1、著眼打造企業核心競爭力建立健全項目責任成本管理體系一 . 開展責任成本管理的背景 責任成成本管理理作為現現代企業業管理的的一種方方法 , 對它它的認知知同是一一個漸進進的過程程 , 它既承承載著我我們對歷歷史教訓訓的反思思 , 也反映映著企業業改制后后 , 我們著著眼打造造核心競競爭力的的總體構構想。改改制前 , 我我局生產產經營規規模較大大 , 經營領領域較寬寬 , 以房地地產開發發為主的的附營產產值一度度占到企企業總產產值的五五分之一一。每年年都能及及時足額額完成上上交款 , 是是鐵道部部、建設設部的改改制試點點單位。但在一一片贊揚揚聲中 , 卻卻隱伏著著資產質質量差、經濟運運行舉步步維艱

2、的的問題。主要表表現在資資金高度度緊張 , 面面臨支付付危機 ; 資資產不實實 , 經濟泡泡沫嚴重重 ; 部分單單位資不不抵債 , 全全局經濟濟十分虛虛弱 ; 項目目虧損面面軟大 , 項項目收益益一直在在低谷中中徘徊。 面對惡惡劣的經經濟狀況況 , 我們結結合市場場形勢和和企業的的長遠發發展 , 進行行了認真真反思。我們深深刻認識識到 : 必須須通過發發展的辦辦法解決決問題 , 過過份糾纏纏歷史問問題的功功過是非非沒有意意義 , 只有有通過發發展 , 增加加收益來來源 , 才能能使所有有問題迎迎刃而解解 ; 必須規規范行為為 , 遏止資資產流失失現象 , 亡亡羊補牢牢 , 不能讓讓歷史的的悲劇

3、重重演 ; 必須須搞實資資產 , 為企企業真正正負責 , 不不能虛盈盈實虧 , 自自欺欺人人；必須須走低成成本擴張張之路 , 在在競爭對對手之間間技術優優勢、施施工能力力相差無無幾 , 產品品高度同同質化的的情況下下 , 通過打打造價格格優勢構構建企業業的核心心競爭力力。 基于以以上認識識 , 我們采采取了一一系列重重大舉措措 , 主要包包括 : 強化化經營 , 廣廣攬任務務 , 為扭虧虧增盈提提供活水水源頭 ; 全全面規范范經營行行為 , 嚴格格控制對對外投資資、擔保保和借款款 , 努力保保全資產產 ; 削枝強強干 , 規整整產業 , 撤撤并不會會掙錢只只能花錢錢的單位位 , 扎住 流流血

4、的口口子 ; 以開開展責任任成本管管理為主主線 , 強化化成本控控制 , 提高高項目盈盈利水平平 ; 實行穩穩健的財財務政策策 , 狠抓財財務管理理 , 大力消消化潛虧虧 , 加強資資金聚集集 , 全面優優化資產產質量 ; 等等等。這這些舉措措有效促促進了全全集團經經濟狀況況的改善善和企業業競爭力力的提高高。 119988 年以以來 , 承攬攬任務逐逐年增長長 , 生產經經營規模模不斷擴擴大 .20003 年年承攬任任務達到到 1001.77 億元元 , 完成產產值 662 億億元。改改制后 , 先先后消化化歷史潛潛虧 88.1 億元 , 償償還改制制前的銀銀行貸款款 2.3 億億元 , 新增

5、增機械設設各投入入超過 8 億億元。目目前全集集團總資資產 333.77 億元元 , 貨幣資資金存量量 155.8 億元 , 連連續四年年無銀行行貸款 , 全全集團整整體無潛潛虧。 責任成成本管理理作為這這一系列列舉措的的重要組組成部分分 , 在扭轉轉集團經經濟形勢勢 , 提高企企業競爭爭力方面面發揮了了其應有有的作用用 , 為企業業鋪平了了可持續續發展的的道路。它同其其它措施施一樣 , 從從根本上上講 , 均是是為了扭扭轉改制制前惡劣劣的經濟濟狀況 , 力力求盡快快擺脫經經濟困境境的產物物 ; 也是呼呼應市場場經濟的的要求 , 力力求形成成價格優優勢 , 著眼眼打造企企業核心心競爭力力的產物

6、物。 二、推行行責任成成本管理理的指導導原則 關于責責任成本本管理工工作 , 其實實我們早早在 119911 年就就開始接接觸 , 并著著手在項項目上推推行 , 當時時還專門門為此印印發了試行辦辦法。但直至至 19998 年改制制前 , 這項項工作一一直沒有有真正推推動起來來。究其其原因 , 重重視不夠夠、推行行不力是是其一 ; 但但更重要要的原因因是當時時沒有很很好地把把握推行行這一活活動的基基本原則則。原則則不清 , 致致使辦法法不靈 , 效效果不明明 , 事倍功功半。而而改制后后之所以以能把責責任成本本管理有有效開展展起來并并取得一一定成效效 , 我們感感到除了了領導重重視外 , 關關鍵

7、是堅堅持了以以下原則則 : 第一、成成本 系統統集成 的的原則。 項目成成本發生生在投標標、中標標 , 直至交交付使用用 , 甚至保保修期這這樣一個個長長的的系統鏈鏈條上 , 如如果方面面面的職職能和責責任不能能集成 , 成成本管理理就是一一句空話話。責任任成本管管理要想想取得明明顯成效效 , 必須在在諸多方方面綜合合用力。如堅持持理性經經營 , 強化化核心客客戶的工工作 , 不攬攬或少攬攬降造率率太高的的項目 ; 加加強施工工管理 , 確確保工期期、質量量、安全全受控 , 避避免因項項目 起火火冒煙 引引發效益益流失 ; 深深化勞動動人事制制度改革革 , 減少項項目部因因人員膨膨脹、吃吃 大

8、鍋飯飯 造成成成本居高高不下 ; 等等等。近近幾年 , 我我們之所所以在成成本管理理方面取取得明顯顯成效 , 與與確立系系統思路路 , 堅持對對成本控控制進行行綜合治治理這一一指導原原則是分分不開的的。 第二、預預控到位位的原則則。 即成本本責任必必須事先先明確 , 項項目長必必須承擔擔令人心心服口服服的經濟濟責任。其中的的關鍵 : 一一是強調調預控 , 項項目部的的經濟責責任必須須在開工工之前予予以確定定 , 獎罰條條件分明明 , 不能打打糊涂仗仗 ; 二是測測算準確確 , 項目先先天條件件千差萬萬別 , 應有有統一的的標準對對項目先先天的盈盈虧潛力力進行測測算 , 所定定經濟指指標既要要讓

9、項目目部經過過努力能能夠實現現 , 還要讓讓所有項項目部均均站在同同一起跑跑線上 , 拉拉齊考核核的標準準。 第三、機機制確保保自行運運轉的原原則。 責任成成本管理理不應只只是一種種命令 , 而而應成為為一種機機制。即即給定的的政策必必須把方方方面面面的利益益掛起鉤鉤來 , 使企企業本級級和項目目部內部部能夠實實現自我我約束、自我監監督、自自我運轉轉 ; 應減少少行政命命令的直直接干預預 , 使控制制成本成成為每一一級、每每個人的的自覺行行為。 第四、企企業和職職工 雙贏贏 的原則則。 責任成成本管理理既要促促進企業業效益提提高 , 又要要使職工工得到實實惠 , 二者者不能偏偏廢。忽忽視前者者

10、 , 責任成成本管理理就喪失失了意義義 ; 忽視后后者 , 責任任成本管管理的開開展就不不可能有有真正的的動力。 三、實施施成本管管理的具具體做法法 基于以以上原則則 , 為使責責任成本本管理工工作能夠夠自發有有效運轉轉 , 我們著著重從責責任成本本管理體體系建設設、核算算辦法、操作流流程、督督察制度度、基礎礎工作等等方面入入手搭建建起了責責任成本本管理的的基本平平臺。 ( 一 ) 建建立健全全責任成成本管理理體系 建立科科學的責責任成本本管理體體系是責責任成本本管理工工作的關關鍵環節節 , 它包括括責任成成本管理理的體制制、機制制和操作作模式的的建立。 、完善善責任成成本管理理體制 根據企企

11、業按集集團公司司、工程程公司、項目部部三級組組織生產產經營管管理的特特點 , 我們們相應建建立了三三級責任任成本管管理體制制 , 明確職職責和權權限 , 全面面推行責責任成本本管理。集團公公司作為為責任成成本監管管層 , 主要要任務是是負責建建立以體體制、機機制和操操作模式式為主要要內容的的責任成成本管理理體系 , 制制定有關關成本管管理的辦辦法和其其他相關關措施 , 有有計劃地地對各單單位責任任成本管管理工作作的開展展情況進進行檢查查指導。工程公公司作為為責任成成本的管管理控制制層 , 主要要職能是是審批下下達項目目責任預預算 , 確定定上交款款比例 , 核核定項目目部崗位位工資總總額 ,

12、審批批項目部部效益工工資總額額。項目目部作為為責任預預算的執執行層 , 負負責落實實工程公公司編制制的責任任預算。對各責責任中心心實施考考核兌現現 , 在確保保完成上上交款的的同時 , 通通過降低低成本來來提高職職工收入入。 2 、推推行 兩掛掛鉤 運行行機制 改制之之初 , 我們們對 119911 年以以來責任任成本管管理工作作為什么么沒有實實質性地地開展起起來進行行了深刻刻的反思思 , 認識到到推行任任何一項項先進的的管理方方法、管管理制度度 , 僅憑領領導重視視 , 機關發發號司令令是不行行的 , 如果果沒有一一套與之之相適應應的機制制作保障障 , 只能是是一轟而而上 , 不能能持久。當

13、時全全國正在在掀起學學習邯鋼鋼經驗的的高潮 , 我我們受邯邯鋼 模擬擬市場 , 倒倒逼成本本 , 成本否否決 的責責任成本本運行機機制的啟啟示 , 提出出了與建建筑企業業、與我我集團情情況相適適應的 兩兩掛鉤、兩不準準；抓兩兩頭 , 促中中間”的責任任成本管管理運行行機制。 兩兩掛鉤 中中第一個個掛鉤是是工程公公司向項項目部收收取上交交款與項項目部的的責任預預算總額額掛鉤 , 即即 : 上交企企業費用用 = 項目合合同總額額一項目目責任預預算總額額。以此此界定工工程公司司與項目目部的經經濟關系系與經濟濟責任。工程公公司對項項目的中中標價負負責 , 項目目部對責責任預算算負責。第二個個掛鉤是是職

14、工收收入與責責任預算算執行效效果掛鉤鉤 , 即 : 職工工收入 = 崗崗位工資資十效益益工資 , 其其中 , 崗位位工資 = 崗崗位工資資標準 X 工工期 ; 效益益工資 = 當當期責任任利潤 X 效效益工資資提成率率 , 以此界界定企業業與職工工的利益益關系。企業為為職工提提供崗位位工資 , 職職工通過過自己的的努力創創造效益益工資。 兩兩不準 是是指工程程公司沒沒有向項項目部下下達責任任預算 , 不不準收取取上交款款 , 項目部部沒有開開展責任任成本管管理 , 沒有有實現責責任利潤潤不準發發放效益益工資。 抓抓兩頭 , 促促中間 中中的 兩頭頭 是指工工程公司司總經理理和項目目部的全全體職

15、工工 , “中間”是指項項目長。其含意意是通過過調動工工程公司司總經理理和項目目部職工工的積極極性 , 把兩兩頭的動動力傳遞遞給項目目長 , 促使使項目長長主動地地抓責任任成本工工作。 3 、構構建 一個個體系 , 六六項制度度 的操作作模式 我們在在實踐中中體會到到 , 開展責責任成本本管理僅僅有一個個好的機機制是不不夠的 , 必必須要有有一套好好的制度度體系來來保障機機制有效效運作。從機制制最初運運行的情情況看 , 第第一個掛掛鉤 , 即上上交企業業費用同同責任預預算編制制情況掛掛鉤 , 是比比較容易易實現的的。但是是第二個個掛鉤 , 即即項目部部職工工工資收入入與責任任預算執執行效果果掛

16、鉤 , 實實行起來來難度相相對較大大 , 普遍流流于形式式。分析析原因 , 一一是因為為對施工工過程中中方案優優化、工工程量控控制、價價格控制制諸方面面義務和和權利沒沒有界定定清楚 , 成成果分享享關系不不明晰 ; 二二是存在在責任中中心劃分分不科學學 , 責任有有交叉的的問題 ; 三三是責任任預算編編制不準準確或調調整不及及時 , 以及及客觀上上各中心心創效條條件不均均衡 , 造成成預算成成本大節節大超 , 最最終無法法兌現 , 挫挫傷了職職工開展展責任成成本管理理的積極極性。為為此 ,20001 年年我們在在西安南南京鐵路路項目 ( 西西安至合合肥段 ) 進進行試點點并總結結經驗 , 構構

17、建了較較為完善善的項目目部成本本管理內內控模式式 , 即 酉含含模式 , 歸歸納為 一一個體系系 、 六項項制度” , 確保了了 兩掛鉤鉤 機制得得到認真真的貫徹徹執行。 (1) 建立 一一個體系系 在項目目開工前前或每一一單項工工程開工工前 , 必須須對工程程管理和和成本管管理的各各項工作作以崗位位責任制制的形式式 , 建立起起責任控控制體系系。這個個體系的的建立主主要從四四個方面面入手 , 一一是明確確責任主主體 , 即具具體的責責任機構構或責任任人。二二是明確確各責任任主體的的責任范范圍 , 包括括業務工工作范圍圍和成本本控制范范圍。由由項目長長直接控控制的成成本納入入項目長長控制中中心

18、 , 凡不不能由項項目長直直接控制制的成本本 , 必須落落實到具具體的責責任主體體。三是是明確責責任目標標 , 對各責責任主體體的成本本控制范范圍予以以量化 , 確確定責任任成本最最高限額額。四是是明確獎獎罰措施施 , 制定考考核兌現現辦法和和標準 , 將將責任履履行情況況與責任任主體的的收入掛掛鉤。 由于施工工過程的的情況千千變萬化化 , 因此我我們要求求項目長長要根據據變化及及時調整整責任體體系。為為了提高高責任體體系的透透明度和和有效性性 , 我們規規定責任任體系必必須以書書面與圖圖表的形形式表現現出來 , 確確保責任任體系切切合實際際 , 起到統統馭項目目責任成成本全過過程的作作用。

19、(2) 落實 六六項制度度 施工方案案逐級優優化制度度。 明明確各級級總工程程師在成成本管理理中的中中心作用用 , 把施工工方案的的科學優優化作為為控制項項目投入入的重點點 , 把施工工方案同同責任成成本預算算緊密掛掛鉤 , 是這這項制度度的核心心。并根根據誰優優化誰受受益的原原則 , 理順順工程公公司、項項目部和和責任中中心三個個層次之之間的經經濟關系系。 方案預控控是成本本管理的的靈魂 , 其其中的施施工方案案、工期期安排、機械設設各配置置、勞動動力組織織、臨時時過渡工工程的布布置無一一不對項項日成本本產生著著巨大的的影響 , 不不把握住住這個重重點 , 責任任成本管管理就會會事倍功功半

20、, 甚至至徒勞無無功。所所以我們們通過量量化方案案預控的的成效 , 把把各級總總工程師師優化方方案節約約的成本本同各級級的經濟濟利益分分配掛起起鉤來 , 即即工程公公司優化化方案形形成的節節約組成成上交款款 , 項目部部優化方方案形成成的節約約組成項項目長基基金 , 各責責任中心心優化方方案形成成的節約約組成責責任利潤潤 , 極大地地調動了了廣大技技術干部部參與成成本控制制的積極極性 , 取得得了十分分明顯的的效果。尤其對對基層項項目部的的技術干干部 , 獎勵勵的力度度是很大大的 , 我們們規定 , 項項目部組組織進行行方案優優化節約約的成本本費用 , 報報工程公公司審批批后 , 其凈凈節余的

21、的 5% 直接接獎勵相相關人員員 , 在項目目長基金金中列支支 , 并要求求一事一一獎。 工程數量量的逐級級控制制制度。 通過對對工程數數量的逐逐級控制制 , 將各級級的經濟濟責任、經濟利利益與工工程數量量的控制制相關聯聯 , 防止效效益從計計量過程程中流失失 , 是建立立這項制制度的初初衷。 建立工工程數量量控制制制度的目目的主要要是為了了堵塞漏漏洞。在在對外部部勞務隊隊的驗工工計價中中 , 因為價價格的高高低有橫橫向的比比較 , 往往往比較敏敏感 , 相對對好控制制。而工工程量則則比較靈靈活 , 合同同內的數數量 , 因預預算編制制深度不不同 , 不便便于以設設計數量量核對外外包計價價數量

22、 ; 合合同外的的臨時工工程 , 只能能通過現現場簽證證單予以以確認 , 事事后無據據可查 , 效效益通常常就是在在對外計計量的過過程中不不知不覺覺流失的的。我們們過去成成本管理理出問題題的項目目 , 幾乎都都存在亂亂簽點工工、亂簽簽臺班的的情況。為此 , 我我們設計計了各級級總工程程師嚴控控工程數數量的管管理制度度 , 一是工工程公司司和項目目部編制制責任預預算 , 所依依據的工工程量必必須分別別經工程程公司和和項目部部兩級總總工程師師簽認 , 各各級總工工審核節節余的數數量與各各級經濟濟利益掛掛鉤 , 即工工程公司司總工程程師審核核節約的的數量組組成上交交企業費費用 , 項目目總工審審核節

23、約約的數量量組成項項目長基基金。二二是強制制性要求求對外計計價數量量不得超超過責任任預算數數量 , 嚴格格控制對對外包點點工計價價數量。三是逐逐級建立立工程數數量控制制臺悵。從目前前執行情情況看 , 效效果十分分明顯。 價格逐逐級控制制制度 。工程程開工前前 , 工程公公司成本本管理部部門必須須到工地地現場 , 依依據公司司確定的的施工組組織設計計 , 調查當當地工費費、材料料費、運運輸及機機械設各各租賃的的市場價價格 , 確定定項目責責任預算算單價 , 以以此作為為項目部部簽訂外外部勞務務合同、供料合合同、設設各租賃賃合同的的最高限限價。中中標單價價與工程程公司確確定的責責任預算算單價的的差

24、額形形成上交交款 , 工程程公司責責任預算算單價與與項目各各中心責責任預算算單價的的差額體體現為項項目長基基金。 為了保證證價格控控制有效效 , 一是嚴嚴格規定定外包單單價不得得突破責責 任預預算價格格 , 如有特特殊情況況 , 須報工工程公司司成本管管理部門門審批。二是加加大了獎獎罰力度度。在政政策性范范圍內調調價 , 彌補補價格虧虧損的 , 按按補差金金額扣除除經營費費用后的的余額的的給給直接責責任人計計獎 , 未能能彌補價價格虧損損的 , 按凈凈虧損額額的對直接接責任人人予以處處罰 ; 政策策性調價價彌補了了項目價價格虧損損后的凈凈盈利和和非政策策性調價價形成的的收益 , 在在扣除實實際

25、支出出費用后后 , 按余額額的直接獎獎勵相關關責任人人。 責任預算算的動態態調整制制度。 施工現現場的具具體情況況變化頻頻繁 , 如果果責任預預算一成成不變 , 不不能根據據實際情情況適時時、適當當地進行行調整 , 預預算與實實際必然然脫節 , 一一個嚴重重脫離實實際的責責任預算算是毫無無意義的的。所以以我們制制定了責責任預算算調整的的范圍、條件及及程序 , 對對符合調調整條件件的責任任預算 , 要要求必須須進行相相應的調調整 , 以確確保責任任預算的的合理性性與可操操作性 , 使使企業和和職工兩兩方面的的利益都都不會因因為客觀觀情況的的變化而而受到侵侵害。 零利利潤 集體體承包制制度。 推行

26、責責任成本本管理后后 , 我們全全集團的的項目部部在財務務決算中中均不反反映利潤潤 , 項目的的收益全全部作為為上交款款上交工工程公司司 , 工程公公司集中中進行利利潤核算算。這里里所指的的 零利潤潤 也可以以說是 零零虧損” , 即項目目部各責責任中心心實現的的責任利利潤 , 全部部作為效效益工資資發放 , 出出現責任任虧損則則從職工工的崗位位工資中中扣回。這項制制度的實實施 , 既調調動了廣廣大職工工降低成成本的積積極性 , 又又保證了了企業費費用的足足額上交交。 項目長基基金管理理制度。 項目目長是項項目開展展責任成成本工作作的第一一責任人人。但建建立責任任體系后后 , 項目長長的責任任

27、分解了了 , 權力受受到了約約束 , 為調調動項目目長的積積極性 , 落落實項目目長的權權和利 , 將將工程公公司批復復責任預預算與項項目責任任中心預預算之間間的差額額交由項項目長統統一調配配使用。其凈結結余由企企業與項項目部分分成 , 項目目部留用用部分主主要用于于對項目目長和有有關人員員的獎勵勵。 通過建立立這項制制度 , 我們們把項目目長的責責任、權權力、利利益同責責任預算算掛起鉤鉤來 , 明確確規定項項目長基基金凈節節余的 10% 以上上分配給給項目長長 , 具體比比例由各各工程公公司在項項目責任任成本承承包合同同中明確確 , 財務掛掛帳到個個人名下下 , 待竣工工結算完完成、資資金全

28、部部收回后后一次性性發放 , 以以此解決決項目長長在責任任成本管管理過程程中的利利益問題題。其余余部分則則由項目目長自主主組織分分配 , 重點點獎勵對對形成項項目長基基金的有有功人員員和其他他管服人人員 , 財務務掛帳到到個人名名下 , 階段段性考核核中完成成上交款款 , 即按照照 5:3:22 的比比例 , 在季季末、年年終、竣竣工結算算后分三三次兌現現 , 以此較較好地解解決了責責任分解解后項目目長的權權力稀釋釋問題。 ( 二 ) 制制定責任任會計核核算辦法法 責任會會計的主主要功能能是厘清清責任中中心與項項目部之之間及項項目部與與企業之之間的經經濟關系系 , 如果沒沒有一套套完善的的責任

29、會會計核算算體系做做保證 , 責責任成本本就無法法推行。因此 , 從從滿足責責任成本本核算的的需要出出發 , 我們們專門制制定了責任會會計核算算辦法。這個個辦法 , 從從組織保保證、制制度保證證、責任任預算、會計信信息和獎獎罰制度度五個方方面 , 形成成了一個個既獨立立成章 , 又又與現行行會計制制度相統統一的核核算體系系 , 保證了了責任成成本管理理工作的的有效運運行。 在責任會會計核算算體系的的建立過過程中 , 我我們以現現行企業業會計制制度為基基礎 , 遵循循責任成成本管理理操作規規范 , 著重重解決了了財務會會計信息息和責任任會計信信息 兩張張皮“ , 以及責責任會計計核算結結果與職職

30、工收入入兌現不不掛鉤的的問題。一是規規范了臺臺帳設置置 , 將項目目責任成成本臺帳帳分為三三類 , 即總總帳、明明細帳和和輔助帳帳。總帳帳由項目目部財務務部門設設置 , 明細細帳由各各責任中中心設置置 , 輔助帳帳可以根根據管理理需要由由各責任任中心設設置。臺臺帳登記記以各責責任中心心成本支支出為依依據 , 凡列列入成本本費用科科目的支支出 , 財務務部門在在編制會會計憑證證、登記記財務明明細帳的的同時 , 登登記責任任成本總總帳 , 并根根據責任任成本發發生的內內容和歸歸屬 , 向責責任中心心發通知知書 , 各中中心根據據通知書書登記責責任成本本明細帳帳和輔助助帳。二二是建立立了三個個帳務平

31、平衡關系系 , 即 : 財務務相關明明細帳 = 建建安工程程成本明明細帳 ; 建建安工程程成本明明細帳 = 責責任成本本總帳 ; 責責任成本本總帳 = 各各責任中中心成本本明細帳帳之和 , 以以此解決決會計信信息失真真的問題題。三是是在遵循循現行企企業會計計制度的的前提下下 , 通過先先分配后后兌現 , 先先掛帳后后發錢的的方式 , 解解決了成成本歸集集的及時時性與考考核兌現現的滯后后性的矛矛盾。既既保證了了成本的的真實性性 , 又維護護了職工工的合法法所得。 ( 三 ) 規規范操作作流程 為保證證責任成成本管理理每個環環節的工工作都能能落實到到位 , 我們們統 一一規范了了責任成成本管理理工

32、作的的操作流流程 , 大致致可以分分為六步步 : 第一步是是做好前前期準各各工作。工程公公司給項項目部定定編定員員 , 批復項項目實施施性施工工組織方方案 , 清理理核實現現場實物物工程量量 , 進行現現場調查查 , 確定工工料機單單價。 第二步是是界定經經濟貢任任。包括括編制項項目責任任預算 , 確確定項目目上交款款指標及及崗位工工資總額額 , 簽訂項項目責任任成本承承包合同同。 第三步是是建立項項目成本本控制責責任體系系。包括括劃分責責任中心心 , 明確各各中心的的責任范范圍 , 確定定各中心心責任目目標 , 制定定工資分分配辦法法。 第四步是是項目部部向責任任中心分分解責任任預算。依據責

33、責任范圍圍編制責責任中心心責任預預算 , 分離離出項目目長調控控基金 , 簽簽訂責任任中心承承包合同同。 第五步是是進行責責任成本本核算。包括下下達材料料消耗限限額 , 建立立責任中中心分類類成本臺臺帳進行行成本歸歸集核算算 , 進行責責任預算算內部計計價 , 及時時確定責責任中心心收入 , 編編制成本本報表 , 提提供成本本信息 , 定定期進行行成本分分析 , 查找找節超原原因。 第六步是是考核評評價。按按月、季季、年度度進行綜綜合成本本考核 , 進進行階段段兌現 ; 項項目竣工工后 , 進行行末次兌兌現 , 做出出評價結結論。、 ( 四 ) 建建立督察察制度 為確保保項目責責任成本本管理規

34、規范運作作 , 集團公公司建立立了相應應的責任任成本管管理督察察制度。具體做做法是在在集團公公司和工工程公司司兩級分分別設立立專門的的責任成成本督察察組 , 成員員由非成成本部門門的財務務或審計計人員組組成 , 以保保證客觀觀公正地地開展督督察工作作。督察察組對項項目責任任預算的的編制、責任預預算的執執行、責責任預算算的調整整以及其其他各項項基礎業業務進行行檢查 , 并并按規定定考評計計分。責責任成本本督察工工作實行行一票否否決 , 對成成本管理理不合格格的項目目 , 取消其其評先資資格 , 同時時不予核核批效益益工資。對出現現責任范范圍內虧虧損的 , 還還需以預預留的崗崗位工資資予以彌彌補

35、, 并按按集團公公司資資產保全全監管辦辦法的的相關規規定追究究責任人人責任。在實踐踐中我們們感到 , 嚴嚴格的督督察制度度是責任任成本管管理機制制運行的的有效保保證。 ( 五 ) 夯夯實基礎礎工作 1 、編編制集團團內部定定額 為解決決責任預預算編制制不準確確 , 定額采采用標準準不統一一的問題題 , 集團公公司組織織七十余余名外聘聘專家和和內部業業務骨干干 , 歷時近近兩年 , 編編制完成成了中鐵鐵十二局局集團成本定定額 , 從從 20002 年初開開始正式式實施。該定額額依據集集團公司司多年積積累的成成本控制制資料 , 以以集團內內各專業業施工能能力較強強的單位位為定額額各章節節水平的的測

36、定標標準 , 同時時參考了了各行業業定額水水平 , 并采采納了部部分項目目的試用用意見。成本本定額涵蓋面面較廣 , 綜綜合了公公路、鐵鐵路、地地鐵、機機場場道道、房建建、電力力、通信信、信號號及電力力牽引供供電等工工程 , 定額額子目 81226 條條 , 分為八八冊十四四章。該該定額水水平基本本代表了了集團內內的平均均先進水水平 , 對促促進全集集團提高高生產效效率 , 降低低施工成成本起到到了較大大的推動動作用。同時 , 成本定定額的的出臺 , 在在很大程程度上改改變了過過去編制制項目責責任預算算存在人人為因素素的不合合理狀況況 , 使全集集團項目目責任預預算的編編制標準準得到統統一 ,

37、各項項目績效效考評有有了更公公平合理理的依據據。 2 、統統一責任任預鼻編編制辦法法 長期以以來 , 由于于每個單單位各有有一套責責任預算算編制辦辦法 , 造成成了各單單位的責責任預算算完全沒沒有可比比性 , 無法法掌握各各單位成成本控制制的松緊緊尺度。比如有有的采用用工費單單價 , 有的的采用綜綜合單價價 , 各單位位要求的的預算編編制深度度不同 , 取取費的方方式、費費率也不不盡相同同 , 總體來來講沒有有一個統統一的規規范 , 可以以說在這這方面漏漏洞是比比較多的的。為解解決這個個問題 , 我我們在定定額出臺臺后 , 立即即著手統統一全集集團責任任預算編編制辦法法 , 確定了了工費單單價

38、 , 測定定了費率率 , 統一了了預算表表樣。使使預算編編制工作作簡便易易行 , 標準準統一 , 橫橫向可比比。 3 、責責任成本本管理軟軟件 成本核核算細化化帶來工工作量的的成倍加加大 , 給基基層成本本核算業業務人員員造成了了較重的的工作負負擔。為為簡化并并規范項項目成本本管理業業務人員員的日常常業務操操作 , 我們們開發了了與責任任成本管管理規定定相符 , 與與成本本定額配套使使用的系系列應用用程序 , 包包括定額額管理、責任預預算編制制、工程程數量管管理、計計價管理理和責任任會計程程序。其其中應用用最成功功的是責責任預算算編制程程序 , 解決決了過去去編制成成本預算算時間長長 , 格式

39、不不統一 , 基基礎資料料不規范范的問題題。現在在有的工工程公司司已將其其用于投投標報價價檢算 , 在在快速估估算成本本價方面面發揮了了良好作作用。 計算機程程序的應應用 , 提高高了項目目責任成成本管理理自動化化、規范范化的水水平 , 不僅僅把業務務人員從從繁重的的業務中中解脫出出來 , 同時時在很大大程度上上防止了了成本報報表數據據造假 , 虛虛報盈利利套取效效益工資資的現象象。為準準確反映映項目成成本控制制狀況和和實施考考核兌現現奠定了了基礎。 4 、建建立責任任成本報報表制度度 為便于于集團公公司及時時掌握每每個項目目的成本本管理狀狀況 , 我們們制定了了成本報報表制度度。每季季度末

40、, 項項目部將將當期的的計價收收入、成成本費用用、責任任預算節節超、貨貨幣上交交完成情情況報工工程公司司 , 工程公公司在季季后十日日內將所所有項目目匯總上上報集團團公司。集團公公司對上上報的成成本信息息按單位位類別、工程類類別進行行分類匯匯總 , 分析析成本的的變動趨趨勢及原原因 , 寫出出當期的的成本分分析報告告 , 對虧損損項目均均分別逐逐項目進進行說明明 , 牢牢把把握住成成本管理理的焦點點問題 , 及及時準確確地將項項目成本本管理現現狀反饋饋給領導導以供決決策。成成本報表表制度的的實施 , 實實現了對對成本變變動狀況況的量化化分析。 5 、廣廣泛開展展業務培培訓 為了讓讓基層統統一認

41、識識 , 掌握方方法 , 自 20001 年年以來 , 我我們編寫寫了數十十萬字的的培訓教教材和業業務操作作規范等等資料 , 將將多個講講義制作作為計算算機幻燈燈片 , 有針針對性地地分別集集中培訓訓了項目目長、項項目總工工和預算算、財務務、物資資等業務務部門負負責人。僅集團團公司本本級就組組織培訓訓人員逾逾千人。通過宣宣傳和培培訓 , 深入入貫徹了了責任成成本管理理的基本本理念 , 促促進了基基礎業務務工作水水平的提提高。依依靠業務務培訓這這一載體體 , 機關人人員與基基層管理理人員實實現互動動 , 既達到到了普及及工作的的目的 , 又又開拓了了我們的的思路 , 豐豐富完善善了我們們的辦法法

42、。 四、責任任成本管管理取得得的效果果 隨著責責任成本本管理在在我集團團公司的的持續開開展 , 在厘厘清企業業內部經經濟關系系 , 改善項項目的綜綜合管理理水平 , 提提高企業業收益和和職工收收入等方方面取得得了比軟軟明顯的的成效。 ( 一 ) 理理順了企企業、項項目部和和職工三三者間的的經濟關關系 在開展展責任成成本管理理之前 , 項項目應交交的企業業費用基基本是領領導憑經經驗估計計確定后后強壓給給項目部部的 , 領導導“拍腦門門”確定的的上交比比例往往往與項目目實際不不盡相符符。比例例定高了了 , 轉下去去的費用用就形成成了項目目的潛虧虧 ; 比例定定低了 , 則則該收的的沒收上上來 ,

43、造成成了效益益白白流流失。根根本的問問題出在在過去的的辦法對對項目的的經營管管理業績績沒有一一個公平平合理的的考核標標準。同同時 , 職工工創效與與個人收收入之間間沒有關關聯 , 在分分配制度度上存在在諸多不不合理的的狀況。自開展展責任成成本管理理以后 , 工工程公司司與項目目部 , 項目目部與職職工之間間 , 通過責責任成本本預算與與經濟承承包合同同確立了了各自的的經濟責責任 , 企業業收費與與職工工工資發放放有了統統一的規規定與標標準 , 各級級的責任任得到明明晰 , 經濟濟關系得得以理清清。 ( 二 ) 提提高了企企業的盈盈利能力力 改制以以來 , 我集集團的資資產質量量不斷優優化 ,

44、經濟濟形勢逐逐步好轉轉 , 如前所所述 , 不僅僅僅是責責任成本本管理的的功勞。但責任任成本管管理的深深化 , 有效效控制了了項目的的成本支支出 , 對提提高企業業的盈利利能力發發揮了舉舉足輕重重的作用用。像水水柏鐵路路、京珠珠粵北高高速公路路、杭金金衢高速速公路、酉合鐵鐵路國際際標、黃黃延高速速公路、崇遵高高速公路路等一大大批降造造率高達達 300% 以以上的項項目 , 在初初次測算算時每個個項目虧虧損基本本都在千千萬元以以上 , 但由由于我們們建立了了科學的的成本管管理機制制和合理理的效績績評價體體系 , 緊緊緊圍繞成成本開展展工作 , 全全部實現現扭虧為為盈。根根據近幾幾年成本本報表反反

45、映的數數據看 , 項項目的綜綜合收益益率 ( 指集集團公司司、工程程公司兩兩級從項項目收取取的企業業費用與與項目完完成產值值的比率率 ) 從 119988 年的的盈虧相相抵基本本持平上上升到 20002 年年的 114.99 ; 自自 20003 年開始始 , 因鐵路路項目降降造的影影響 , 企業業總體效效益出現現一定程程度的下下滑 , 但于于我們預預控措施施得力 , 適適時對經經營策略略進行調調整 , 避開開了不少少風險項項目 , 加上上責任成成本管理理開展有有效 , 項目目的平均均綜合收收益率仍仍穩定在在 8 左右右。 ( 三 ) 改改善了項項目的綜綜合管理理水平 責任成成本管理理業務綜綜

46、合性很很強 , 涉及及扶術、預算、物資、設備及及財務等等各個部部門 , 體現現于工期期、質量量、安全全控制的的全過程程。責任任成本工工作的開開展 , 要求求各部門門業務要要銜接 , 資資料要傳傳遞 , 打破破了以往往各自為為政、各各行其是是的作風風 , 把各部部門的工工作緊緊緊地咬合合在了一一起 , 全方方位地對對企業的的各項基基礎工作作提出了了更高的的要求。幾年下下來 , 責任任成本管管理給企企業帶來來的不僅僅是經濟濟收益 , 而而且還為為企業帶帶出了一一大批在在各專業業上精研研業務、善長管管理的復復合型人人才 , 營造造出了鉆鉆研業務務、做好好本職、控制成成本的企企業文化化氛圍 , 促促進

47、了各各單位項項目綜合合管理水水平的提提高。 ( 四 ) 職職工收入入穩步提提高 開展責責任成本本管理以以來 , 全集集團職工工收入逐逐年提高高 , 年均增增長幅度度在 55 以以上 , 基本本達到了了職工收收入與企企業效益益同步增增長的目目的。由由此贏得得了廣大大職工對對責任成成本管理理工作的的支持 , 實實現了企企業利益益與職工工利益的的有效整整合。 五、存在在的問題題及今后后工作的的打算 我們的的責任成成本管理理工作經經過幾年年來各級級的共同同努力與與探索 , 積積累了一一些經驗驗 , 取得了了一些成成績 , 但與與建筑市市場發展展和企業業生產規規模擴張張的要求求相比 , 仍仍有許多多不完

48、善善、不適適應的地地方 , 主要要存在以以下幾個個方面的的問題 : 一是部分分項目長長認識不不到位 , 對對落實責責任成本本管理體體系積極極性不高高 , 導致部部分項目目在走形形式。 推行責責任成本本管理后后 , 項目的的成本控控制由過過去的自自發行為為 , 轉入科科學化、規范化化的管理理軌道。這就給給兩類項項目長帶帶來了不不適應 : 一一類是施施工管理理經驗豐豐富 , 經驗驗主義嚴嚴重的項項目長 , 習習慣于自自己原有有的經驗驗 , 習慣于于項目長長一人全全面控制制成本 , 不不愿意用用責任體體系、管管理制度度控制成成本 ; 另一一類是思思想意識識有問題題的項目目長 , 責任任和權力力分解了了 , 成本管管理過程程中的漏漏洞被堵堵塞了 , 再再不能渾渾水摸魚魚了。這這兩類項項目長不不同程度度地對責責任成本本的 一個個體系、六項制制度 的操操作模式式執行不不力 , 造成成部分項項目仍在在走形式式。 二是對責責任成本本管理的的運行機機制和操操作模式式的宣傳傳、教育育、培訓訓力度還還不夠 , 沒沒有完全全被項目目長、工工程技術術、物資資管理、設各管管理人員員所掌握握。 以以前我們們搞業務務培訓 , 范范圍不夠夠廣 , 針對對性不夠夠強 , 沒能能做到因因人施教教。原理理講得多多 , 操作實實務講得得少 , 有時時候職工