1、第 頁啤酒實驗報告一、試驗?zāi)康?1、通過啤酒試驗中，依據(jù)市場需求（老師每次提出的需求量），來模擬供應(yīng)鏈上各生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商的訂貨需求改變，從而增加同學(xué)對供應(yīng)鏈管理、牛鞭效應(yīng)、庫存持有成本、缺貨成本及在時間滯延、資訊不足的環(huán)境下，信息溝通、人際溝通的必要性的相識。 2、分析造成零售商訂貨量波動的緣由及解決方法。 3、分析造成零售商庫存量波動的緣由及解決方法。 4、探究供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流和商流系統(tǒng)是如何運作？ 5、相識供應(yīng)鏈中需求變異放大原理，即“牛鞭效應(yīng)”的形成過程。 6、探究“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生緣由、危害及解決方法。 二、試驗基本步驟 每班各為一條獨立的供應(yīng)鏈，每條供應(yīng)鏈中有一

2、家生產(chǎn)商為，其為兩家批發(fā)商生產(chǎn)啤酒，每家批發(fā)商為各自下屬的四家零售商供應(yīng)貨物，彼此間不能越界，每家零售商每周盡可能為顧客出售所需的啤酒，并且每周都需向上一級訂貨，訂貨量依據(jù)市場需求預(yù)料而定。參與嬉戲的學(xué)員各自扮演不同的角色，他們只需每周做兩個確定，那便是訂購多少啤酒，出售啤酒，唯一的目標(biāo)是使利潤最大化。 由于本組零售商只有兩名學(xué)員，所以設(shè)銷售人員一名和庫存人員兼經(jīng)理一名。情人啤酒是我們的經(jīng)營產(chǎn)品。 1、第一周由銷售人員接受顧客需求訂單。 2、銷售庫存中的啤酒（第一周期初庫存為12箱），銷售數(shù)量不得大于本期需求量加累計欠貨量（欠貨可以在以后各期歸還）。 3、銷售人員填寫零售商狀況表中的啤酒需求量

3、A、銷量B、本期欠貨量c、累計欠貨量D、期初庫存量E。 4、接收批發(fā)商送貨（零售商向批發(fā)商訂貨時，訂貨提前周期為兩周，批發(fā)商欠零售商的貨同樣可以在以后各期歸還。因此接貨在第三周起先）。 5、庫存人員填寫零售商狀況表中的本期批發(fā)商應(yīng)送貨量F、批發(fā)商實際送貨量G、本期欠貨量H、累計欠貨量I、期末庫存量J。 6、庫存人員向批發(fā)商訂貨，填寫零售商訂貨單。 7、經(jīng)理填寫零售商狀況表中的本期訂貨量K、本期利潤L。審核零售商狀況表，結(jié)轉(zhuǎn)庫存。 三、試驗數(shù)據(jù)分析 從圖中可以看出，啤酒市場需求量逐步上升，我們的訂貨量也逐步增加，我們每期的期末庫存量也基本穩(wěn)定。我們的訂貨量基本是高于市場需求量的，這是我們能夠持續(xù)

4、每期保持住利潤的主要緣由。在第10期我們對顧客的缺貨量達到4件，為全部周期缺貨量最高的一期。而這次我們主要的缺貨緣由是我們的上一級批發(fā)商在第9期沒有能送達我們實際的訂購量。 以上數(shù)據(jù)，特殊是最終幾期數(shù)據(jù)說明白，顧客和批發(fā)商之間信息的不對稱而引起了牛鞭效應(yīng)，這種現(xiàn)象對批發(fā)商帶來了經(jīng)濟損失，由于我們的訂的貨不能送達，更使我們零售商庫存不能滿意實際市場需求兒損失了訂單，造成了不小的損失。在如今激烈的市場競爭中，由于我們的缺貨，造成的損失，影響我們今后的發(fā)展。 四、試驗體會 為適應(yīng)顧客需求量變換，考慮到將來顧客需求量會增大，所以我們會依據(jù)歷史需求，預(yù)料需求量，而適當(dāng)加大訂購量，滿意今后的市場需求量。批

5、發(fā)商也同樣會有像我們這樣的想法，進行加量批發(fā)。這樣，當(dāng)顧客的需求量改變不大的狀況下，零售和批發(fā)等環(huán)節(jié)的實際訂購量會逐步放大。這樣一層層的增加，就造成了所謂的“牛鞭效應(yīng)”。 為了應(yīng)付市場需求量變大，作為零售商盡可能增加庫存量，這就有可能造成庫存積壓，假如庫存量大了，就不須要再增大訂貨量。我們不能駕馭顧客的需求也不能駕馭批發(fā)商的供貨實力，所以只能多備貨。我們須要對市場需求精確的預(yù)料，才能穩(wěn)定住庫存，削減牛鞭效應(yīng)。 生產(chǎn)商離顧客比較遠(yuǎn)，須要經(jīng)過批發(fā)商和零售商的傳遞，導(dǎo)致市場需求信息的扭曲程度很大，各層對市場需求的預(yù)料偏差越來越大。各層都膽怯缺貨，所以都采納大庫存政策，牛鞭效應(yīng)就會明顯。 我們這次嬉戲涉及的方面比較少，造成牛鞭效應(yīng)的緣由也比較少。特殊價格變動，假如價格降低，增大庫存，然后市場需求小于訂貨量，就會造成庫存成本的增加，大大影響了利潤。假如想解決牛鞭效應(yīng)，須要各層信息共享，實施供應(yīng)商管理庫存策略，零售商與供應(yīng)商通過協(xié)商確定了訂單處理的業(yè)務(wù)流程以及庫存限制的相關(guān)參數(shù)，比如最低庫存水平、訂貨點等等。實施VIM工策略，大大縮短了產(chǎn)品的訂貨期以及產(chǎn)品的流通環(huán)節(jié)，讓我們這些流通環(huán)節(jié)能夠?qū)κ袌龅母淖冏龀鰟偤玫捻憫?yīng)，從而降低供應(yīng)鏈的