1、HR:你知道怎樣做好績效考核嗎?現在談績效考核，會存在一些情況。一種情況是老板很心動,因為有了績效考核, 一切管理都很簡單了，知道誰應該升職了，誰應該降級了;有了績效考核，知道獎金 可以怎樣分配了，銷售人員應該怎樣進行監督了。但另外還有一種情況，那就是 HR的反響很茫然，在茫然中有一種默然。怎么又是這個呢?績效考核,能夠有1% 的企業成功就很不錯了。理論都是建立在理想的環境中,在理想中談績效考核，誰 都可以說個一二。但現實操作中，聽到績效考核的字眼,HR肯定會抱怨連篇。為什么會有這樣的差異呢？老板的期望沒有錯,HR的抱怨也沒錯。這兩種鮮明的 反差，其實更說明了一個事實，績效考核在很多企業還沒有

2、推行下去，或者說推行 得很失敗。為什么會失敗呢?其根本原因是沒有把握好基礎，在沒有基礎的條件下, 一哄而上，自然在亂中難以取勝。所以說，做績效考核之前，我們要看看有沒有基礎, 夠不夠資格。如果資格都不具備，實施績效考核就應該三思了。（1）公司有沒有清晰的戰略？在2011年年終會議上,A公司總裁張勝利做出了一個重要的決定:2012年必須把 績效考核強力推行下去，如果誰不服從這個決定,或者消極應對，誰就走人。有了總 裁這個重要的決定,人資部立馬就跟進了，首先在網上COPY 了一個現代化的崗 位說明書，要求大家按照模板填寫,收集了大家的崗位說明書后，人資部就根據崗 位說明書提取指標，最后一套像樣的績

3、效考核體系就出來。記得績效考核體系剛 公布時，張總還挺欣慰的，看來世上無難事,只怕有強權。但考著考著，越來越不對 勁了。怎么公司經營業績越來越差，而考核結果一個比一個漂亮呢？張總緊張了。為什么會存在這種情況?其實很簡單,A公司沒有一個清晰的戰略,績效考核沒有 與公司的戰略掛鉤。有人說績效考核與戰略有什么關系？績效考核說到根本是為 了改善公司經營業績，為什么要改善公司經營業績,原因是為了到達公司戰略目 標。所以，績效考核與戰略是緊密聯動在一起的,如果在考核中，你僅盯著一個可能 會變動的崗位說明書，績效考核肯定會與戰略目標脫鉤。那績效考核分數很漂亮, 但經營業績卻很差的情況就缺乏為奇了。所以，做績

4、效考核第一步，明確公司的發 展戰略，不僅要明確戰略目標，而且要分解目標，制定可行動計劃，然后從縱向上的 戰略目標分解，再輔以符合實情的崗位說明書，我們才能開始進行績效考核。(2)你有沒有規范的崗位說明書?有人說，什么年代了，還談崗位說明書，哪個企業會沒有崗位說明書呢？事實上，有 很多企業沒有崗位說明書。以前，我走訪調查的時候，就看到一家企業沒有崗位說 明書。沒有崗位說明書怎么工作呢？每天,下級就等著上級吩咐，上級叫下級干什 么就干什么。沒有崗位說明書怎么考核呢？簡單式考核，張三這個月應該打多少分呢？李四應該 打多少分呢？讓我想想,張三這個月表現似乎還不錯,90分吧。李四似乎差了一 點,85分吧

5、。這就是沒有崗位說明書的員工考核狀態。這種狀態，無論是普通員工, 還是管理者都不愿意看到，更不用說要掏出真金白銀的老板呢。從本質上來講，這 無論是對員工的成長，還是對企業的開展，都是一種慢性自殺。所以,做績效考核第 二步，要審視是否每個崗位都有崗位說明書，而且崗位說明書必須是規范的。何為 規范呢？最基本在兩點:第一，符合公司實情的，不是一味COPY別人的;第二，是可 變動的，不是一成不變,一錘定音的。(3)公司是否有匯報體系？績效考核難的是什么？大家都知道，關鍵就在于兩點，第一點就是考核指標的設定, 這點關系著很多方面;第二點就是考核跟蹤，做好了這兩點,基本上績效考核就成 功了一大半。指標設定

6、很重要，為什么考核跟蹤也很重要呢。其實,這就是績效考 核中的一個重要誤區。很多人都認為指標設定了，然后就可以等著考核結果了。 但是人的能力有強弱之分，也許能力強的人，你把目標告訴他，他就會給你一個結 果;而有的人，你把目標告訴他，還要不斷跟著他,扶著他，否那么他可能達不到目標。 假假設公司都是能力強的人，還無所謂。如果公司能力弱的人比擬多，在規定的時間 內，大家都沒有到達目標，這應該怎么辦呢？事已至此，為了確保公司績效考核推行下去，并取得應有的結果，就應該在公司內 建立從上至下的命令系統和從下至上的匯報系統，并制定制度，明確每個崗位匯報 的對象，匯報的時間，匯報的頻次。只有通過這樣的匯報，上級

7、知道下級做到哪一步 了，下級知道上級對于自己的動態評價，適時調整自己的方法和策略，確保達成目 標。否那么，按照目標一確定，指標一制定的策略，如果達成目標了大家都高興，如果 沒達成目標就只能怨天尤人了。(4)公司是否有考核文化？文化重不重要？非常重要。企業越大，文化的影響力和制約力就越大?？梢哉f，技 術能力、市場影響能力這些顯性能力決定企業能否走得穩，那么企業文化就決定 企業能否走得遠。如果一個企業在文化上出錯了，那么這家企業一定不會走得很 遠，最終會步入歧途而消亡。同樣，在績效考核上也是這樣，為什么在很多企業推行績效考核都非常難呢？為什 么阻力很大呢？除了與績效考核體系不健全有關系外，最大的原

8、因就是缺乏績效 考核文化。大家從心眼里懷疑績效考核，抵抗績效考核，認為這個東西純屬沒事找 事干，或者就是為了讓我多干活，少發獎金和工資給我。而沒有認識到，績效考核一 方面是讓大家在有目標的狀態下工作，完成目標得到自己應有的獎勵，另一方面是 通過績效考核讓大家發現自身存在的問題，從而不斷改進，不斷提升自己。假假設在 這樣一種狀態下考核，結果可想而知,因為大家都不配合你，大家都從心里抵抗你， 無論多么好的東西，肯定會無疾而終。因此，在進行績效考核之前有必要進行一次客觀的摸底調查，員工喜歡績效考核嗎? 對績效考核有正確的認知嗎？如果大家都很反感，那么績效考核就要從貫徹學習 開始了，讓大家在學習中感知

9、，再輔以激勵的方案，讓大家接受它。(5)人力資源部是否有足夠的權力？關于人力資源部是否有足夠的權力這個話題？我曾經走訪過十幾家企業,也許不 具代表性，但可以說明一點問題。在我走訪的企業中,有的企業人力資源部負責人 權力足夠大，大到老板沒在家，就由人力資源部負責人當家。但也有的企業人力資 源部負責人權力足夠小，小到什么程度呢？人力資源部負責人就是管“后勤”的，老 板直言“人資部”就是“不管部”，別人不愿意管的就給人資部管。有人問，人力資源部的權力與績效考核有什么關系？關系重大!因為績效考核肯定 會觸動一些人的利益，從而引起這些人抵抗。如果沒有足夠的權力，就會導致績效 考核在抵抗中流于形式或不了了

10、之。此外,績效考核不僅是人力資源部的事情，而 是全公司、全員的事情，如果沒有足夠的權力讓其他部門積極配合,僅靠人力資源 部之力，這樣的績效考核肯定是沒有意義和效果的。所以，實施績效考核之前，要先 看一下人力資源部在組織體系設計中是否有足夠的權力，否那么憑一個“不管部”的 角色去做績效考核，肯定是辛辛苦苦卻換來一場空。（6）老板是否有足夠的耐心？不管是績效考核，還是任何其他的變革,老板的耐心在整個過程中扮演著非常重要 的角色。在與HR的交談中，我經常會聽到很多HR對老板的抱怨。有的人說，其 實只要考核方案堅持下去，肯定會取得好效果的。有的人說，挺可惜的，只要再堅持 一段時間，再抵抗一些壓力，我們設定的績效考核方案就可以全面鋪開了。為什么 最后都有始無終呢？原因是老板失去耐心了,對方案改變主意了。在企業中經常會見到這樣的案例,在企業開始實施績效考核時，老板會信心滿懷, 表示會全力支持，但是當一套方案實施一兩個月，還沒有取得較好的效果時，老板 的信心就開始打折扣了，最后在一些人的抵抗下,就失去耐心了，最終方案流產。而實際情況是，任何一套方案都難以在短時間內解決問題，何