoDTMOU（分鐘/月·客戶） （單位：分鐘/月·客戶）VerizonCMCCVodafoneNTTDoCoMoDT262225224182100ARPU2001年上半年財務年度，標桿企業中ARPU值最高的是NTTDoCoMo，為68.5美元/月·客戶，是中國移動的4.0倍。0.00.010.020.030.040.050.060.070.0NTTDoCoMoVerizonVodafoneDTCMCCARPU（美元/月·客戶） （單位：美元/月·客戶）NTTDoCoMoVerizonVodafoneDTCMCC68.548.324.621.417.2新增客戶比例由于沒有數據，用過去三年客戶增長比例來講明客戶增長。為了保持數據的可比性，在比較過去三年客戶增長比例時，采納各公司連續三個財務年度的數據進行比較，即1998、1999和2000年財務年度。與標桿企業相比，中國移動的過去三年客戶增長率（復合增長率）最高，為173%，可能2002年中國移動的客戶會持續快速增長。其次為DT，為147%。緣故如前所述，中國移動較高的客戶增長率與中國移動市場的特點高度相關，這一趨勢在開放市場的環境下，將專門難持續。0%0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%CMCCDTVodafoneNTTDoCoMoVerizon三年客戶增長率CMCCDTVodafoneNTTDoCoMoVerizon173%147%56%23%12%高端客戶離網率在比較“高端客戶離網率”指標時，由于目前各公司均無公開統計數據，也沒有進行市場調查，因此用2001年上半年財務年度的“客戶離網率”替代。標桿企業中，離網率最低的是NTTDoCoMo，為月離網率1.21%，其次是DT，為1.5%。目前，標桿企業由于市場日趨飽和的趨勢，都在想方設法努力保留住現有客戶，特不是價值較高的高端客戶。0.00%0.00%0.50%1.00%1.50%2.00%2.50%NTTDoCoMoDTVerizonCMCCVodafone離網率無最新統計數據NTTDoCoMoDTVerizonCMCCVodafone1.21%1.50%2.29%--（注：Vodafone沒有提供公開數據）據中國移動2001年6月完成的客戶細分項目的有關忠誠度調查表明，在中國移動目前的客戶中，對中國移動十分不滿，只要有競爭對手就將立即轉網的占調查總人數的11%，表示假如中國移動的競爭對手降價5%將轉網的客戶占調查總數的21%，表示中國移動的競爭對手降價10%將轉網的占調查總數的42%。這表明，假如有強大的競爭對手出現并采取降價10%的策略，可能有多至中國移動客戶74%的客戶有可能大規模離網。CMCC客戶忠誠度調查CMCC立即轉網11%對手降5%轉網21%對手降10%轉網42%（4）客戶中意度低中國移動目前客戶中意度較低，尚未建立起以客戶為導向的運行機制，在細分產品、提高客戶服務效率和質量等方面都有待提高。客戶中意度標桿企業普遍有專門高的客戶中意度，并始終將中意度放在工作的首位，而CMCC目前仍沒有全國統一的客戶服務標準。據中國移動2001年6月完成的客戶細分項目的調查，只有28%的客戶對中國移動的“總體評價”較好，25%的客戶認為中國移動的資費是低的（中國聯通為47%），25%的客戶對中國移動的客戶服務表示中意。 CMCC客戶中意度的緣故分析客戶中意度CMCCCU總體評價28%28%低資費25%47%客戶服務25%22% 客戶對中國移動不中意的緣故要緊是話費太高、帳單不詳細以及專門難得到客戶服務三項。其中，高達66%的調查對象均抱怨中國移動目前的收費太高。這表明，中國移動營業收入的增長是建立在客戶大規模不滿的基礎上的，因而是脆弱的的。CMCC客戶不中意的緣故分析不中意的緣故不中意人員比例話費太高66%帳單不詳細18%專門難得到客戶服務16% 據中國移動集團2001年6月完成的客戶細分項目，有40%的被調查客戶希望每月或者每季度得到新產品和新服務的信息，但目前這部分客戶的需要都沒有得到滿足，這使得中國移動的客戶忠誠度專門難提高。客戶服務人員比例DT的客戶服務人員總數26,000多，約占其職員總數的11.5%；其中呼叫中心共有9000多名客戶服務人員，占職員總數的4%左右。到2000年底，DT的客戶中要通過一個號碼（08003301000），就能夠得到客戶服務中心的服務（包括固定和移動等業務）。相比之下，中國移動職員數雖多，但服務人員相對不足，尚不能提供類似于DT那樣的便捷的服務。客戶服務中心電話平均回復時刻DT在2000年底有74%的電話能夠在20秒鐘之內得到準確答復；80%的客戶來電能夠首次解決，而中國移動尚未制定此項服務標準。（5）創新不足這能夠從中國移動與標桿企業在研發投入占營業收入比例、新業務收入比例以及制度創新的比較中體現出來。研發投入占收入比例在比較研發投入占總收入比例時，應考慮完整的財務年度，因此采納2000年財務年度的數據進行比較。2000年，中國移動研究開發投入僅占總收入的0.01%，標桿企業中研發投入最高的是NTTDoCoMo，其研發投入占總收入比例為1.90%，是中國移動的185倍。另外，從研發費用的投向上看，中國移動要緊限于應用業務開發，缺乏核心技術的研發能力，以及參與行業標準制定的能力，對上下游設備制造商的阻礙較小。0.0%0.0%0.4%0.8%1.2%1.6%2.0%NTTDoCoMoDTVodafoneCMCCVerizon研發投入占總收入的比例研發投入比例未獲得NTTDoCoMoDTVodafoneCMCCVerizon1.90%1.70%0.48%0.01%-新業務收入比例在比較新業務收入比例時，采納的是各公司2001年上半年財務年度的數據。需要講明的是，各公司對新業務的界定不同，標桿企業中，NttDoCoMo采納I-Mode的收入作為其新業務收入，DT采納短信息（SMS）收入作為其移動業務的新業務收入，Vodafone采納非話音業務收入作為其新業務收入。中國移動與Vodafone相同，也采納非話音業務收入比例作為新業務收入。2001年上半年財務年度，中國移動新業務收入占總收入的比例為微不足道的0.62%，與任何一家標桿企業相比均明顯不足。其中，DoCoMo以I-MODE收入作為其新業務收入，已占總收入的20.72%，相當于中國移動的33倍。0.00%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%NTTDoCoMoDTVodafoneCMCC新業務收入比例NTTDoCoMoDTVodafoneCMCCVerizon20.72%13.00%9.1%0.62%-據中國移動2001年6月完成的客戶細分項目，有25-50%的沒有使用過數據服務的客戶對各種類型的數據業務表示了興趣，但他們的這一興趣目前還沒有得到滿足。制度創新中國移動的創新不足還表現在制度創新上，由于國有企業體制的束縛，中國移動在創新動力與能力上都有明顯不足。（6）治理效率低中國移動每職員服務話務量為16.1萬分鐘/月·職員，相比NTTDoCoMo的37.8萬分鐘/月·職員，相差2.3倍中國移動目前國際收入（按國際結算計算）不足總收入的1%，相比Vodafone的國際收入占總收入的75%相比，相差75倍。每職員服務業務量2001年上半年財務年度，以每職員服務話務量比較，最高的為Vodafone，是中國移動的1.7倍；其次為NttDoCoMo，是中國移動的1.6倍。與標桿企業相比，中國移動與專業移動運營商的差距較大，接近于綜合運營商。由于每職員服務業務量剔除了資費的阻礙，它能夠比較客觀的反應出公司的服務效率來。0.00.05.010.015.020.025.030.035.040.0VodafoneNTTDoCoMoCMCCVerizonDT每職員服務話務量(萬分鐘/月·職員) （單位：萬分鐘/月·職員）VodafoneNTTDoCoMoCMCCVerizonDT37.735.321.618.313.2國際收入比例在比較國際收入占總數比例時，采取的是2001年上半年財務年度的國際收入比例。需要講明的是目前NttDoCoMo仍處于海外投資時期，未產生收益，因此其國際收入為0；中國移動目前來自海外的收入除國際間互聯互通的費用結算外，無運營或投資收益，因此國際收入也計為0。標桿企業中Vodafone和DT是兩個典型的國際化公司，其國際業務收入比例分不為71%和23%，這與兩個公司的國際化進展戰略緊密相關。0%0%10%20%30%40%50%60%70%80%VodafoneDTVerizonNTTDoCoMoCMCC國際收入比例DoCoMo仍處于國際投資期CMCC除國際結算外，無國際收入VodafoneDTVerizonNTTDoCoMoCMCC71%23%3.4%--薪酬體系標桿企業在薪酬體系上都采取的是完全市場的作法，能夠較充分地激勵職員，而CMCC受國有企業機制束縛，離世界一流差距專門大。統一資源調配標桿企業普遍采取了有效的統分結合制度，總公司對資源的統一調配力量專門強。比如，在采購上，集中采購早已成為一流企業的通行做法，而CMCC至今仍是省公司分散采購。信息化DT在信息化上，其IT部門是贏利中心，不僅為本公司提供服務，而且面向社會提供服務。在信息建設上，CMCC與一流公司差距巨大。中國移動的信息化目前仍是分部門建設，分系統建設，缺乏統一規劃。2、服務領先戰略實施方案指標體系由于中國移動的長期進展戰略是“爭創世界一流通信企業”，因此，中國移動“服務領先爭創世界一流通信企業”戰略實施方案的指標體系就要以世界一流通信標桿企業為學習目標，考核和檢查我們“爭創世界一流通信企業”長期進展戰略的實施進展和落實情況，縮小與世界一流標桿企業的差距，最終躋身于世界一流通信企業的行列。因此，中國移動服務領先戰略實施方案指標體系必須和世界一流標桿企業的指標體系一致。因此，中國