1、最新商業模式100個案例（下）一、輕輕資產運運營【案例八八十一】銅鑼灣灣超限站站【基本本概況】截至20005年年，國內內各地上上馬的MMALLL多達百百余家，但運營營商們往往往都局局限于一一隅。被被手頭的的幾個項項目深度套套牢。而唯唯有銅鑼鑼灣快馬輕輕刀，在以以旋風般般的速度度進行著著全國性性布局。銅鑼灣灣的奧秘秘在于它它獨特的的商業模模式選擇擇。MALLL是一個個專業而而復雜的的系統。除了房房產開發發，還涉涉及到定定位、招招商、功功能區規規劃、系系統管理理、業主主品位篩篩選等各各方面的的整體融融合，跨跨足366個行業業，其運運營比單單純的物物業或純純粹的百百貨商店店要復雜雜得多。國外運運營商

2、運運作MALLL，總是是一板一一眼，先先從買地地開始，設計、規劃、施工、招商，一個項項目少說說也要55年。最最近幾年年. 隨著著商業地地產概念念的炙手手可熱，國內許許多實力力雄厚的的房地產產開發商商也紛紛紛涉足MMALLL ，基基本上就就是照搬搬了國外外的模式式。這種標準準模式看看起來理理所當然然。但弱弱點是致致命的：一是投投資太大大，一個個MALLL動輒輒投資十十幾億甚甚至幾十十億元；二是周周期太長長，實現現盈虧平平衡至少少要5年，要要收回全全部投資資就得十十幾年甚甚至幾十十年。要讓MAALL在在全國連連鎖，沒沒有比爾爾，蓋茨茨的錢袋袋和愚公公移山的的耐心，誰都投投不起，誰也等等不及。所有的

3、的開發都都要我做做，做一一個就頭頭破血流流了，我我這一輩輩子能做做成三個個就不錯錯了。銅鑼灣灣總裁陳陳智決定定給這個個行業換換種玩法每個城城市都不不缺在建建和建好好的商業業地產。而合理理規劃、快速招招商，最最終為MMALLL帶來人人氣和客客流的專專業能力力才最稀稀缺。很快開發發商們發發現，坐坐在談判判桌對面面的陳智智盡管資資本實力力不如自自己，卻卻比自己己還牛。商業地地產要求求獨立一一棟或度度身定做做。首層層必須高高過5. 8米米，給人人以通透透感；層層高不要要超過33層，逛逛起來方方便；而而且要有有足夠共共享空間間、景點點否則則免談合合作。同時，他他們也發發現陳智智是如此此不可拒拒絕把MAL

4、LL交給給銅鑼灣灣規劃和和招商，5個月就就可以搞搞定，而而自己做做卻要足足足2年，光光是時間間成本就就價值幾幾個億，還不要要說銅鑼鑼灣帶來來的人氣氣效應對對房價地地價的提提升。因因此對陳陳智提出出的在強強弱電設設備、裝裝修、品品牌推廣廣和租金金方面給給予優惠惠和支持持的要求求，開發發商往往往把算盤盤簡單一一撥便爽爽快答應應下來。就這樣，陳智找找到了一一種輕資資產經營營、低成成本擴張張的模式式，這也也幾乎是是MALLL在中中國實現現快速擴擴張唯一一可行的的路徑。在這種模模式下，投資額額大大降降低，同同行運作作一個MMALLL的資金金，陳智智運作55個都不不止，原原本需要要10多年年的投資資回收期

5、期現在被被縮短到到了平均均18個月月，而銅銅鑼灣在在華僑城城和廣東東陽江的的投資，更是不不足一年年就全部部收回。找準了方方向，銅銅鑼灣越越走越快快，越走走越順，公司對對MALLL的規規劃、設設計、創創新能力力越來越越強，供供應商資資源越來來越豐富富，遍布布全國各各地；根根據市場場需求變變化調整整貨品種種類所需需要的時時間越來來越短，信息化化軟件進進行著精精準的商商業數據據采集，決策信信息越來來越豐富富、可靠靠 (屈騰騰龍、雷雷輝：銅鑼灣灣超限戰戰，商界：中國商商業評論論，220055年第5期）【模式解解析】企業名稱稱銅鑼灣集集團主營業務務Shopppinng MMalll運作價值主張張輕資產經

6、經營、低低成本擴擴張。模式核心心1. 把把MALLL的開開發交給給商業地地產商，銅鑼灣灣只負責責規劃和和招商。2.輕輕資產經經營使得得投資額額大大降降低，同同行運作作1個MALLL的資資金，銅銅鑼灣運運作5個都不不止，原原本需要要10多年年的投資資回收期期現在被被縮短到到了平均均18個月月。3. 每每個城市市都不缺缺在建和和建好的的商業地地產，而而合理規規劃、快快速招商商，最終終為MAALL帶帶來人氣氣和客流流的專業業能力才才最稀缺缺。贏利點銷售收入入，商鋪鋪租金，商業地地產運作作收入等等。【點評精精要】國外運營營商運作作MALLL，先先從買地地開始，然后設設計、規規劃、施施工、招招商。而而銅

7、鑼灣灣卻輕資資產經營營，通過過科學配配置各種種資源，盤活資資本，以以最少的的資本實實現了企企業快速速擴張。銅鑼灣灣在屬于于資本密密集型的的MALLL中獨辟辟蹊徑，在資源源有限的的基礎上上，以招招商為MMALLL的突破破口，通過過專業化化的分工工，聯合合政府、房地產產商、供供應商，共同打打造MAALL，并以招招商為核核心能力力，憑借借銅鑼灣灣的品牌牌影響力力，快速速復制銅銅鑼灣模模式，向向全國擴擴張。輕資產是是知識時時代奠定定企業競競爭基礎礎的各種種資產，包括企企業的品品牌、企企業的經經驗、規規范的流流程管理理、治理理制度、與各方方的關系系資源、客戶關關系、人人力資源源等等。輕資產產的核心心是知

8、識識管理，是對智智力資本本的良好好管理。要求把把有效率率的知識識型員工工組合成成高績效效的工作作小組，整合客客戶與供供應商等等企業資資源，利利用網絡絡技術有有效地溝溝通和協協作，共共同提供供有價值值的生產產和服務務。【案例八八十二】中國動動向：拿來的品碑碑【基本概概況】20011年，李李寧公司司進入戰戰略調整整階段，成立子子公司北北京動向向，計劃劃引入國國際運動動品牌，與當時時剛剛進進入中國國市場的的耐克和和阿迪達達斯分庭庭抗禮。20022年初，北京動動向與意意大利上上市公司司BassicNNet集集團簽訂訂協議，在中國國內地和和澳門獨獨家代理理Kapppa品品牌。220055年，李李寧公司司

9、再次調調整方向向，集中中拓展自自有品牌牌業務，決定放放棄Kaappaa的代理理權。時時任總經經理的陳陳義紅則則選擇自自己接手手。他通通過自己己控股的的上海泰泰坦公司司以8661. 4萬元元收購了了北京動動向800%股權權（附帶帶Kapppa品品牌獨家家代理權權），并并正式從從李寧公公司董事事會辭職職。中國動向向之于KKapppa品牌牌并不是是簡單的的銷售公公司，而而是品牌牌管理模模式下的的經營性性公司。但對于于為期55年的品品牌代理理協議，陳義紅紅和意大大利公司司都打著著各自的的算盤。一方面面，代理理方為了了促進銷銷售通常常需要在在研發、渠道、市場等等方面投投入大量量精力，但短期期協議又又讓他

10、不不愿意做做長線規規劃。另另一方面面，授權權方往往往擔心合合作伙伴伴進行掠掠奪性開開發，破破壞品牌牌已有形形象。這這種不信信任讓雙雙方不停停地在尋尋找合作作的平衡衡點。陳陳義紅希希望長期期擁有品品牌價值值，而現現在這個個機會終終于讓他他等來了了。20055年底，BasiicNeet集團團現金流流狀況不不佳。剛剛買下北北京動向向不久的的陳義紅紅帶著總總經理秦秦大中飛飛往意大大利商討討Kapppa品品牌的收收購事宜宜。盡管管當時KKapppa在中中國的全全年營業業額只有有1. 3億元元，但陳陳義紅卻卻非常堅堅決。最最終，他他們以33 5000萬美美元的價價格買斷斷了KKapppa在中中國內地地和澳

11、門門地區的的品牌所所有權和和永久經經營權。摩根斯斯坦利作作為戰略略投資者者提供了了 3 8000萬美元元，并獲獲得北京京動向220%的的股權。為此，陳陳義紅與與摩根斯斯坦利簽簽訂了協協議。如如果中國國動向在在接下來來一年中中沒有達達到雙方方約定的的盈利增增長，中中國動向向的主要要股東，也就是是以陳義義紅為主主的公司司管理層層，要向向摩根斯斯坦利轉轉讓部分分控制權權。陳義義紅憑著著對行業業的準確確把握完完成了雙雙方約定定的財務務指標，贏得了了這場賭賭局。220077年10月10曰，中國動動向在香香港聯交交所掛牌牌上市，2988. 77億港元元的市值值超過了了李寧和和安踏等等大陸體體育用品品公司。

12、在福福布斯20007中中國富豪豪榜上，他他和家人人的個人人財富為為97. 5億億元，超超過了前前任老板板李寧。在過去的的3年中，中國動動向始終終保持著著高昂的的前進姿姿態，銷銷售收入入和利潤潤的加權權平均增增長率都都超過3300%。秦大大中認為為，高獲獲利能力力首先得得益于KKapppa品牌牌的國際際血統和和差異化化定位。體育加加時尚的的風格讓讓人耳目目一新，但也伴伴隨著市市場風險險。他說。因為體體育用品品的設計計側重于于技術層層面，相相對穩定定。而時時尚是快快速變化化的，如如果方向向判斷錯錯了，可可能某一一款、某某一個系系列，甚甚至一個個季度的的產品都都賣不出出去。因此，中中國動向向鼓勵經經

13、銷商保保守地下下訂單，以避免免時尚潮潮流捕捉捉失誤等等因素選選成的損損失。他他們仔細細測算過過每個經經銷商的的訂貨能能力，包包括能開開多少店店、每個個店的銷銷售能力力。如果果經銷商商的訂單單量太大大、超出出系統規規定的上上限，將將無法提提交訂單單。但做做生意不不是做慈慈善，當當然都希希望銷量量越多越越好，中中國動向向采用了了快速加加單的滾滾動模式式。每季季的新品品上市后后，他們們通過企企業資源源計劃（ERPP)系統統在一周周至兩周周內收集集市場反反饋，綜綜合分析析這些零零售數據據并快速速做出補補充生產產的決策策。這樣樣一來，相當于于在每個個產品周周期里多多擠出了了一個月月的銷售售期。獨特的定定

14、位也讓讓中國動動向節省省大量廣廣告投入入和巿場場營銷支支出。對對于訴求求點在專專業體育育的運動動品牌來來說，贊贊助賽事事、簽約約體育明明星都是是必不可可少的營營銷投人人，其費費用占銷銷售收入入的144%18%。 Kaappaa由于減減少了體體育因素素在服裝裝中的比比重，突突出強調調時尚和和性感，因此中中國動向向選擇了了貼近消消費者的的低成本本營銷方方式，比比如，采采用千人人成本（CPMM)較低低的分眾眾傳媒作作為廣告告投放平平臺，與與百事可可樂聯名名做活動動，贊助助夢舟明明星球隊隊等，將將營銷成成本控制制在6%-8%。截至20008年年6月底，中國動動向直接接或間接接經營的的Kapppa零零售

15、店為為2 4487間間，比220077年底增增加了 5422間。盡盡管開店店迅速，陳義紅紅卻并不不希望依依靠開店店來維持持中國動動向的持持續增長長。他為為公司制制定了單一品品牌國際際化和區域市市場多品品牌并進的的發展策策略。前前者是指指將一個個運動服服飾品牌牌，如KKapppa，由由中國逐逐步拓展展到全球球市場。后者是是指通過過復制KKapppa模式式，借助助策略性性收購在在中國市市場內打打造和管管理多個個優秀運運動品牌牌。收購日本本菲尼克克斯（PPhennix)是實現現中國動動向上述述兩個戰戰略的重重要行動動。20008年年4月，中中國動向向宣布以以1日元（約0. 07769港港元）收收購菲

16、尼尼克斯。菲尼克克斯是一一家運動動服裝設設計、制制造及銷銷售公司司，旗下下包括戶戶外運動動品牌PPhennix和和Kapppa品品牌在日日本的所所有權。經營不不善的菲菲尼克斯斯債臺高高筑，正正處于破破產邊緣緣。與此此同時，中國動動向以11日元向向菲尼克克斯的股股東奧瑞瑞克斯(ORIIX）收收購了總總額約為為60億日日元（相相當于約約4. 6億港港元）的的貸款權權益。雖然從從表面數數字上看看我們賺賺了，但但實際上上整合過過程中有有很多歷歷史問題題需要解解決。秦大中中說。長期以來來，Kaappaa品牌的的經營權權都分散散在3家公司司手中，分別是是意大利利的Baasiccnett、日本本菲尼克克斯和

17、中中國動向向。這種種四分五五裂的品品牌運作作方式并并不常見見。為了了保持設設計理念念的一致致性，各各個品牌牌的擁有有者聯合合組成了了Kapppa全全球戰略略委員會會（KTTIC)，大家家共同討討論未來來發展方方向。KKTICC每年會會貢獻約約5 0000張張設計圖圖紙。并并購菲尼尼克斯之之后，中中國動向向在委員員會中占占有2個席位位，對KKapppa在全全球的發發展具備備了更多多發言權權。這雖雖然在某某種程度度上實現現了單一一品牌全全球化，但若想想百分之之百將KKapppa品牌牌收歸懷懷中卻并并非易事事。在日本擁擁有滑雪雪用品市市場最大大份額的的菲尼克克斯的加加入讓中中國動向向在區域域品牌多多

18、元化策策略上有有所斬獲獲。陳義義紅希望望它在中中國成為為第二個個Kapppa。此外，中國動動向也計計劃針對對Kapppa品品牌本身身做年齡齡層次和和特定用用途等方方面的延延伸，比比如推出出童裝和和航海服服等。目目前，收收購后的的整合已已經開始始，第一一期投入入為5000萬美美元。（拿來的品牌牌，福布斯斯，220088年第111期）【模式解解析】企業名稱稱中國動向向(集團）有限公公司主營業務務服裝品牌牌經營價值主張張以多元化化的品牌牌文化為為基礎，為運動動用品消消費者提提供更多多的選擇擇和更大的價值值。模式核心心1. 選選準品牌牌：源自自意大利利的Kaappaa是中國國動向的的主打品品牌，它它從

19、一開開始就避避開擁擠擠的專業業體育市市場，不不去追求求在某個個運動領領域中的的優勢，而是在在體育與與時尚相相結合的的定位上上下工夫夫。2. 與與經銷商商的關系系：鼓勵勵經銷商商保守地地下訂單單，以避避免時尚尚潮流捕捕捉失誤誤等因素素選成的的損失。他們仔仔細測算算過每個個經銷商商的訂貨貨能力，包括能能開多少少店、每每個店的的銷售能能力。3. 營營銷方式式：Kaappaa由于減減少了體體育因素素在服裝裝中的比比重，突突出強調調時尚和和性感，因此中中國動向向選擇了了貼近消消費者的的低成本本營銷方方式，比比如，采采用千人人成本（CPMM)較低低的分眾眾傳媒作作為廣告告投放平平臺，與與百事可可樂聯名名做

20、活動動等。4. 戰戰略：制制定了 單一一品牌國國際化和區域市市場多品品牌并進的的發展策策略。前前者是指指將一個個運動服服飾品牌牌，如KKapppa，由由中國逐逐步拓展展到全球球市場。后者是是指通過過復制KKapppa模式式，借助助策略性性收購在在中國市市場內打打造和管管理多個個優秀運運動品牌牌。贏利點服裝銷售售收入。【點評精精要】隨著服飾飾品牌由由最初的的基礎營營運操作作模式向向資本運運作模式式的轉變變，對具具有良好好市場效效應及管管理團隊隊的品牌牌進行權權力收購購，已經經成為品品牌集團團化經營營的常態態之作。收購現現有的國國際品牌牌有利于于利用其其現成的的市場效效應和品品牌的無無形價值值，但

21、同同時也要要注意品品牌的選選擇、收收購的完完整性以以及本土土化的運運作。中國動向向通過直直接收購購品牌或或品牌所所屬公司司的方法法，成功功實現了了 Kaappaa國際知知名品牌牌的收購購，收購購完成后后公司并并不是完完全依附附于其原原本的品品牌價值值，而是是積極擴擴大收購購規模，降低運運營成本本，完善善營銷模模式，形形成自己己獨特的的商業模模式。在在戰略上上，中國國動向同同時追求求國際體體育品牌牌本土化化和中國企企業品牌牌全球化化，在逐逐漸成為為多品牌牌運營商商的同時時，努力力使自己己融人全全球化視視野，締締造中國國的世界界品牌。【案例八八十三】海南航航空破殼殼港聯【基本概概況】20066年8

22、月3日，港聯聯航空宣宣布，海海南航空空集團將將收購港港聯航空空45%的股權權。海航與港港聯的接接觸始于于20005年初初，但是是雙方正正式商談談合作計計劃則是是在20006年年3月。港港聯的實實際控制制人是賭賭王何鴻鴻燊，航航線以支支線為主主，艙位位單一，無商務務艙，運運營業績績并不理理想。但但是，內內地和香香港關于于航空服服務的政政策卻給給港聯帶帶來了柳柳暗花明明又一村村的結局局。根據以往往的條約約，香港港航空公公司開通通中國內內地航線線的權利利只掌握握在港龍龍手中，而根據據對等原原則，只只有國航航這樣的的公司才才能申請請并擁有有飛往香香港的航航線，因因此海航航要想開開通內地地城市至至香港航

23、航班的機機會是很很小的。20044年后航航權政策策一再放放松，內內地和香香港簽署署新航空空服務協協議，規規定每條條內地航航線雙方方都可指指定兩家家香港航航空公司司經營，這使得得港聯于于20005年5月取得得廣州、杭州、重慶、南京和和寧波等等五個內內地城市市的航線線經營權權。但是是，香港港航空業業競爭的的劇烈變變動讓港港聯的價價值凸現現出來，而且在在很大程程度上其其價值只只對海航航公司才才存在。20066年6月，國國泰吞并并港龍后后，香港港突然就就變得僅僅有一家家航空公公司開通通內地航航線了。而為了了緩解國國泰收購購港龍后后對內地地民航業業的沖擊擊，協調調雙方的的競爭關關系。國國航和國國泰簽訂訂

24、了一系系列營運運協議，由國航航獨家負負責國泰泰航空（包括港港龍航空空）在內內地的客客運銷售售。這樣事實實上將形形成國航航占據770%以以上的香香港市場場和1/3的中中國內地地市場，形成北北京一香香港雙樞樞紐網絡絡的格局局。國航航掌控了了競爭的的主動權權與話語語權，對對海航形形成巨大大的競爭爭壓力。雖然海航航一直希希望擁有有以香港港身份開開通內地地航線的的新渠道道，避免免直接與與國內三三大航空空公司苦苦苦競爭爭，但由由于航空空業祖父父條款的的約束被被排斥于于政策條條款之外外。這樣樣對于一一個地方方航空公公司的發發展極為為不利。而港聯的的身份和和已經取取得的內內地城市市之間的的航線經經營權恰恰好可

25、以以打破這這種壟斷斷，讓海海航實現現曲線救救國的夢想想。當然，為為了能夠夠順利解解決既擁擁有控制制權，又又保持香香港航空空公司的的身份。海航花花了大量量的心思思。當時海航航在同港港聯接觸觸時本想想成為其其控股股股東，但但是，如果控控股，港港聯就將將失去其其香港航航空公司司的身份份，從而而失去香香港內地地航線的的經營權權。這將將使港聯聯優勢盡盡失。出于保保護港聯聯航空香香港特區區指定航航空公司司（即在在香港注注冊、管管理層和和決策層層都在香香港）的的考慮，海航決決定將入入股計劃劃改變為為45%，港聯聯原股東東將繼續續持有剩剩余的555%股股份，保保持作為為香港注注冊航空空公司的的地位。香港經濟濟

26、發展及及勞工局局在對最最新股權權結構、新管理理層架構構、董事事局成員員等多方方面進行行審查后后，認定定港聯航航空股權權結構改改變后仍仍然無損損作為香香港指定航航空公司司的地位位，擁有有在香港港申請航航權的權權利，該該公司可可以繼續續以香港港為決策策和營運運基地。于此，海海航這樣樣一家地地方航空空公司也也擁有同同國航、南航一一樣進出出香港的的權利，港聯被被收購后后與中富富航空此前也也被海航航收購）合二為為一，這這樣海航航將成為為僅次于于國泰的的香港第第二大航航空承運運人。(張逢華華：海海南航空空破殼港港聯，商界界：中國國商業評評論，20007年第第4期）【模式解解析】企業名稱稱海南航空空股份有有

27、限公司司主營業務務航空價值主張張以參股方方式實現現資源互互計，提提髙競爭爭力。模式核心心1. 作作為地方方航空公公司，如如果與國國有三大大航空公公司直接接競爭，申請到到飛往香香港的航航線機會會很渺小小。2. 發發現港聯聯這家以以前很少少有人關關注、規規模極小小的香港港本土航航空公司司的價值值正在迅迅速上升升。3. 收收購港聯聯，以香香港身份份開通內內地航線線的新渠渠道，直直接避免免了與內內地三大大航空公公司苦苦苦競爭還還幾乎無無望申請請香港航航線的局局面。贏利點客運收入入，貨運運收入，服務收收入。【點評精精要】海航收購購港聯，其收購購本身并并不困難難和復雜雜，而關關鍵在于于如何發發現以前前很少

28、有有人關注注的這家家規模極極小的香香港本土土航空公公司的價價值正在在迅速上上升。這這一方面面與航權權新政策策變動有有關系，同時也也與國內內航空業業的競爭爭有關系系。在生生存空間間日益縮縮小的情情況下，大刀闊闊斧地收收購，是是海航獲獲得競爭爭空間的的唯一選選擇，而而對港聯聯的收購購，則曲線實現了了這一目目標。海航從11 0000萬元元起家，不僅創創造了連連續8年盈利利的神話話，也創創造了在在資本市市場上長長袖善舞舞的奇跡跡。通過過一系列列兼并收收購和重重組，海海航已經經成為中中國最富富有競爭爭力的航航空公司司之一。目前海海航已經經通過這這種曲線方式開開通了國國內外的的一系列列航線。至此，海航的的

29、航權將將空前開開闊，基基本已經經擺脫了了體制內內外的約約束，將將自己的的競爭空空間提高高了一個個臺階。【案例八八十四】“好邦客客”車行邏邏輯【基本概概況】好邦客客是什么么在國內，有這么么一家車車行，將將國外的的汽車銀銀行俱樂樂部與中中國民間間的互助助會兩種種形式混混合，憑憑借比租車車便宜，比買車車更方便便的理念念，幫助助工薪族族實現了了用車的的夢想。這個車車行開在在長沙，名叫好邦客客。好邦客客龐大的的潛在消消費群是是想擁有有座駕，無奈囊囊中羞澀澀的工薪薪族。他他們只要要辦理人人會手續續，到指指定銀行行繳納115 0000元元保證金金并辦理理儲蓄卡卡就可以以成為會會員，按按正常程程序享受受租車服

30、服務并按按使用時時間、所所付費用用累計積積分。積積分達到到一定程程度就可可從好邦客客拿走一一輛相應應型號和和相應新新舊程度度的車輛輛。好邦客客還以托托管、儲儲蓄等方方式吸納納二手車車。二手手車儲戶戶存入車車輛后即即為好邦客客會員，并可以以隨時使使用好邦客客的任何何車輛。托管車車輛在托托管期滿滿后可以以按約定定取回車車輛，享享有托管管收益，并可獲獲得車輛輛使用費費30%的現金金返還。憑借200萬元的的啟動資資金，好邦客客現已成成為盈利利3 0000萬萬元的地地方特色色車行，它成功功的關鍵鍵就在于于用少量量的資金金橇動了了汽車租租賃、汽汽車銷售售和二手手車交易易的聯動動消費市市場。好邦客客模式如如

31、何搭建建第一步：搞掂銀銀行好邦客客的成功功在于首首先搞掂掂了商業業銀行。當它們們僅僅有有20萬元元錢的時時候，就就開始了了與銀行行的談判判，好邦客客給銀行行開出的的誘惑條條件是：第一，好邦客客將20萬元元作為風風險保證證金，合合作期內內永遠放放在銀行行，不動動用；第第二，好邦客客的會員員開戶時時，每個個會員交交納155 0000元開開戶保證證金并存存人銀行行，一直直不動用用；第三三，好邦客客的每個個會員都都在銀行行辦一張張儲蓄卡卡，由銀銀行在好邦客客服務中中心安裝裝柜員機機，委派派兩名工工作人員員在好邦客客監督刷刷卡。好邦客客會員租租車消費費后，會會員的消消費款刷刷卡轉入入好邦客客的賬戶戶之后

32、，由銀行行監控，未經銀銀行同意意，好邦客客無權動動用，該該筆資金金原則上上用來償償還到期期的銀行行開出的的承兌匯匯票。好邦客客只有一一個條件件：銀行行定期向向好邦客客的汽車車供應商商(即汽車車工廠）開具半半年至一一年的銀銀行承兌兌匯票。此模式式能化解解銀行的的風險，一切商商業活動動和資金金流向均均在銀行行的掌控控之中，而且銀銀行有兩兩大收獲獲：一是是增加了了銀行的的存款余余額，二二是開具具承兌匯匯票有一一定的手手續費和和利息收收入。于于是，銀銀行成了了好邦客客模式的的積極推推動者。第二步：搞掂汽汽車生產產廠好邦客客開始了了與上海海大眾、廣州本本田等汽汽車生產產工廠的的談判，好邦客客讓銀行行開具

33、66個月至至1年的銀銀行承兌兌匯票，并且銀銀行承兌兌到期前前的正常常貸款利利息由好邦客客支付。汽車生生產廠一一算，也也沒吃虧虧，而且且現在的的生意也也不好做做，也就就爽快地地答應了了。第三步：摘掂消消費者就憑比比租車更更便宜，比買車車更方便便的理念念，搞掂掂消費者者就相對對來說要要容易得得多。沒沒有大張張旗鼓的的宣傳，好邦客客在長長沙晚報報做了了一個開開業的廣廣告，開開業第一一天就來來了幾千千人，辦辦好了 5000多個入入會手續續。第四步：搞掂內內部 好邦邦客搞掂自自己就是是要制定定從入會會、租車車、送車車、驗車車、刷卡卡轉賬、過戶手手續辦理理等一整整套的規規章制度度和服務務手冊，并在實實踐中

34、加加強流程程控制。通過四個個步驟，好邦客客形成了了具有獨獨特特色色的商業業模式，為企業業創造了了巨大的的財富。(李天保保：好邦客客車行邏邏輯，商界界：中國國商業評評論，20007年第第2期）【模式解解析】企業名稱稱好邦客車車行主營業務務汽車俱樂樂部價值主張張比租車更更便宜，比買車車更方便便。模式核心心1. 模模式的核核心是資資源的有有效整合合。它用用少量的的錢撬動動了以資資本為龍龍頭的汽汽車生產產、銷售售、投資資、消費費融合在在一起的的金融、銷售、投資、租賃、二手車車交易市市場。2. 將將汽車的的整車銷銷售以拆拆零的方方式實現現了租與與售有機機的結合合，既符符合了中中國人的的消費心心理，又又符

35、合了了中國人人的消費費習慣。3. 以以儲蓄的的形式吸吸納了大大量二手手車。好邦客客從二手手車的交交易中獲獲取了不不少利潤潤，成功功地不用用投資將將二手車車作為好邦客客的車輛輛蓄水池池。4. 巧巧妙地應應用了長長尾理論論，改變變了過去去的汽車車營銷主主要面向向少數強強勢群體體的游戲戲規則，將800%的潛潛在群體體推向前前臺，讓讓他們提提前實現現了有車車的夢想想。贏利點汽車租賃賃收入，二手車車交易收收入，增增值服務務收入。 【點評精精要】好邦客客模式中中最核心心的邏輯輯是較好好地利用用了銀行行的信譽譽。銀行行的加入入是好邦客客成功的的關鍵，因為銀銀行為這這個模式式提供了了信譽上上的保障障。汽車車經

36、銷商商通過銀銀行信用用作保證證，把消消費者和和汽車生生產廠家家聯結成成一個鏈鏈條，四四者通過過鏈條的的轉動達達到互助助、互惠惠、互利利，同時時又將四四者的投投資風險險控制在在最低限限度，形形成了相相互依賴賴、相互互制約的的生產、經營、金融、消費鏈鏈條。好邦客客模式創創造了一種中中國特色色的信用用消費，并且是是一種可可以大面面積復制制的商業業模式。如果將將好邦客客商業模模式在時時間上和和商品種種類上廣廣泛推廣廣，建立立電訊、家電、房產、汽車、高爾夫夫、游艇艇等大宗宗消費品品和奢侈侈品的消消費銀行行，對激激活消費費需求具具有十分分重要的的意義。好邦客客商業模模式變單單純的儲蓄未未來為投資和和消費未

37、未來，變未來潛潛在需求求為現實需需求。 【案例八八十五】普億螺螺絲：直整合與與超級庫庫存的高高效互動動【基本概概況】螺絲又稱稱為工業之之米，就如如同經營營糧食一一樣，螺螺絲制造造行業也也面臨著著規模和和利潤的的兩難選選擇：一一來螺絲絲的單位位利潤微微薄，必必須依靠靠規模實實現效益益；二來來又因為為螺絲種種類繁多多，擴大大規模必必將帶來來大量庫庫存，這這樣會占占用大量量周轉資資金，進進一步拉拉低利潤潤率。為為了突破破這個瓶瓶頸，晉晉億螺絲絲采取了了與眾不不同的商商業模式式：垂直直整合與與超級庫庫存。垂直整合合的成本本優勢螺絲的成成本結構構主要由由原材料料、模具具、運輸輸和管理理四項因因素組成成，

38、為了了提高利利潤率，必須降降低成本本。因此此，晉億億螺絲的的降低成成本之路路從整合合角度出出發，在在上游原原材料供供應方面面，投資資上游工工廠設備備，整合合鋼鐵材材料與材材質處理理，其中中光是建建造鋼材材再加工工處理設設備，投投資金額額就高達達上億元元；在下下游運輸輸環節方方面，因因為運輸輸成本約約占總成成本的225%30% ，晉晉億螺絲絲從一開開始就對對運輸環環節加以以系統規規劃，晉晉億螺絲絲首先選選址位于于滬杭鐵鐵路、3302國國道和大大運河三三線交匯的浙江江嘉善，其有高高速公路路直通，離火車車站不到到5分鐘車車程，并并且為了了利用運運河水運運的成本本優勢，晉億螺螺絲并將將自己的的原料庫庫

39、與大運運河河岸岸直接相相通，且且自建三三座私人人碼頭接接駁貨物物。規模庫存存的效率率之爭成本優勢勢僅僅是是企業撬撬動市場場的一個個杠桿，要使企企業獲得得快速發發展，就就必須通通過擴大大規模來來實現成成本優勢勢的迅速速放大和和倍增，而要做做到這點點，首要要之務就就是要克克服庫存存管理瓶瓶頸。為了解決決庫存管管理的困困難，晉晉億螺絲絲建立了了自動化化立體倉倉庫。自自動化立立體倉庫庫采用開開放式立立體儲存存結構，其存放放高度達達18米，可存放放15層，存放空空間相當當于傳統統倉庫的的5倍。其其中內部部又按照照半成品品、模具具和制成成品區分為3個個子倉庫庫，分別別設計了了 4 9688個、144 40

40、00個和和41 4888個庫位位單元。這樣區區分不僅僅提高了了進出效效率，同同時也解解決了空空間的有有序利用用問題。僅就空空間而言言，晉億億螺絲33個自動動倉庫相相比于傳傳統倉庫庫節省了了 6萬平平方米，相當于于4個足球球場的面面積。并并且，晉晉億的自自動倉庫庫與制造造系統構構成了一一個一體體化的物物流體系系，其中中半成品品與模具具自動倉倉庫相配配合提高高了制造造工序的的作業效效率，而而成品自自動倉庫庫成為實實現企業業內、外外產品轉轉移的物物流中心心。信息平臺臺讓大象象翩翩起起舞由于螺絲絲產品的的種類繁繁多，要要實現產產、貯、運、銷銷的同步步、高效效運轉，必然對對企業的的信息處處理能力力提出苛

41、苛刻要求求。晉億億的信息息管理系系統包括括業務、生產、技術、成本、采購、材料及及制成品品等相互互關聯的的子系統統，晉億億借此實實現生產產、采購購、配置置庫存和和交貨。在靈活活的信息息化手段段支持下下，晉億億的超級級庫存這這只大象象不僅沒沒有成為為包袱，反而成成為企業業規模發發展的不不二利器器，使企企業在瞬瞬息萬變變的市場場中從容容起舞。晉億的目目標并不不止于制制造業，更重要要的戰略略升級是是運用其其成熟的的物流管管理技術術做中國國第一家家五金行行業的專專業第三三方物流流公司。螺絲產產業不再再是制造造業，而而是變成成另一套套管理與與服務模模式。晉億億螺絲：垂直整整合與超超級庫存存的高效效互動，商

42、商界：中中國商業業評論，20006年年第7期）【模式解解析】企業名稱稱晉億實業業股份有有限公司司主營業務務緊固件、連接件件制造價值主張張大規模定定制，快快速滿足足客戶需需求。模式核心心1. 上上下游垂垂直整合合資源，通過投投資上游游原料供供應商與與下游運運輸環節節，大幅幅度降低低螺絲生生產成本本。2. 建建立自動動化立體體倉庫，在低成成本的基基礎上實實現規模模優勢，使得成成本優勢勢迅速放放大與倍倍增。3. 信信息化建建設使得得晉億螺螺絲的超超級庫存存沒有成成為螺絲絲生產企企業的包包袱，反反而實現現了業務務、生產產、技術術、成本本、采購購、材料料及制成成品等相相互關聯聯的子系系統的集集成，實實現

43、了快快速響應應客戶需需求。贏利點螺絲銷售售收入，第三方方物流收收入。【點評精精要】螺絲生產產行業的的企業特特點是規規模小且且分散（這種分分散不僅僅表現在在企業地地點分布布上，更更多表現現在螺絲絲的種類類分布上上），低低端產品品（通用用件）可可以采取取規模化化生產，但由于于生產企企業太多多，產品品同質化化嚴重，大大拉拉低了利利潤率；高端市市場（非非標件）利潤豐豐厚，但但是難以以實現規規模化只只能采取取訂單式式生產，生產企企業數量量有限，規模不不大。晉億螺絲絲的商業業模式的的核心秘秘密在于于，利用用垂直整整合的利利潤優勢勢支持超超級庫存存的規模模效益，二者在在信息系系統和物物流系統統的高效效準確支

44、支持下形形成良好好的互動動和有效效循環，靠整合合大賺效效率和物物流的錢錢。并且且，晉億億螺絲緊緊緊抓住住了下游游客戶的的需求特特征以及及需求的的時效性性這兩大大核心，一方面面全方位位滿足了了客戶需需求，降降低客戶戶工作量量；另一一方面對對客戶需需求量能能快速滿滿足，解解決了客客戶的時時效性需需求，從從而獲得得了強大大的競爭爭力。二、經經營無形形資產【案例八八十六】上海大大劇院：棗本金金撬動獅子王王【基本概概況】上海大劇劇院建成成于19998年年，總投投資122億元，坐落于于上海人人民廣場場，整個個建筑宛宛如音符符串織而而成的水水晶宮殿殿。作為為中國頂頂級劇院院之一，上海大大劇院更更多地承承擔著

45、為為觀眾提提供一流流才藝術術作品、讓一流流的藝術術家有展展示舞臺臺的功能能，是一一個面向向市場的的非盈利利機構。20055年，上上海大劇劇院準備備引進迪迪士尼公公司的音音樂劇獅子王王，雖雖經多輪輪艱苦談談判，總總價碼從從1億元人人民幣砍到66 0000萬左左右，但但按照上上海大劇劇院此前前引進音音樂劇的的做法，完全靠靠自有資資金運作作根本不不可行！上海大劇劇院決定定采用國國際通行行的音樂樂劇運作作商業模模式，利利用自身身和項目目品牌的的號召力力，引入入資本運運作的商商業模式式，采取取了三步走走的策略略。箄一步，以品牌牌為依托托，通過過上海文文化發展展基金會會的文化化扶持項項目資助助，獲得得銀行

46、44 0000萬元元貸款。獅子王王是上上海大劇劇院與上上海文化化基金會會的首次次合作，也是上上海大劇劇院首次次借助品品牌的力力量向外外融資講講音樂劇劇推上舞舞臺。作作為百老老匯時尚尚與經典典的最佳佳劇目，獅子子王自自然在基基金會文文化資助助的范圍圍之內。本著致力于于上海文文化事業業的繁榮榮發展的宗旨旨，獅獅子王項目在在基金會會的審批批中一次次性通過過。而且且獅子子王向向銀行融融資過程程都由基基金會出出門牽頭頭完成，上海大大劇院進進行必要要的配合合。最終終，上海海文化基基金會借借助自身身良好的的信譽和和少量的的資金向向建設銀銀行提供供擔保，并以貼貼息的方方式為上上海大劇劇院獲得得了建設設銀行44

47、 0000萬元元的銀行行貸款，分2年還清清。第二步，上海大大劇院在在社會贊贊助方式式上也有有所變化化，憑借借獅子子王的的品牌號號召力獲獲得了 1 0000多多萬元的的社會贊贊助。由于在引引進獅獅子王的版稅稅方面，迪士尼尼給予了了很大的的優惠，所以從從嚴格意意義上來來說，迪迪士尼無無形中成成為了音音樂劇獅子王王的首首席贊助助商，但但這次大大劇院沒沒有采取取首席贊贊助這一概概念，這這改變了了以往唯一指定的的贊助方方式，而而是可以以邀請更更多企業業贊助。上海大劇劇院通過過與國內內一家知知名公關關公司合合作，委委托公關關公司為為獅子子王尋尋找社會會贊助商商, 結果果，通用用雪佛蘭蘭、國泰泰航空、美力士

48、士、招商商銀行信信用卡中中心、上上海電信信、星巴巴克咖啡啡成為了了獅子子王的的協同贊贊助企業。在贊助商商的回報報方式上上，大劇劇院采取取了讓贊贊助商參參與宣傳傳活動、開設企企業專場場、票務務贈送等等方式，贊助商商的名稱稱也會在在廣告、報紙、網絡媒媒體中出出現。第三步，在新聞聞發布會會之后，獅子子王的的票務銷銷售開始始啟動，宣傳活活動也隨隨之展開開。在強大的的宣傳攻攻勢下，獅子子王的的票務銷銷售情況況也異常常火暴，首演前前出票量量超過44. 88萬張，出票金金額超過過2 0000萬萬元。到到1011場演出出全部結結束，票票房收入入總共達達到7 2000萬元。這樣一來來，銀行行貸款和和社會贊贊助總

49、共共5 0000萬萬元，加加上票房房收入77 2000萬元元，上海海大劇院院在先行行支付了了迪士尼尼6 0000萬萬元后，仍有盈盈余。而而盈余的的資金在在還貸之之前還可可以用來來滾動投投資下一一部音樂樂劇。引人社會會資本，通過資資本運作作，不斷斷產生疊疊加的收收益，將將更多的的資金投投入到新新項目的的運作中中，從而而產生新新的利潤潤，這是是上海大大劇院按按照音樂樂劇產業業運作的的國際慣慣例，以以自身品品牌和經經典產品品為依托托，利用用社會資資本運作作的第一一次成功功嘗試。突破式營營銷獅子王王成就就了整個個中國演演出市場場最大規規模的一一次資本本運作，而全方方位的宣宣傳和票票務策略略為獅獅子王的

50、大獲獲全勝又又增添了了一枚砝砝碼。與與其他音音樂劇相相比，獅子王王這次次的宣傳傳方式更更加系統統和專業業，采取取了低成本本、立體體式、全全覆蓋的宣傳傳推廣策策略。自自合同簽簽訂之日日起，就就不斷挖挖掘獅獅子王的新聞聞熱點，并在不不同時間間節點上上給媒體體提供素素材.使得獅子王王的影影響力在在演出前前半年中中不斷升升溫，并并在獅獅子王劇組抵抵達上時時達到了了高潮。在獅子子王票票務方面面，上海海大劇院院一改以以往音樂樂劇只在在本地售售票的方方式，在在全國十十多個城城巿以及及港澳臺臺地區設設立專門門的售票票點，同同步發售售。上海海大劇院院還開發發了黃金金貴賓票票、榮耀耀之旅旅旅游票、家庭票票、學生生

51、票等票票品以針針對不同同觀眾群群。票價價從最高高的8000元到到最低的的1000元細分分為了 21檔檔，讓更更多觀眾眾得以走走進劇院院來感受受獅子子王的的無限精精彩。(曹菁菁菁：上上海大劇劇院：零零本金撬撬動獅獅子王，商界：中國商商業評論論，220077年第2期）【模式解解析】企業名稱稱上海大劇劇院主營業務務劇院演出出價值主張張打造優秀秀的品牌牌資產，一流的的藝術展展示平臺臺。模式核心心1. 參參照國際際著名藝藝術機構構的運營營模式：票房收收入+政府資資助+基金收收入。2. 以以品牌為為依托，采取了了低成本本、立體體式、全全覆蓋的宣傳傳推廣策策略。3. 通通過與國國內一家家知名公公關公司司合作

52、，委托公公關公司司為獅獅子王尋找社社會贊助助商。結結果，通通用雪佛佛蘭、國國泰航空空、美力力士、招招商銀行行信用卡卡中心、上海電電信、星星巴克咖咖啡成為為了獅獅子王的協同贊贊助企業。4. 在在獅子子王票票務方面面，一改改以往音音樂劇在在本地銷銷售的方方式，在在全國十十多個城城市以及及港臺地地區設立立專門的的售票點點，同步步發售。還開發發了黃金金貴賓套套票、榮榮耀之旅旅郵票、家庭票票、學生生票等票票種以針針對不同同觀眾群群。贏利點票房收入入，政府府、企業業贊助。【點評精精要】上海大劇劇院為中中國劇院院在運營營管理上上探索出出了一條條新路，即從過過去的劇劇目運營營走向品品牌運營營和資本本運作的的首

53、次嘗嘗試。這這種演藝藝運作的的商業模模式也使使得未來來中國音音樂劇產產業做大大、做強強、做優優成為可可能。中中國大多多數劇院院實行的的是院場分分離制，即劇劇院和劇劇團是分分開的。目前除除了北京京、上海海以及少少部分地地區的幾幾家大劇劇院建立立了良性性軌道，其他劇劇院使用用率很低低，常年年處于關關閉狀態態。上海大劇劇院在經經營上尋尋求突破破，為國國內劇院院的經營營管理提提供了有有益的嘗嘗試。獅子王王則是是第一次次引入成成功的商商業模式式，不再再把音樂樂劇當作作一個產產品，而而是作為為一個產產業來運運作。在在音樂劇劇的引進進和運營營上，上上海大劇劇院是中中國劇院院的領路路人；而而在劇院院的經營營管

54、理上上，上海海大劇院院更是在在成功扮扮演了一一個社會會公共設設施角色色。【案例八八十七】聯想：奧運助助推國際際化【基本概概況】20011年是聯聯想的國國際化元元年。這這一年，聯想慷慷慨出資資1 2200萬萬元支持持北京申申奧。220011年7月13日，北京京申奧成成功。隨隨后聯想想把Leegennd換成成Lennovoo，躋身身國際奧奧委會全全球合作作伙伴，再到并并購ibbm的PC業務務，聯想想的海外三三部曲到底是是怎樣一一種邏輯輯？其又又是依照照怎樣的的運行脈脈絡？先搭平臺臺，再定定向北京申奧奧的成功功讓剛剛剛舉起國國際化大大旗卻又又有些手手足無措措的聯想想突然意意識到，奧林匹匹克盛會會一定

55、蘊蘊藏著大大量的機機會，雖雖然當時時的聯想想并不知知道機會會究竟是是什么。這時，長長期作為為奧運獨獨家計箅箅設備贊贊助商、國際奧奧委會全全球合作作伙伴(簡稱TOOP）之之一的突突然宣布布退出TTOP，這也就就意味著著聯想將將有機會會填補IIBH退退出后的的空缺。要知道道，TOOP席位位是邀請請式的，換句話話說，以以前的TTOP贊贊助商不不退出，其他的的企業是是沒有機機會的。雖然TTOP代代價昂貴貴，但作作為TOOP，可可以與可可口可樂樂、麥當當勞、三三星等全全球頂級級品牌比比肩而立立，在全全球范圍圍內借助助奧運推推廣自己己的品牌牌，這對對苦于國國際化無無路的聯聯想而言言可謂天天賜良機機。聯想想

56、人深知知，盡管管并不知知道在哪哪個點上上采用什什么方式式走向國國際化，但是將將來TOOP覆蓋蓋的4年當中中，聯想想一定會會有重大大的舉措措。借助助奧運先先搭建一一個全球球的推廣廣平臺，再想辦辦法進行行國際化化的擴張張對聯想想而言絕絕對是一一條可行行之路。而鄰國國的三星星借助奧奧運TOOP所取取得的巨巨大成功功是聯想想神往已已久的。啟動：五環下的全全球換標標在與IOOC接觸觸的過程程中，聯聯想意識識到，如如果沒有有一個國國際性的的品牌，即使成成為奧運運會的國國際奧委委會全球球合作伙伙伴，也也只是費費力不討討好。為為此，他他們一方方面在和和IOCC談判，爭取早早日加入入TOPP，另一一方面也也開始

57、著著力打造造一個屬屬于自己己的國際際化品牌牌了，但但是聯想想原有的的Leggendd商標已已經在很很多國家家被合法法注冊了了，也就就是說他他們一旦旦要進軍軍國外市市場的話話，商標標問題就就會浮出出水面。為此，聯想于于20003年4月28日在在北京正正式對外外宣布在在全球范范圍內啟啟用集團團新標志志LLenoovo，并已已在全球球范圍內內注冊，以代替替原有的的英文標標志“Leggendd。從從Leegennd到Leenovvo，聯想的的全球品品牌推廣廣計劃開開始了，而換標標也可以以看作是是聯想在在贊助奧奧運前對對整個品品牌的一一次大梳梳理，因因為在進進行全球球的奧運運推廣時時需要一一個統一一的、

58、屬屬于自己己的品牌牌。點火：對對IBMM 奧奧運式并購當奧運的的引擎制造完完畢，聯聯想需要要的只是是一次點點火，便便可以發發動聯想想這輛馳馳騁在國國際化跑跑道上的的賽車了了。在與與TOPP簽約9個月后后的20004年年12月，聯想集集團宣布布，以112. 5億美美元的代代價對IIBM全全球PCC業務實實施驚天天大收購購。并購購IBMM的PC業務務之后，毫無經經驗的聯聯想輕松松地獲得得了經驗驗豐富的的IBMM的實質質性指導導，一些些在IBBM做過過奧運項項目的人人，加盟盟聯想后后都非常常積極踴踴躍地出出主意，想點子子，同時時，聯想想成為奧奧運合作作伙伴，對并購購后的人人員穩定定、吸引引外來人人才

59、等方方面也起起到了促促進作用用。另一一方面，獲得TTOP權權益時的的聯想995%以以上的業業務都在在中國，而TOOP的權權益是在在全球的的，這也也就意味味著聯想想很有可可能浪費費大把鈔鈔票，但但當聯想想完成對對IBMM的并購購之后，就可以以利用TTOP這這個平臺臺輕而易易舉地展展開全球球范圍內內的營銷銷。裂變：營營銷圣火火的持續續爆發如何打造造國際化化的品牌牌？如何何將TOOP的權權限發揮揮到極致致？這是是營銷需需要解決決的問題題。作為為TOPP，能夠夠在全球球2000個以上上的國家家和地區區展開奧奧運營銷銷。從220044年3月26日對對外發布布TOPP之時，聯想的的營銷圣圣火就已已經在全全

60、世界點點燃。在在以前，聯想的的營銷主主題是分分散的，不僅費費錢費力力，效果果還不一一定好。而現在在，總是與與五環出出現在一一起，聯聯想將自自己定位位于國際際奧委會會全球合合作伙伴伴、為奧奧運會提提供設備備的企業業。在220066年都靈靈冬奧會會的當季季，聯想想筆記本本電腦銷銷量再創創新高，較20005年年同期增增長144% ，聯想大大中華區區個人電電腦銷量量甚至取取得3倍的強強勁增長長，進一一步鞏固固其市場場領導地地位。在在2000520006財務務年，聯聯想綜合合營業額額同比年年增長3359% ，達達1 0036億億港元。雖然增增長主要要來自中中國業務務表現持持續強勁勁及收購購IBMM個人電