1、產品生命周期管理 PLM產生的背景第1節企業面臨的經營環境Sony Ericsson新款多媒體智能型手機索尼愛立信公司于2003年1月，推出P800智能型手機，強調多媒體娛樂功能。看到這款 精致的開蓋式手機，體積小小卻有大大的屏幕，除了花俏的背景圖案，還有一堆可愛的功 能選項，讓人很難想象這樣精巧的商品，跟幾年前移動通信剛起步時，黑黑丑丑、又大又 笨重、只有一種鈴聲的DH66配同性質的產品。記得以前的DH668只有通話的用途，而且不美觀，然而隨著移動通訊市場成熟，消費者使 用習慣逐漸改變，單純的通訊功能已無法滿足需求，多媒體娛樂功能才是消費者選擇的重 點。這款手機就是在這樣的產品趨勢下產生的，

2、內建32萬畫素的數字相機、以及32M由勺內存，除了可播放MP3 MPEG的式的影片,還有16種鈴聲、可支持MIDI等五種聲音格 式，以及MM影媒體訊息、相片電話簿、屏幕保護程序等功能。除強調多媒體外，P800也推出商務功能，如行事歷、手寫辨識記事本、通訊簿、Email、多媒體瀏覽器、中英文翻譯字典、飛航模式、可瀏覽 Word PowerPoint Excel、PDFi件 的檢視器等；在無線傳輸方面 P800支持GPRS WAP另外也內建藍芽、紅外線傳輸等。大 概我們目前想象得到的主流消費性電子產品，像移動電話、PDA筆記本電腦、掌上型電子游戲機、數字相機等所有的功能幾乎都涵蓋了；相形之下，手機

3、原有的通話功能反而變得 微不足道。這就是目前產業界面臨的經營環境，幾年前一部 DH66瞰價約五八千人民幣，八年后的 P800也差不多這個價錢，而且馬上要大幅降價，但是功能卻是DH668的十幾倍。現今想要吸引消費者的目光，產品一定要體積小、精致可愛、功能強大、娛樂性強、而且貨要新鮮、 價錢要便宜；這并不只是電子產業遇到的問題，在目前市場上，幾乎所有的產品都在掀起 這股多功能、娛樂性、創新的風潮；這兩年在全球十分風行的休旅車就是汽車行業中強調 多功能、娛樂性的一個例子，就連方便面，都競相推出新產品。企業面臨的消費趨勢由于每家公司挖空心思來滿足消費者需求，消費者的胃口也被養得愈來愈大、愈來愈刁， 加

4、上摩爾定律及殺手應用的作用，推出新產品可以獲利的時間也愈來愈短。以剛才這款P800 手機為例，剛上市時定價超過8千元，六個月之內就會降到5千元以下，等到3G手機上市 后，喜歡撿便宜的消費者就可以看到 3999元的價格，新產品馬上進入微利時期。既然產品 的生命周期愈來愈短，速度就成了致勝的關鍵，誰能愈早推出新產品，誰就能早一步搶占 市場，在競爭對手尚未抵達之前先撈一票。除了消費趨勢的帶動，企業也因為產業界限的模糊，大大增加了競爭壓力。幾年前，科技 產品的功能還沒有這么多樣化時，不同產品的產業界限還算明確，例如移動電話最主要是由愛立信、諾基亞、摩托羅拉、西門子等大廠商壟斷，數字相機能看到的也只是佳

5、能、富 士、理光、柯達等品牌，PDA1開始時甚至只有Palm康柏等少數廠商。然而隨著全球化 及供應鏈的盛行，許多臺灣、韓國、中國大陸的信息廠商在生產代工訂單的過程中學會了 相關技術，像三星、宏基、聯想等公司紛紛加入戰局，一開始時以功能合并的方式提高產 品的便利性與價值，搶奪原本單一產品廠商無法滿足的消費群， 然后步步逼進其原有市場。 一時間，所有的科技廠商的產品及市場都增加了好幾倍，也處處遇敵，很多時候甚至搞不 清楚競爭對手從哪里冒出來的。第2節研發致勝研發成為企業致勝的關鍵策略企業想在激烈的競爭中存活、獲得勝利，必須先找致勝的關鍵，擬定策略。國際級策略管理大師邁克波特在競爭優勢(Compet

6、itive Advantage)中，提出三種基本的競爭策略， 協助企業取得優勢地位，進而能在客戶、供貨商、替代品、潛在競爭者、及產業內競爭等 五種競爭中獲得勝利。這三項基本的競爭策略中，有兩項為低成本策略與差異化策略：低成本策略：企業提供給消費者相同功能、品質的產品，但是由于耗費的生產成本 較低，因而能以較價的價格取得競爭優勢。差異化策略：企業在產品功能上予以創新，設法滿足消費者比較特殊的需求，提高 消費者購買的意愿，增加產品獲利。整體來看目前所有的產業都面臨著產品的復雜性增加、產品生命周期縮短、個性化產品比 例提高、低價產品的趨勢、以及全球化后更大的市場以及更多的競爭者；在這樣的環境下， 不

7、論企業要落實以上兩項策略中的哪一項，都必須以提升研發競爭力為核心。圖產品開發對產品成本的影響在低成本策略方面，中國企業必須隨時掌握各種最新的產品技術、組件、及材料，設法在 維持即有功能的情況下，將產品成本降至最低，追求更多的獲利機會。根據國外的研究顯 示，就企業推出一項新產品而言，生產過程中投入的料、工、費大約占總產品成本的85%設計、開發、與測試等產品開發投入之人力成本，只占全部成本的10%然而一種產品的成本高低，主要是由產品開發決定的，生產一項產品須投入哪些材料、人工，有90%!在研發過程中決定的(見圖)。由此可知研發費用雖然不是產品成本的主要項目，但產品開 發的良莠卻決定了產品成本的高低

8、。此外在差異化方面，企業同樣必須研究市場上產品功能的趨勢及需求，將消費者想要的功 能設計在產品中，甚至創造出想象不到的功能，提高市場占有率，并建立競爭障礙。以PDA 為例，索尼愛立信公司今年推出了市面上第一款內建數字相機、影片拍攝及錄音功能的Sony PEG-CLIE NX70V PDA除了傳統的個人信息管理功能，以及目前流行的彩色屏幕外，這款 PDA5可播放MP3 ATRAC密樂格式，下載多種電子游戲，所提供的功能，不僅可滿足商 務上的需求，更可提供商務人士在休閑時的多媒體娛樂；由于在功能整合上的突破，索尼 愛立信公司一舉擊敗其它競爭對手，占據了高價 PDA場的重要位置。圖 產品開發對企業競

9、爭力的影響除了降低成本與差異化兩個策略外，產品開發對于提升企業競爭力方面還有很多貢獻，包 含協助企業進入新的產品市場、擴大即有的產品組合、滿足客戶需求、提高獲利能力、以 及建立障礙讓其它競爭者無法超越等（見圖）。這幾年，產品開發對于企業獲利及成長的貢獻特別明顯。國外知名研究機構的報告指出， 新產品或服務項目的開發已成為大部份企業成長的動力來源，也惟有推出新產品才能讓企 業持續大幅成長。根據這份研究報告，若將樣本中的公司依據成長幅度排序，就成長幅度 較高的前三分之一企業而言，銷貨收入中有 34加由新產品創造的；相較之下，成長幅度 較低的企業，新產品的銷貨收入只占了全部銷貨收入的11%新產品開發對

10、于企業成長的影響力由此可知（見圖）。圖新產品是企業成長動力的來源 由于科技的發達，每一天全球各地的研究機構都有新的材料、技術問世，例如比空氣還輕 卻可以吃的物質、最近很熱門的納米技術、以及英特爾今年推出的整合了無線網絡芯片的 Centrino等等。過去每次新科技問世都改寫了人們對科技產品的使用習慣，在未來，技術 創新還是會繼續扮演推動消費及產業成長的角色，新產品為企業創造的獲利比重也將愈來 愈高。為此企業必須依賴更強大的研發能力，隨時掌握最新的產品技術，創造產品的價值 增加獲利機會。除了我們前面提過產品的復雜性增加、產品生命周期縮短、個性化產品比例提高、低價產 品的趨勢、以及全球化競爭外，還有

11、幾個因素使產品開發變得更為重要。根據國外知名研 究機構的調查，至2000年新產品所創造的銷貨收入及利潤， 已經占美國科技產業總收入及 利潤的37%新產品開發成功與否對企業成長目標能否達成的影響愈來愈大。此外隨著全 球化的競爭日益激烈，速度已是企業擊敗對手最重要的武器，其中又以產品開發的速度（決定TTM, Time to Market ）及生產配銷的速度（決定 TTV, Time to Volume ）最為重要。專利成為廠家必爭之地除了延續競爭優勢、提升獲利能力之外，研發活動也承擔了另一項伴隨著知識經濟而來的 重責大任：專利大戰。由于零件、材料的多樣化、產品技術的復雜化，制造業或多或少會 使用其

12、它公司的專利技術，或是將產品技術授權其它公司使用；專利權因此成為繼原料、 資本、人工后第四項生產要素。來自研發活動成果而申請的眾多技術專利，除了通過技術 授權增加企業收入外，更是科技產業間彼此攻伐、鉗制對手、設立競爭障礙、掠奪他人獲 利的最重要武器。有關專家指出，雖然專利數目并不代表品質，但不可諱言的，專利愈豐 富的企業，在打官司或交互授權時，談判的籌碼就愈多。臺灣某知名電子業者旭麗，在鍵盤上曾有一個舉世聞名的專利，稱為Hard Key，也就是在鍵盤上加裝一個按鍵，直接可以上網。這種發明雖然很簡單，但是其它大廠如果要采 用，都要獲得旭麗的授權或向旭麗支付權利金，于是這項專利也就成為旭麗最有價值

13、的專 利之一。臺灣的鴻海老板郭臺銘在專利方面一擲千金。單就臺灣的土城廠而言，其法律部門就有專 利律師6人，專利工程師十余人；在深圳的廠區內專利工程師的編制更超過50人，這些人員除了應付競爭對手的訴訟，分析產業的動態，更重要的是將鴻海投入研發的努力轉成專 利。光是1999年前8個月，鴻海就申請了 1100件專利。深圳的華為公司也非常重視自主研發，近幾年每年的專利申請都超過1000件。2003年CISCO 公司起訴華為侵犯其知識產權，華為雖然撤回了其路由器在美國的銷售，但令華為意外的 是，這一官司一舉提高了華為在國際市場上的知名度，標志著華為擠入國際知名電信設備 制造商的行列，其在國際市場的銷售從

14、此大增，節省了許多廣告和市場推廣費用。除了有使用、制造、販賣、進口專利相關產品的權利外，企業在專利權方面最常見的策略 是阻撓競爭者，讓對方不能切入該領域。說得比較直接一點，就是尸位素餐。曾經入選過美國100位最有影響力的律師金榜的李拜克，擔任過升陽計算機（ Sun Microsystems ）、網景（Netscape）、甲骨文（Oracle）、蘋果（Appple）、網威（Novell ） 等知名科技廠商的法律顧問。在他這篇揭露現實的專利的荒謬一文中，專利巨人如 舊M, 都成了美國荒謬專利申請制度下不折不扣的惡霸企業。為了突顯專利戰爭的血淋淋，李拜克舉出自己代表客戶升陽計算機和 舊M談判的親身經

15、驗。 當時已是專利工廠的 舊M, 一口氣擺開14位律師的大陣勢，涌進當時規模仍很小的升 陽公司。在會議室中，一位穿著深藍西裝的 舊M代表舉出洋洋灑灑的報告，警告升陽已經 侵犯了舊M擁有的7項專利。輪到升陽反擊的時候，李拜克和代表升陽的其它科技律師，拿起筆在白板上畫下各種圖表公式，有力的將 舊M的指控一一擊破，一陣口沫橫飛后，升陽派的結論是：在七個 舊M 指控侵權的專利中，只有一個有可能在法庭成案；而且就算訴諸法律，這唯一的侵權案也 不會勝訴。然而，IBM的代表們面對這場精彩的答辯，面無表情、一動不動。在一陣尷尬的寂靜后， 為首的律師冷冷地開口： 好吧，或許你們真的沒有侵犯這7個專利，不過我們有

16、1萬個專利，你真的希望我們回總部找出 7個你們的確有侵權的專利嗎？還是你們干脆省點事， 直接付我們2千萬美元？這個故事的結局是，雙方討價還價后，升陽決定花錢消災，舊M律師團則前往拜訪名單上下一個倒霉的獵物。IBM vs. Sunj的故事翻板，幾乎每個禮拜都在上演。李拜克認為，制度的荒謬莫過于此: 專利的初衷是為了鼓勵創新、保護智能財產，但在專利創造的價值多半來自于權利金而非 產品的趨勢下，研發創意非但沒有被激發，有時反而會被少數有財勢的大公司謀殺。面對許多人質疑科技大廠專利封鎖或打壓，讓許多廠商無法公平競爭時，仍然有人認為， 這反而是刺激廠商成長創新的最好方式。就好象失火時遇上門打不開，自然會

17、想辦法打 破窗戶找生路。臺灣的科技產業不也是這樣走過來的。擁有3,200位研發人員的 舊M研究室，可說是不折不扣的專利工廠， 2001年專利所獲 得的權利金U入就高達17億美元，占其利潤的四分之一。而通訊領域的 Qualcomm高通公 司獲得的權利金收入占其營運收入的一半，更是靠專利吃飯。為了鼓勵員工開發專利，各家科技廠商也采取重賞之下必有勇夫的策略，臺聯電的工 程師申請專利，可以得到318萬元不等的獎金，年度的研發獎金更高達 60萬元新臺 幣。新產品開發已經與企業的獲利及成長劃上等號。管理階層必須體會到提升研發效率對于企 業策略目標達成的重要性。第3節 美國企業對研發管理的投資Arthur

18、Andersen為了解美國企業研發作業管理的現況、以及相關顧問服務的需求，曾經 于1999年與知名研究機構 KS&R（Knowledge Systems and Research, Inc.）合作進行調 查，調查重點包含以下幾個項目：目前各公司研發作業管理的情形，以及是否有變革計劃 目前各公司的研發管理方面比較需要改善的地方 在改善研發作業效率方面，是否考慮尋求外部專家之協助 尋求外部項目協助時，偏好哪一家顧問公司這項調查一共挑選了 155家美國企業，每家公司的營業額都在 3億美金（一百億臺幣）以 上，產業種類包含高科技業、消費性產品業、以及其它制造業。調查的對象為每家公司負責新產品開發的最高

19、決策主管，進行方式是以30分鐘的電話訪談確認問卷中的38個問題。在這份調查報告中，有幾個比較重要的發現事項：對研發流程的態度-調查顯示大部份的公司（78%已經有正式的（或標準的）產品開發流程，而且通常與公 司策略緊密結合。-所有的公司都認為新產品開發對于公司策略目標的達成十分重要。-對于研發項目的規劃、執行、運用科技、以及組織環境這四個項目，都有一半以上的公 司覺得很重要；此外在這四個項目中，最重要的是研發項目的執行。對研發的投資這155家公司在未來一年當中預計投入一千四百億美金在新產品開發上，其中高科技業就 占了一半（七十億）。研發管理的挑戰-對這些公司而言，研發作業最主要的目的是滿足客戶需

20、求、提高競爭力、增加收入及利 潤、降低成本。研發管理最主要的挑戰來自于收入成長的壓力，以及加快新產品上市速度的企圖。在聘請外部專家方面-有75%勺公司曾經聘請外部專家協助改善研發流程。-將近70%勺公司極有可能在未來一年內會聘請外部專家協助改善研發效率。-在投資金額方面，這些公司預期未來一年內會花費 27億美金聘請外部專家協助改善研發 效率，這筆費用約為各公司總投資金額的 17%其中又以流程改進為最大宗，占了約一半 的金額。第4節研發經費與企業競爭力正如2002年美國商業周刊公布科技 100強時所一再強調的：即使在最不景氣時， 企業也絕不要吝惜研發經費，因為，研發支出是高科技公司營運能力的重要

21、指針。有關資 料顯示，為了促進新產品開發，在加大研究和開發（R&D投入方面，國外知名企業技術開 發支出占銷售收入的比例普遍達到了 15-20%=目前世界500強企業研究開發的費用占據了 全球白近70%微軟全球2002財年的研發費用是53億美元，占營業收入的21%英特爾 2002年在研究開發費用方面的投入也增加到 41億美元。研發費用的定義研發（R&D ,包括R（research ,研究）和D（development,發展）。目前已成 為全球第一大會計師事務所的彳惠勤（Deloitte & Touche）執業會計師指出，對研發的認定， 最嚴格的莫過于稅務上對研發項目要求的內容：一家公司的研發部門

22、，一定要有產品線的 層次、專職員工及主管，才可以列入研發經費。也有人認為廣義的研發實力，其實還包括了制度創新、人才投資及專利價值等；但若要單 純化，研發支出是最直接的表達。直接加分的作用當全球把中國大陸當做世界工廠時，一項值得注意的數據，就是IBM 2001年的研發支出（62 億美元），等于中國大陸全部企業一年研發經費的總和！研發支出的絕對金額，在全球產業競爭上，有直接加分的作用；企業淘汰賽愈來愈快，在 大者恒大的情況下，研發支出也要隨企業規模增加，才能維持領先的優勢。根據臺灣某知名科技產業雜志的統計結果，半導體產業的研發實力最強。在研發支出的絕對金額方面，2001年度，臺積電是臺灣首家研發支

23、出突破百億新臺幣的公司。相當于3億美元的研發支出，跟全球半導體大廠如英飛凌（Infinion ）、美光 （Micron）等相較，也毫不遜色。臺積電，在1999年時，研發支出還停留在30億臺幣的階段；2000年的研發支出，就跳到 新臺幣70億，成長幅度高達140%。也是在2000年8月，臺積電在南科臺積6廠安裝了 臺灣第一條12寸、銅制程的晶圓試產線，率先把臺灣引進12寸晶圓的時代。2001年，臺積電的研發支出又躍升為106億，較前一年的成長幅度超過 51%。在技術方面，則反應在國際半導體技術演進藍圖（ITRS）的路線圖上。臺積電在2001 年第4季，就已進入.13微米的制程范圍，比ITRS預定

24、的2002年第一季整整早了 1年。臺積電最大的挑戰，就是接下IDM （整合組件大廠）訂單。這些IDM除了要求.13微米制程 外，還要求臺積電的制程和IDM原來發展的制程兼容。IDM的訂單雖較長較久，卻也考驗 著臺積電的研發部門，可說是另一個把高難度的研發轉化成高利潤的好機會。在核準專利數一項上，則由聯電奪得冠軍。聯電在制程上的專利，許多是來自于服務 客戶的需要，而聯電旗下的智原科技在 ASIC （特殊應用芯片）上的實力，也貢獻良多。臺灣管理智能財產的官員指出，臺灣的研發實力，在全球半導體產業相當耀眼。根據去年6月麻省理工學院科技評論（MIT Technology Review ）的估算，臺積電

25、在半導體知識 產權上的價值，排名全球第四，甚至超越了通訊芯片霸主德州儀器（ TI） o盡管研發無法讓公司在短時間獲利，但如同麥可 ？墨菲指出：高營收成長-高獲利-高研 發費用-高營收成長的良性循環，才是高科技公司經營的陽關大道。從這個角度來看，臺積電的研發支出和研發成果已經進入正向循環：從技術領先（例如，臺積電2001年在.18微米以下高毛利率的產品，就占了產品線的 45%）到獲 利領先，再回來將獲利投資在技術這也是近年來臺積電研發支出的成長動力。第5節產品開發面臨的挑戰 長久已來由于企業持續承受著競爭上的壓力，改進企業關鍵流程的效率一直是確保競爭優 勢的主要手段。在80年代，由于日本制造業襲

26、卷了全球市場，大部份的企業將管理的重心 放在制造部門，例如采用及時生產制度 JIT （Just in Time）以及全面品質管理TQM （Total Quality ManagemenJ等方法來改善產品品質及提高生產力。到了 90年代，各大制造業之 間品質與產能的差距逐漸縮小，加上新產品對企業獲利的影響愈來愈大，產品開發逐漸轉 變成企業管理的重心。對高階管理者而言，研發管理的效率，會是企業能否繼續成長的關鍵；也決定企業在市場 上與消費者的心目中，是個有創新能力的領導者，還是只會抄襲的跟隨者。研發活動的效 率也決定企業能否進一步壓縮新產品的開發時程，更早推出產品以延長生命周期。同時高 階管理者也

27、必須藉由管理方法來提高新產品開發的成功率，以及各項資源投入在研發活動 中的使用效率。隨著信息與網絡科技的大量運用，以及全球分工體系的形成，企業的研發活動范圍變得更 廣泛，也更復雜。由于產品開發及行銷活動的全球化，大型企業除了將研發團隊分散在不 同地方之外，還必須與主要市場的客戶密切聯系以確實掌握需求。此外研發團隊也必須與 千里之遙的制造部門共同解決產品瑕疵的問題，或是與供貨商合作開發產品；光是企業內 部的研發活動就已經很難管了，更不用提要將管理的范圍擴大到公司以外的上游及下游。另一方面，在全世界科學家的努力下，各種新的材料、產品技術不斷問世，開發新產品的 機會愈來愈多，研發人員承受的壓力也就愈

28、來愈大，因為沒有人知道什么時候會冒出一個 新的競爭對手，推出功能更強大、品質更好、更便宜的產品而將自己趕出市場。然而一家 公司如果同時進行太多的研發項目，反而可能因作業協調的困難而延遲產品上市的時間； 此外也可能因為產品組合變得復雜，與整體策略發生沖突，模糊了公司發展的方向，也不 利營運成本的控制。除了以上所說的，根據我們多年來的研究經驗，還有許多其它因素可能導致企業無法成功 的推出新產品，賺取預期收入；這些因素包含市場消費趨勢分析結果不正確、產品出現重 大的瑕疵無法解決、產品制造成本高于預期、缺乏適當行銷活動的配合、產品上市的時機 不對等等。其實在提升研發效能之前必須克服的問題，比大部份企業

29、高階主管所想象的還 要多得多。為什么研發作業不好管 中國已成為世界工廠，這幾年在全球各大制造業紛紛將生產活動外移的過程中，中國吸引 了最多的資金，成為全球設廠投資最熱門的地點。除了相對低廉的勞動力之外，生產效率 及品質也有顯著的提升。然而與美、日、西歐等國相比還有一段差距，這最主要是研發作 業的知識性特質所造成。圖生產線的投入與產出工廠內的生產線是實體流程，所有東西都是看得見的，投入多少原料、人員、機器設備， 就可以獲得多少成品；而且大部份在單一廠房即可完成整個生產作業。老板們只要在生產 尖峰時間到工廠繞一繞，就可以找出無效率的生產作業或是瓶頸，立即加以改善。此外還 有人工小時、機器小時、費用

30、差異分析、在制品、瑕疵品、以及品質報告等資料協助各級 主管監督生產作業執行的情形（見圖）。相形之下，研發作業就不像生產流程那樣，可以直接觀察得到。產品設計概念是研發人員 的腦力創造出來的，既沒有具體的投入，也缺乏實際的產出，管理階層所能得到的信息只 有研發人員總時數、研發時程、產品原型、中止的研發項目、以及研發成果數等比較間接 的指針，在改進研發效率時自然會遇到困難（見圖）。雖然已經有很多企業努力想提升研發效能，然而新產品開發卻是管理最困難的，最主要是 因為整個新產品開發過程需要太多的部門及人員參與，而且研發活動本身又十分復雜。研 發人員的工作本來就沒有固定的內容，完全視產品的種類及修改的范圍

31、而定，例如設計一 款全新的手機，與原有主機板只換一顆 CPU勺設計工作內容完全不同，這導致大部份的公 司都缺乏正式的新產品開發流程。此外研發活動具備知識性、創造性，工作成果的不確定 性高，難以衡量；再加上新產品開發為項目導向、以及有許多跨部門作業必須溝通協調， 而且部門間對于各項工作成敗的權責難以理清等等，這些都是研發作業難以管理的原因。圖研發人員創新設計的工作 研發管理常見的問題 這幾年來，企業研發管理中出現的毛病與問題多不勝數；這些毛病與問題，都給企業的形象、競爭力、獲利能力、甚至于生存，造成很大的傷害。2002年臺積電公司就曾發生這樣的問題：離職經理劉蕓茜，涉嫌利用電子郵件將公司晶圓制程

32、與配方和十二寸晶圓廠配置 及設計圖，傳送到她前往任職的上海中芯集成電路公司。由于研發信息安全的管理不當， 臺積電不但因此遭到司法單位調查偵辦，公司形象受到嚴重損害，也造成八寸晶圓廠大陸 布局策略的延宕，影響到臺積電在大中國區的競爭優勢。這是研發信息安全缺乏適當控管 造成的。同一年度，臺積電被動組件大廠國巨電子，在標購飛利浦公司高雄建元廠（飛元科技）后, 遭華新科經由其子公司將飛元科技三十一名高級科技員工，以雙倍薪資挖走，導致國巨很 多新產品線的研發計劃因此中斷，耗費六到九個月時間重組人力才將得以繼續執行研發。 此事不但造成國巨財務上的損失，同時引發國巨與華新科爆發激烈的法律訴訟案，國巨動 用十

33、億臺幣，控告華新科侵權，求償三十億。這是因為國巨未做好研發人員的安全管理。三年前臺灣某知名計算機代工廠，就因為研發設計變更未經過適當的審查，導致交貨時產 品的功能項目與客戶需求差異太大，客戶要求退貨重做，而使該公司承受巨額損失，這是 項目管理功能不彰的結果。英特爾為了打壓競爭對手，在多個國家控告威盛侵犯其專利技術，雖然經歷四年多的訴訟 后威盛獲得最后的勝利，但這已給威盛的出口芯片業務增添了許多阻礙。除了獲利受到影 響外，威盛的股價也因此大跌，所以這幾年臺灣科技業者特別重視智能財產權管理的問題 某家知名的工程顧問公司一直以文件方式保存過去三十年顧問項目的成果及經驗，然而一 場大樓火災燒毀了所有寶

34、貴的文件，該工程顧問公司因而宣告倒閉，這是因為未做好知識 管理，以及缺乏持續營運計劃所致。美國研究機構在1990年調查發現，在大型制造業，研發人員有 50%勺工作時間是重復執行 別人做過的事，或是執行設計修改的工作；這是因為這些企業未能建立適當的同步工程機 制所造成。在新產品的開發日漸成為提高企業市場競爭能力的關鍵環節的同時，我們也不得不正視這 樣的現實：隨著市場競爭的加劇，目前企業產品開發普遍面臨著新的嚴峻挑戰，這對原本 產品創新開發能力就相對薄弱的國內企業而言，無疑進一步加重了負擔。因此，盡快尋求 新的出路，如引進先進的產品開發管理理念、依托先進的管理工具和系統支撐就成了現今 眾多企業努力的目標所在。產品開發面臨的挑戰 日益激烈的競爭環境2001年11月我國順利加入 WTO國際貿易壁壘將被打破，我國與世界經濟的聯系將更加密 切，同時，國內的高科技行業將面臨一個“全球一體化”的新局面。競爭日益激烈的趨勢不可避免。變化的市場產品需求增長速度加快及用戶需求的多樣化，使得企業產品開發隨時面臨著變化的市場，對產品創新能力提出了更高的要求。產品設計日益復雜用戶不斷變化、增進的需求，產品功能的日益強化，產品設計方案日益復雜，這對企業產品設計部門來說無疑是極大的挑戰。 產品生命周期縮短 企業要求更短的開發周期，使得產品開