1、論房地產開發企業戰略選擇摘要：目前我國房地產企業面臨著行業性的大調整，結合房地產開發企業面臨的內外環境，對實現我國房地產開發企業的戰略選擇進展了分析，并提出相應對策，希望能給房地產開發企業的安康、有序地開展提供新的思路。關鍵詞：房地產企業；戰略管理1房地產開發企業戰略形式1.1多元化經營戰略形式多元化戰略是指企業同時經營兩個以上行業，提供多種根本經濟用途不同的產品或效勞進入不同市場的經營戰略，它是企業開展到一定階段，為尋求長遠開展而采取的一種擴張行為。房地產企業開展到定規模的時候，可以通過多元化經營，利用現有的資源從事多種產品的消費和經營，占領更多的市場和開拓新的市場，以適應市場需求的變化，減

2、少單一經營的風險，進步企業的競爭力，增加企業的收入。1.2專業化開展戰略形式專業化戰略是指企業通過從事符合自身資源條件與才能的某一領域的消費經營業務來謀求其不斷開展。房地產企業專業化經營就是企業集中各種資源優勢于最熟悉的業務領域，開發出具有競爭力的房地產產品，獲得行業內的本錢優勢，以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象效勞。實現企業專業化經營，深圳萬科企業股份從多元化戰略到專業化戰略的轉變就是很好的例證。在萬科實行地產專業化經營戰略以后，開發規模穩步加大，企業經營風險下降，工程開發本錢降低，以四季花城工程為例，企業品牌與知識成功延伸到多個城市。施行專業化戰略使企業業務集中于某一領域，可能

3、失去其他一些市場時機，企業的某些技術或資源優勢可能得不到充分發揮，容易使企業陷入固步自封的境地，鈍化其對市場變化的反響。2房地產開發企業面臨的內外環境2.1市場環境分析近年來國民經濟持續快速協調開展，而房地產行業的開展形勢并不那么和諧，部分地區投資性購房和投機性購房增加，住房供應構造不合理，以及開發建立本錢進步等，導致一些地方住房價格上漲過快，這直接影響到城鎮居民家庭住房條件的改善，影響社會穩定和國民經濟的安康運行。隨著宏觀調控政策施行，房地產投資增長過快的勢頭得到了一定程度的遏制，與此同時房地產企業的運營形式發生了諸多變化，優勝劣汰，適者生存，市場競爭異常劇烈。行業劇變的過程中，大量企業在戰

4、略定位和決策上陷于迷茫，使得企業的開展潛藏著宏大風險。2.2企業狀況分析1企業的資金狀況：近年來我國住房由集團消費轉為個人消費，一批熟悉市場運作，資本雄厚的外資公司、民營企業快速占領市常再加上銀行實行貸款終身責任制，清理不良資產，補充資本金，出現的惜貸現象，使得房地產企業資本運作才能較弱，面臨更加嚴峻的挑戰。2企業的構造狀況：當前房地產業開展中存在的一個比較突出的問題就是開發主體構造不佳，這會致房屋建立的規模化程度較低，房地產企業經營形式單一、產品越來越同質化。這種形式，一旦處于低谷時期，必將爆發出宏大的經營風險。3企業的信譽狀況：我國的房地產行業的進入壁壘較低，魚龍混雜，其中一些根本不熟悉房

5、地產的開發企業對質量管理、售后效勞等缺乏足夠重視，也不重視自身的信譽和品牌，從而導致質量糾紛、虛假廣告、面積縮水、價格欺詐、質量低劣，延遲交房等問題時有發生，這直接影響著房地產開發企業自身的開展。4企業的綜合實力狀況：目前很多企業施行多元化戰略，而無視了企業的核心競爭力的培育。企業缺乏核心競爭力，將會使企業的開展難以持久，在遇到突變的市場環境時，將難以應對。目前我國的房地產行業大都處于初始階段，行業開展還有很大的空間，只有注重核心競爭力的培育，才能形成向其它領域擴展的才能，獲得成功的機率自然也會高的多。5企業的戰略狀況：我國的房地產企業缺乏戰略意識，管理本錢高。相當部分的房地產公司不能根據企業

6、的戰略規劃，進展市嘗客戶細分，以此來選擇適宜企業自身開發所需要的土地，往往只根據土地所處的地理位置決定建造何種類型的房屋，這樣企業將長期處于被動地位，企業開展受到限制。3房地產開發企業如何進展戰略選擇的建議1任何企業的開展都會受到內外環境因素的影響，企業要結合所處的內外部環境制定恰當的開展戰略。制定開展戰略，一是客觀分析企業外部環境，一般影響房地產企業的外部環境包括宏觀經濟形勢、國家產業政策、銀行信貸政策、稅賦政策、產品競爭狀況、競爭對手的情況、市場供求變化等，這能使企業理解其所處的環境正在發生哪些變化，以及這些變化將給企業帶來更多的時機還是更多的威脅。這是企業選擇何種開展戰略的前提和根底；二

7、是正確分析企業內部環境，特別是企業的優勢和優勢，可以使企業理解自身所處的地位，所擁有的資源以及戰略才能。這是企業何種開展戰略的關鍵；三是在企業內外部環境綜合分析的根底上，通過st時機、威脅、優勢、優勢分析法，選擇適宜企業自身條件的開展形式。假設開發企業資金、技術實力雄厚，可選擇做高端產品的專賣店形式；假設企業對整個房地產行業都非常精通、資金實力強，可選擇華遠式的百貨公司形式；假設企業希望縮短資金周轉時間，又獲取較高的利潤，可考慮采用萬科式的平價超市形式等等。詳細來說：以核心競爭力為根本，完成企業戰略的選擇與調整。核心競爭力是企業的生命，是決定企業能否實現可持續開展的關鍵。首先，它能很好地實現顧

8、客所看重的價值，如能顯著地降低本錢，進步產品質量，進步效勞效率，增加顧客的效用，從而給企業帶來競爭優勢。在國內房地產界，“北有萬達，南有萬科充分說明了萬科在房地產界的地位，而這一地位確實立源于萬科的核心競爭力，詳細表達為：一是始終堅持客戶導向的經營體系及產品策略。萬科將注意力放在考慮并改善其產品質量和客戶效勞上，主張唯產品和唯客戶主義，提供業主終生滿意的住宅和優秀的效勞是永遠的追求；二是始終堅持住宅產業化的道路。只要萬科需要有更大規模的開展，就會更加強調產業化。其次，核心競爭力必須是企業所特有的，是競爭對手難以模擬的，這種才能能為企業帶來超過平均程度的利潤。最后，核心競爭力具有延展性，可以同時

9、應用于多個不同的任務，使企業能在較大范圍內滿足顧客的需要。面對政策的調整和復雜多變的市場環境，房地產企業必須對自身的資源才能進展客觀的分析，強化核心競爭力，增強企業的競爭優勢，增大企業戰略轉換才能。在房地產企業戰略選擇過程中應該注重：一是在本質內涵上，重在效勞，向廣闊業主提供優質產品和效勞；二是在關鍵才能上，重在建立房地產企業暢通、有效的營銷渠道和良好的商業資信；三是在構成要素上，重點培育房地產公司營銷體制、市場網絡等相關環節的才能，以及用人制度、分配機制等的優劣。以進步運營效率為目的，調整企業組織構造。從組織的角度來看，房地產企業必須擅長尋找和管理聯盟伙伴，改變“小而全、大而全的傳統形式，建

10、筑設計公司、地產營銷機構、建筑施工單位都有可能成為重要的伙伴，共同結成戰略聯盟，進步運營效率和抵御市場風險。去年萬科兩部門的外遷成為房地產業的焦點。萬科試圖通過內部部門的精簡，從一個五臟俱全的開發型企業轉變為一個資源整合型的企業。首先試點將部分部門的業務外包，如設計部門、工程部門還有采購部門。近年來，引入專業設計部門已經成為行業慣例，專業的建筑公司與開發商的合作已經“歷史悠久，事實上已經不需要這么多人層層審核，專業部門和機構已經相當成熟。這次調整將使萬科成為一個資源整合中心，在產業鏈的上游翻開融資渠道，下游將業務分包，同時增加客戶效勞的隊伍，擴大品牌的影響力，進步運營效率。這種資源整合類型的開

11、發來源于歐美形式，代表一種高度細分的專業化分工，從資金到開發、規劃、設計、建立以及銷售，各個環節均由高度專業化的公司分別完成。目前國內的開發企業大多引用的消費形式是香港形式，是房地產開發的全部流程，從買地、建造、賣房、管理都由一家開發商獨立完成，是一種全程開發形式。兩者最重要的區別在于，香港形式中的開發企業更多地依賴銀行提供的資金，而美國形式中的房地產資金，更多地來源于社會群眾的資金。因此，戰略選擇過程中要考慮戰略對調整企業組織構造，進步運營效率的作用。以建立適宜的企業文化為根底，營造良好的企業開展氣氛。房地產企業文化建立必須以企業的經營活動為中心，為企業的經營活動效勞，不能割裂企業經營與文化

12、建立之間的關系。房地產公司要從精神層次上培育核心價值觀；從制度和行為層次上建立完善科學的管理制度、完善員工的行為標準；從物質層次上形成企業形象的視覺識別系統，擯棄嚴重影響企業開展不良思想。房地產企業應以戰略調整和業務重組為打破口，通過核心價值觀的有效培植，形成具有時代特點、品牌意識、創新精神和強大內部凝聚力的企業文化。具有強大內部凝聚力的企業文化是實現開展戰略目的的重要保障，是企業核心競爭力的重要內容，是房地產企業持久開展的基矗以品牌產品為載體，拓展企業的市場空間。房地產企業在戰略選擇過程中，必須注意如何加強自身創造附加值的才能和專業化才能，包括各個細分功能的才能，比方產品設計、工程進度、質量控制、本錢控制和營銷籌劃等諸多方面。與其它產業鏈相比，房地產行業的產業鏈前端有較多的環節，而在行業利潤分配上，幾乎是越靠近前端，越有強大的市場權利。為了實現房地產市場的擴張，進步品牌價值和企業影響，房地產公司需要施行積極的產品戰略與效勞戰略，即以品牌產品為載體，拓展企業的市場空間，在產品的定位上，可以類似于競爭對手，但在產品的功能和價格上，強調“超越競爭對手。2根據內外部環境條件的變化，利用現有以及潛在的內部和外部資源，正確施行企業開展戰略。一般來說，企業的內外環境是不斷變化的，因此，如何對企業開展戰略的施行