1、 管理經驗來自時間的沉淀！在同創，姬浩學習能讓企業快速發展的進取精神。在海爾，姬浩學習能讓企業良性發展的管理制度。在同方，姬浩找到能把他的理論付諸實踐的舞臺。來紫光，姬浩是為了尋找一個更自由的發揮空間。盡管離開每一家公司都會感到心情沉重，但正是受到各種不同的企業文化熏陶，姬浩的運營經驗和管理理論也在不斷地充實。 “我和11 這個數字有緣分。”1999 年4 月11 日，姬浩加入清華同方，正式開始其操盤生涯。2003 年8 月11 日，姬浩加入清華紫光，肩負著發展pc 新業務的重任。2003年11月11日11時11分，姬浩入主紫光pc業務整3個月之后，紫光pc正式進入市場。從業八年，歷經四家風格

2、各異的企業，姬浩從不同的環境下汲取不同的運營和管理心得。經過時間的沉淀，最終形成自己的管理風格。 “身在這個行業內，有時候感覺自己沒什么經驗。回想起來比較空白，但具體探討到某些話題的時候，又感到自己有很多話要說。”姬浩這樣形容自己從業pc8 年的感受。 入道1994至1996三年，國內pc市場仍處于國外品牌主導、行業用戶為主的狀態。ast、康柏等品牌在聯想崛起之前的幾年占據著國內市場的前幾位，而相比之下，國內pc供應商仍處于初級發展階段，如今叱咤中關村的幾家pc制造商在當時仍是手工作坊，而整個市場也以商業用戶為主。在國外品牌為主的情況下，國內pc 渠道主要采取總代理制度，層層分銷的長渠道在各電

3、子市場仍占據主導地位。LoCAlHOst 姬浩在這樣的環境之下開始了自己的pc 行業生涯。1996 年8 月，姬浩加入同創電腦貿易管理中心，邁出其入行的第一步。 1996-97 是同創電腦在國內急速擴張的兩年，其銷量也在97年迅速攀登到巔峰，僅次于聯想而穩坐全國市場榜眼位置。同創在當時提倡渠道扁平化，提出“以農村包圍城市”這一發展地方渠道的策略，這些在今天看來也是非常先進的理念。積累經驗是姬浩在pc 行業內的第一堂必修課。作為一名銷售，姬浩從拜訪客戶、發展渠道等平常小事開始做，一步步學習銷售技巧和銷售經驗，一點一滴地了解到pc的整個產業狀況、市場規律和渠道運作。在同創工作的時間里，姬浩從一介普

4、通銷售人員做起，先后負責渠道發展、市場策劃、信息管理、行業大客戶等多種工作。到1998 年3 月離開同創時，姬浩名片上印的職位是大客戶部副總經理。在姬浩看來，當年的同創是一個充滿活力的公司，是一家發展非常迅速、絕對以年輕人為導向的企業。由于企業文化以*為導向，在市場上的策略也充滿進攻性及擴張的沖動。渠道扁平化、“農村包圍城市”、以及龐大的行業客戶團隊等操作，都是敢于創新的結果。這一切都使得當時的同創風風火火。然而，過快的擴張和先進理念導入之后的無法消化，導致了同創在運作過程中出現一系列危機，最終從pc市場的競爭中出局。在姬浩看來，同創的教訓具有非常典型的意義。一家曾在全國pc 市場排名第二的大

5、公司能在非常短的時間內垮掉，為什么？姬浩認為，一家企業在其發展壯大的過程中，一旦其運作能力并未通過成熟的體系和合理的管理制度固化下來，這樣的運作能力也會很快失去，在市場上也會很快轉向劣勢。因此，產業的擴張和管理能力的匹配性、以及企業運作過程中的穩健性非常重要。當年的同創，曾為這樣的問題交出昂貴的學費。在企業文化、考核、管理、培訓以及各種商務流程及供應鏈管理中，無一不面臨著擴張后無法管理所帶來的危機。如由于同創大量放出應收賬款，幾千萬的資金陷入渠道中而無法回收，從而導致公司的現金流最終斷開，導致公司業務的徹底崩潰。此外，隨著渠道扁平化的部署，同創在地方平臺部署了大量的銷售人員，平均每省都部署數十

6、人之多。而這一多達近千人的銷售編制，在后期多處于一種失控狀態。這些運作模式上的缺陷，讓姬浩感慨頗深。“在每一家企業時，我都希望企業能夠一路走好，自己能夠參與到企業發展過程中的心情始終存在。離開同創的主要原因，是覺得企業已經跟不上市場發展變化的要求。整個企業已經隨著發展出現了越來越多的問題，為個人的工作也帶來了更大的壓力。”在同創走過了輝煌的時期、開始顯示出走下坡路的跡象時，已經身為數十人團隊領導的姬浩選擇了離開。交匯從同創出來后的時間里，姬浩在朋友的介紹下，差一點加入聯想電腦。但最后由于某些機緣，姬浩最終選擇了剛成立計算機事業部，準備進入pc 戰局的海爾公司。從1998 年4 月起，姬浩在海爾

7、計算機事業部中擔任營銷中心經理一職，負責海爾電腦從銷售政策的制定、渠道的規劃和銷售系統的運營等營銷工作。剛離開以*為主色調的同創，在內部管理制度極其嚴格，流程極其完善的海爾公司中，企業文化中的嚴謹和穩健讓姬浩震動很大。在產品真正推出之前半年，海爾就已經開始銷售體系的建立工作。在渠道流程中嚴格執行全款提貨的規定。而且幾乎所有的戰略和政策都由總公司進行制定，來自海爾企業內部而非外來的it業人員主導著整個產品線的運作，而作為營銷中心經理的姬浩主要扮演戰略的參與者和執行者的角色。現在回想起來，姬浩仍然認為海爾嚴格的管理制度的開放性不夠，完全的控制在充滿變數的it行業中多少存在局限性。制度和流程上的嚴格

8、并不表示海爾就沒有創新，事實上，海爾電腦當時走的是一條所有pc企業都未曾走過，甚至從未靠近過的道路。推出的初期便拋棄了分銷渠道和傳統賣場，采用以商場零售為主的銷售模式。同時，海爾還大力推行其3c連鎖店體系，成立“3c連鎖銷售有限公司”，將pc 與其家電產品通過同一個賣場提供給用戶。3c賣場在今天看來，也只是一個代表未來的美好發展方向，涉足其中的商家也不過國美蘇寧等幾家渠道中的巨無霸。在5 年前，這一概念更無異于空中樓閣。半年以后，海爾終于回到傳統it渠道，在傳統it 渠道中，通過”砍大戶”等家電特色濃厚的方式保123下一頁 證渠道布局的平衡，通過分公司和大量銷售人員，建立復雜式的、扁平化的銷售

9、體系。在海爾工作一年多的時間，盡管每天加班、沒有節假日以及隨處可見的績效考核為姬浩帶來了很大的工作壓力，但姬浩個人的感受仍是獲益匪淺。海爾讓姬浩看到了一個非常規范化、管理非常嚴格的集團公司的運作模式、企業管理和經營理念的方方面面。作為注重強勢管理和執行力度的公司，海爾把企業文化看得高于一切，財務等方面也是極端保守的公司。這些特征對個人管理思想和風格的形成有非常大的幫助。同時站在企業的角度，從傳統pc廠商過來的姬浩為其帶來了傳統it產業的規矩和慣例。雙方各取所需，互補其短。隨著自己管理和運營思想的形成，姬浩覺得在部門經理的位置上，很難將這一思想轉變為實踐。對此時的姬浩而言，一個更大的發揮空間是其

10、所渴求的。1999 年4 月，清華同方一位企業高級管理人員找到姬浩。急切地想將pc業務做大的同方許諾給姬浩更大的權限，姬浩的管理理念終于找到了付諸實踐的機會。融合1999 年4 月11 日，姬浩加入清華同方，先后擔任銷售中心總經理、電腦事業部副總經理、計算機系統本部副總經理等職務。“同方是一個非常開放的公司，領導層們給了我非常大的操作自主權，授權比較充分，對有責任心的管理人員而言，同方的環境是非常理想的。”在同方，出于對以前扁平化渠道策略的懷疑，姬浩開始分銷代理制的全面實施。此外貫徹穩健的企業運作理念，實施全款提貨等來自海爾而同方尚未執行的策略。姬浩提出“穩健經營”的策略，十分關注工作的細致程

11、度。在備貨和物流過程中，姬浩的要求是以天為單位來進行規劃，對每一個步驟都必須經過討論而制定出最理想的結果，以全面規避同方在發展pc業務中可能面對的風險。姬浩還提倡“開放營銷”，強調務實，強調員工的戰斗力，營銷政策的開放性和彈性，大膽使用新人，而且不勉強用人。這些政策在當時發揮得比較淋漓盡致。在姬浩領導下同方產品的靈活性，競爭力始終保持。同方產品的活力、對于核心技術的反應速度也體現出來。不久，同方就推出了配置主流、靈活且有彈性的產品。此外，同方政策的制定非常有適應性。促銷政策、銷售政策、渠道激勵等的運作手法都盡可能豐富。在規范渠道運作的過程中，有一件事情令姬浩印象深刻。在一次內部調整中，同方的6

12、 個大區經理被姬浩換掉了4 個。“準確地說，是開除。”姬浩這樣強調。這些大區經理在負責本地區渠道管理的同時，自己也開公司做代理，既做規則制定者，又做游戲者。為了維護渠道伙伴的利益，姬浩干凈利索地解決掉這一問題，沒有留下一點后遺癥。充分利用現有資源是姬浩運作同方pc的指導思想。因此在姬浩領導下，同方開始對其有一定背景的教育行業大做文章。2001年開始的全國教育行業巡展是同方pc 發展道路上的一個里程碑，通過巡展，已有教育背景的同方奠定了自己在行業中的市場地位。同方開始追求快速成長，追求別人不可能實現的任務，連續幾年定下翻番的發展目標，并最終奠定市場第一陣營的位置。舞者離開同方和加入紫光，在姬浩看

13、來也是出于一種機緣巧合。在同方銷量突破八十萬大關之后，姬浩感受到企業做大后自己肩上的壓力，給自己帶來的種種限制。對于希望徹底貫徹執行自己管理思想的姬浩而言，要實現自己的職業理想，姬浩選擇了離開。暫別pc 行業一段時間之后，正在進行資源整合的紫光定下了要做pc業務的計劃，于是，紫光找到了這位來自兄弟公司的老經理人。經過權衡，姬浩決定加入紫光。不僅僅是因為自己能在紫光pc 業務這張白紙上完全自主地發揮，而且對紫光pc前途的看好也最終推進了姬浩的選擇。在姬浩看來，紫光的背景、資源以及正在進行的產業結構調整，都為其前途打下良好的基礎。來到紫光，姬浩建立起企業內外一套完全屬于自己風格的運營管理體系，包括

14、堅持低風險運作，對渠道采取完全現金結算、決不放賬銷售；在公司內部強調執行力、重視流程控制等。“姬總特別強調執行的能力，對任何工作都要強調對過程的控制。”紫光pc市場部一位負責人表示。姬浩的規劃是三個月時間搭建起分銷渠道框架，但是這一計劃用了1 個半月就提前完成。至今為止，紫光pc 只用了4 個月的時間就發展了80家核心代理和500余家二級代理商，月銷量破萬。在pc 已經作為微利甚至無利產品被許多渠道拋棄的今天，新進入pc 市場的紫光能夠迅速鋪下渠道確令業內人士側目。2004 年，姬浩為紫光pc定的目標是發展100家核心代理和1000家二級代理伙伴，并完成分銷、賣場和行業三個銷售體系的建設。在完

15、全屬于自己的空間里，姬浩正以越來越豐富的操盤經驗實現著自己的理想。姬浩的操盤心得關于渠道：1、作為戰略的設計者，在渠道的選擇上必須作適合之選。必須在了解環境、了解企業的自身資源、了解自身能力和企業所處發展時期的基礎上，綜合起來對企業適合采取的渠道結構進行定位。2、渠道管理者應隨時在三個問題上對自己進行評估。首先是“做什么”，本著務實的態度對渠道建設的宏觀戰略進行規劃，如采用什么樣的渠道架構、如何搭建銷售網絡等問題都必須認真考慮。其次是“怎么做”，如何在銷售渠道結構的設計上、發展的步驟上進行選擇，必須認真考慮。紫光pc現在有三個平臺的建設，有“成長聯盟”等計劃，這些都屬于“怎么做”的范疇。最后，

16、應該經常評估的是“做了什么”，包括在執行過程當中的排查、評估、控制等。這三條從宏觀戰略，到具體的方法論，到推動執行的環節來保障戰略的正常執行。3、在體系建成之后，很多公司可能會出現衰退等狀況，會喪失競爭力。企業應通過完善的體系對自己的優勢進行固化，并不斷提出創新，以創造和鞏固自己的優勢。這樣的變化比較適合于已經在市場上站住腳，并有相當基礎的公司。關于市場：目前，pc企業在知名度和美譽度的建設上處于失衡的狀態中，真正具備足夠美譽度的企業是不夠的。由于缺乏美譽度建設，用戶端對品牌價值的認可還不夠突出。在開放的平臺下如何做好美譽度，是pc企業必須解決的問題。作為市場排名比較靠前的企業，通過美譽度可以培養品牌的差異化，通過差異化價值的體現則