1、突圍的戰(zhàn)略路徑人身保險(xiǎn)公司轉(zhuǎn)型突圍的戰(zhàn)略路徑人身保險(xiǎn)公司轉(zhuǎn)型3目錄3目錄前言1. 人身保險(xiǎn)行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略趨勢1.1 市場：養(yǎng)老與健康產(chǎn)業(yè)孕育著未來人身保險(xiǎn)業(yè)務(wù)最大的機(jī)會(huì)21.2 客戶：消費(fèi)者需求日趨多樣化和個(gè)性化，注重產(chǎn)品體驗(yàn)與附加價(jià)值21.3 科技：保險(xiǎn)科技快速迭代，應(yīng)用場景與技術(shù)手段更趨成熟3 2. 人身保險(xiǎn)公司當(dāng)前的核心痛點(diǎn)2.1 客戶：客戶洞察缺乏，營銷策略低效，外延模式延續(xù)42.2 渠道：個(gè)險(xiǎn)增長粗放，素質(zhì)和產(chǎn)能有待提升42.3 協(xié)同：渠道資源割裂，客戶產(chǎn)品協(xié)同效應(yīng)缺失52.4 創(chuàng)新：產(chǎn)品創(chuàng)新動(dòng)力不夠，模式創(chuàng)新能力不足52.5 科技：科技能力羸弱，數(shù)字化進(jìn)展滯后5 3. 變革創(chuàng)新路徑

2、：六大戰(zhàn)略突圍舉措3.1 以客戶為中心：構(gòu)建客戶畫像，形成客戶洞察，挖掘客戶價(jià)值673.3 渠道協(xié)同與升級：聚焦核心渠道，整合渠道資源，升級渠道能力83.4 生態(tài)布局：采用鏈接模式，構(gòu)建生態(tài)圈/群，實(shí)現(xiàn)客戶“抓粘提”93.5 數(shù)字化驅(qū)動(dòng)：創(chuàng)新科技應(yīng)用，建立中臺賦能，驅(qū)動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型103.6 組織人才支撐：敏態(tài)組織模式，打造復(fù)合團(tuán)隊(duì)，提升組織能力10 結(jié)語前言隨著中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長，居民可支配收入水平不斷提高，中國已進(jìn)入到大眾消費(fèi)的新時(shí)代，人身保險(xiǎn)行業(yè)尤其迎來了高質(zhì)量發(fā)展階段。但近年來，在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整、發(fā)展模式轉(zhuǎn)型與日新月異的科技創(chuàng)新趨勢下，人身險(xiǎn)行業(yè)發(fā)展中遭遇了諸多陣痛。如何突破發(fā)展中的瓶頸，找

3、準(zhǔn)戰(zhàn)略定位，抓住市場機(jī)遇，突破技術(shù)障礙，謀求轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，是未來人身險(xiǎn)公司乃至整個(gè)保險(xiǎn)行業(yè)突圍并實(shí)現(xiàn)長期價(jià)值增長的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。我們希望通過本研究報(bào)告中對人身保險(xiǎn)行業(yè)戰(zhàn)略方向的趨勢研判，核心痛點(diǎn)診斷，以及改革創(chuàng)新路徑探索，與行業(yè)同仁共同探討戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與突圍之路。普華永道1戰(zhàn)略趨勢1.1市場養(yǎng)老與健康產(chǎn)業(yè)孕育著未來人身保險(xiǎn)業(yè)務(wù)最大的機(jī)會(huì)2020年，中國60歲以上老年人數(shù)量將達(dá)2.5億17.9%國際老齡化社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)10%預(yù)計(jì)2050年60歲以上人口將達(dá)到4.8億年，中國歲以上老年人數(shù)量將達(dá)億，占總?cè)丝诘?7.9%(10%)。預(yù)計(jì)到年，60歲以上人口將達(dá)到億，占人口總數(shù)將接近。同時(shí)隨著人口老齡化的加深，家庭贍

4、養(yǎng)壓力變大，空巢和獨(dú)居老人數(shù)量增加，社會(huì)養(yǎng)老問題將愈發(fā)突出，亟待多樣化的養(yǎng)老保險(xiǎn)補(bǔ)位。同時(shí)，隨著我國居民收入水平不斷提高，消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級不斷加快，人們對健康領(lǐng)域的消費(fèi)日益提高，大健年則將達(dá)到16萬億2。同時(shí)，我國移動(dòng)醫(yī)療市場規(guī)模逐年攀升，2017年達(dá)到億，預(yù)計(jì)年將超億3。普華永道最新的獨(dú)角獸CEO調(diào)研報(bào)告也顯示，對醫(yī)療健康領(lǐng)域的獨(dú)角獸企業(yè)投資迅速增長，2019年甚至超過了金融科技4。而保險(xiǎn)本身和老百姓的生老病死、衣食住行密切相關(guān)，以上趨勢給保險(xiǎn)行業(yè)帶來的機(jī)會(huì)至占人口總數(shù)將接近30%1.2客戶消費(fèi)者需求日趨多樣化和個(gè)性化，注重產(chǎn)品體驗(yàn)與附加價(jià)值隨著消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級、居民收入上升，社會(huì)財(cái)富不斷積累，越來

5、越多家庭資產(chǎn)配置 到保險(xiǎn)，保險(xiǎn)購買群體不斷擴(kuò)大。不同客戶群體的需求正向多樣化、個(gè)性化、定 制化轉(zhuǎn)變，對保險(xiǎn)產(chǎn)品的靈活性和多樣性提出更高要求，消費(fèi)者更傾向于購買根 據(jù)自己的需求定制化的產(chǎn)品。與此同時(shí)， 隨著現(xiàn)代生活節(jié)奏的加快，以及移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)對客戶體驗(yàn)的不斷提升，客戶期望在滿足保險(xiǎn)保障需求的同時(shí)，也關(guān)注獲 得保險(xiǎn)相關(guān)的附加服務(wù)，如健康管理、醫(yī)療就診、出行便利、高端教育、以及綜 合金融服務(wù)等。因此，保險(xiǎn)產(chǎn)品及條款本身已不再是消費(fèi)者選購時(shí)的唯一衡量標(biāo) 準(zhǔn)，購買體驗(yàn)以及其所帶來的的附加價(jià)值也成為越來越多消費(fèi)者的考慮因素。因此，優(yōu)化服務(wù)體驗(yàn)、提供增值服務(wù)，將成為人身保險(xiǎn)公司未來的重點(diǎn)競爭領(lǐng)域。1 國家統(tǒng)

6、計(jì)局：2016年國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展統(tǒng)計(jì)公報(bào)。2 前瞻產(chǎn)業(yè)研究院：中國大健康產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略咨詢報(bào)告。3 中商產(chǎn)業(yè)研究院：2018-2022年移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)市場前景及投資機(jī)會(huì)研究報(bào)告。4 普華永道：獨(dú)角獸CEO調(diào)研2019。2 尋找創(chuàng)新變革之路，實(shí)現(xiàn)長期價(jià)值增長1.3科技保險(xiǎn)科技快速迭代，應(yīng)用場景與技術(shù)手段更趨成熟近年來，科技創(chuàng)新在市場競爭中的重要地位已成為金融行業(yè)的普遍共識，金融科 技落地應(yīng)用也逐漸成為各保險(xiǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。保險(xiǎn)行業(yè)正在加速推進(jìn)金融科技 的創(chuàng)新與應(yīng)用，在提高風(fēng)控水平、提升運(yùn)營效率、改善客戶體驗(yàn)、實(shí)施精準(zhǔn)營銷等領(lǐng)域的實(shí)踐應(yīng)用不斷發(fā)展。越來越多機(jī)構(gòu)相信，擁抱金融科技，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化

7、轉(zhuǎn) 型已成為保險(xiǎn)公司提高業(yè)務(wù)水平和加強(qiáng)管理能力的必由之路，普華永道2019年全球調(diào)研顯示，94%的金融機(jī)構(gòu)和95%的TMT企業(yè)對金融科技在未來兩年帶來收入增長懷有信心5。具體而言，包括物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、區(qū)塊鏈、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)在內(nèi)的科技在保險(xiǎn)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、運(yùn)營管理、核保承保、客戶交易、客戶服務(wù)、理 賠服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)等具體環(huán)節(jié)進(jìn)行賦能和深入應(yīng)用，從而提升險(xiǎn)企獲客效率、強(qiáng) 化保險(xiǎn)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營管控，助力保險(xiǎn)行業(yè)加快升級轉(zhuǎn)型。5 普華永道：2019年全球金融科技調(diào)查報(bào)告。普華永道3核心痛點(diǎn)2.1客戶客戶洞察缺乏，營銷策略低效，外延模式延續(xù)營銷員學(xué)歷普遍偏低，高中及以下學(xué)歷人群占比超65%工作年限普遍較

8、短，1年以內(nèi)的從業(yè)人員達(dá)54%人員穩(wěn)定性差，脫落率高達(dá)50%大部分人身險(xiǎn)公司目標(biāo)客群定位不明晰，不了解客戶畫像，沒有針對性分析客戶 需求，忽略了特定群體的用戶特征、偏好等關(guān)鍵差別，采用無區(qū)分式的客戶營銷 服務(wù)手段，缺乏面向不同目標(biāo)客戶群體的獲客留客策略。這種缺乏針對性的觸達(dá) 手段必定會(huì)使用戶難以接觸到與其需求相對應(yīng)的保險(xiǎn)產(chǎn)品，造成用戶體驗(yàn)感差， 因此即便保險(xiǎn)公司投入大量人力物力用于獲客及留客，也難以實(shí)現(xiàn)新用戶的轉(zhuǎn)化 和存量客戶的進(jìn)一步開發(fā)。同時(shí)部分人身險(xiǎn)公司存在“量大于質(zhì)”和“以規(guī)模論英雄”的嚴(yán)重誤區(qū)，仍沿用 鋪設(shè)機(jī)構(gòu)快速增員以獲新客為主的外延式擴(kuò)張模式，這種粗放式的客戶經(jīng)營模式 缺乏對存量客

9、戶的維護(hù)及價(jià)值挖掘，忽視了優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的建設(shè)，難以提供完善 的服務(wù)，導(dǎo)致用戶體驗(yàn)不佳，客戶流失嚴(yán)重，市場口碑不好，從而間接增加了獲客成本。2.2渠道2.2個(gè)險(xiǎn)增長粗放，素質(zhì)和產(chǎn)能有待提升普華永道的調(diào)研認(rèn)為，個(gè)險(xiǎn)代理人渠道在消費(fèi)者（尤其是高端客戶）心中占據(jù)重要地位，仍是壽險(xiǎn)價(jià)值創(chuàng)造的最主要渠道。隨著監(jiān)管部門引導(dǎo)行業(yè)“ 回歸本源”，個(gè)險(xiǎn)渠道愈發(fā)成為壽險(xiǎn)業(yè)拓規(guī)模、提價(jià)值的最重要渠道。2018年全國個(gè)險(xiǎn)渠道實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入15,452.2 億元， 同比增長18.27%， 占壽險(xiǎn)總保費(fèi)收入超過58%，同比增長8.67%。但是，多數(shù)公司（尤其是中小壽險(xiǎn)公司）的個(gè)險(xiǎn)渠道發(fā)展仍然停留在粗放模式， 增員乏力，脫落嚴(yán)

10、重，代理人整體素質(zhì)低，效率和產(chǎn)能停滯不前甚至還下滑，銷 售誤導(dǎo)和投訴增多。根據(jù)中保協(xié)2018年的調(diào)查數(shù)據(jù)：營銷員學(xué)歷普遍偏低，高中及以下學(xué)歷人群占比超65%；工作年限普遍較短，1年以內(nèi)的從業(yè)人員達(dá)54%；人員穩(wěn)定性差，脫落率高達(dá)50%6。尤其在面臨互聯(lián)網(wǎng)渠道擴(kuò)張和消費(fèi)者結(jié)構(gòu)變化的沖擊下，原有個(gè)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)和發(fā)展模式已嚴(yán)重不適應(yīng)市場。而且，發(fā)展個(gè)險(xiǎn)渠道所需 的大量人力、財(cái)力和物力的長期投入，很多公司迫于短期財(cái)務(wù)和現(xiàn)金流壓力很難 堅(jiān)持，故而進(jìn)一步制約了個(gè)險(xiǎn)渠道的良性發(fā)展。6 普華永道和水滴保險(xiǎn)研究院：中國保險(xiǎn)中介行業(yè)發(fā)展趨勢白皮書(2019) 。4 尋找創(chuàng)新變革之路，實(shí)現(xiàn)長期價(jià)值增長2.3協(xié)同渠道資源割

11、裂，客戶產(chǎn)品協(xié)同效應(yīng)缺失這些公司由于無法根據(jù)各渠道的特點(diǎn)，明確對應(yīng)的產(chǎn)品策略和客戶營銷手段，從 而各渠道同質(zhì)化嚴(yán)重，渠道間內(nèi)部競爭加劇。渠道之間存在的內(nèi)部合作壁壘使得 客戶和業(yè)務(wù)交易信息等重要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)無法在各渠道間共享，公司的客戶也都被人 為割裂為某個(gè)渠道的客戶，無法發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，無形間增加了營銷和運(yùn)營方面的 內(nèi)耗和成本，客戶的體驗(yàn)感和滿意度也雙雙下降，致使保險(xiǎn)公司面臨投入和產(chǎn)出 不成正比的困境。2.4創(chuàng)新2.4產(chǎn)品創(chuàng)新動(dòng)力不夠，模式創(chuàng)新能力不足果損害了行業(yè)的專業(yè)性形象。另一種潛在的風(fēng)險(xiǎn)是，當(dāng)某類新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)出現(xiàn)的時(shí) 不斷擴(kuò)大和價(jià)格不斷走低的情況下，有些公司出現(xiàn)了 “核?？招幕?，理賠承保5060

12、%，導(dǎo)致客戶投訴劇增，對行業(yè)的 2.5科技2.5科技能力羸弱，數(shù)字化進(jìn)展滯后7 。8 7 普華永道：2019年全球金融科技調(diào)查報(bào)告。8 中國互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會(huì)：中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展報(bào)告2019。普華永道53.變革創(chuàng)新路徑： 3.1以客戶為中心3.1構(gòu)建客戶畫像，形成客戶洞察，挖掘客戶價(jià)值“以客戶為中心”是當(dāng)今保險(xiǎn)公司轉(zhuǎn)型過程中亟需確立的首要原則對客戶群體進(jìn)行劃分，結(jié)合外部環(huán)境趨勢、公司自身發(fā)展方向、資源稟賦及渠道觸達(dá)能力，明確細(xì)分目標(biāo)客戶群。利用知識圖譜技術(shù)，構(gòu)建“客戶360視圖”的畫像機(jī)制， 深度挖掘客戶需求，匹配最適合其需求的產(chǎn)品， 完成高質(zhì)量轉(zhuǎn)化成單。探索家庭賬戶經(jīng)營模式， 提升產(chǎn)品及服務(wù)對于客戶家庭

13、所有成員的覆蓋率， 有助于實(shí)現(xiàn)客戶基數(shù)倍增。“以客戶為中心”是當(dāng)今保險(xiǎn)公司轉(zhuǎn)型過程中亟需確立的首要原則，保險(xiǎn)公 司首先需要明確目標(biāo)客戶定位，才能有針對性地解決保險(xiǎn)公司獲客留客難等 痛點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上，保險(xiǎn)公司還需要構(gòu)建或完善其用戶畫像機(jī)制，以提高自身精準(zhǔn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與營銷能力，以吸引高質(zhì)量客戶群體。此外，以家庭為單位 的經(jīng)營模式是以客戶為中心的升級模式，能夠有效提升保險(xiǎn)公司的獲客粘客 成功率，深耕客戶價(jià)值。第一，為了明確目標(biāo)客群定位、準(zhǔn)確觸及目標(biāo)客戶痛點(diǎn)、滿足客戶根本需 求，保險(xiǎn)公司首先應(yīng)當(dāng)從年齡、收入、受教育水平等維度對客戶群體進(jìn)行劃 分，結(jié)合外部環(huán)境趨勢、公司自身發(fā)展方向、資源稟賦及渠道觸達(dá)能力

14、，明 確細(xì)分目標(biāo)客戶群。第二，完善客戶信息，從社會(huì)屬性、財(cái)務(wù)屬性、互聯(lián)網(wǎng)屬性、行為屬性等方 面入手，利用知識圖譜技術(shù)，構(gòu)建“客戶360視圖”的畫像機(jī)制，深度挖掘客戶需求，匹配最適合其需求的產(chǎn)品，完成高質(zhì)量轉(zhuǎn)化成單。建立客戶畫像能使?fàn)I銷員提前獲知客戶特征、預(yù)測客戶購險(xiǎn)意圖或?qū)δ撤N產(chǎn)品的購買傾向和 偏好，在接觸顧客前便可確定溝通策略、明確溝通技巧，進(jìn)而把握住銷售機(jī) 會(huì)并向其推薦其最有可能購買的產(chǎn)品，在提高獲客成功率的同時(shí)，也能夠提 升業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的人均產(chǎn)能和運(yùn)營效率。同時(shí)，對客戶的篩選以及核保風(fēng)控環(huán) 節(jié)，需要充分的 客戶信息，才能確保業(yè)務(wù)質(zhì)量?，F(xiàn)有留存客戶的價(jià)值提升環(huán)節(jié)，同樣有賴于客戶洞察能力。保險(xiǎn)公

15、司應(yīng)基于完整的客戶畫像，深度洞察 客戶動(dòng)態(tài)變化的保障需求，匹配相應(yīng)的產(chǎn)品與服務(wù)以解決留客難等問題。第三，探索家庭賬戶經(jīng)營模式，提升產(chǎn)品及服務(wù)對于客戶家庭所有成員的覆蓋率，有助于實(shí)現(xiàn)客戶基數(shù)倍增。以家庭為單位經(jīng)營，有助于加強(qiáng)家庭成員之間對家庭整體風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注，有效喚醒客戶保險(xiǎn)意識，實(shí)現(xiàn)客戶深度開發(fā)。此外，家庭客戶的保障需求相較于單體客戶更為豐富和復(fù)雜，對專業(yè)服務(wù)的 需求更高，家庭賬戶經(jīng)營模式可提供基于家庭整體更加全面的保障規(guī)劃，保 險(xiǎn)公司可通過對家庭客戶畫像及生命周期的分析，提供更具延展性與動(dòng)態(tài)化 的綜合保障解決方案，有效提升產(chǎn)品及服務(wù)對于客戶家庭的保障程度，提升 用戶綜合價(jià)值9。9 普華永道和橫

16、琴人壽：中國保險(xiǎn)家庭賬戶白皮書(2019) 6 尋找創(chuàng)新變革之路，實(shí)現(xiàn)長期價(jià)值增長3.2“產(chǎn)品+服務(wù)”競爭定制特色產(chǎn)品，快速迭代升級，個(gè)性增值服務(wù)面對快速變化的市場，保險(xiǎn)公司應(yīng)當(dāng)努力提升自身產(chǎn)品定制開發(fā)與迭代更新能 力，縮短產(chǎn)品的創(chuàng)新周期以及時(shí)推出高質(zhì)量產(chǎn)品滿足用戶需求。此外，當(dāng)前保險(xiǎn) 市場存在較為嚴(yán)重的產(chǎn)品同質(zhì)化局面，僅依靠產(chǎn)品屬性獲客存在吸引力不足的問題，因此，差異化的競爭應(yīng)該要更多體現(xiàn)在服務(wù)方面，保險(xiǎn)公司可采取“產(chǎn)品+服務(wù)”的模式，通過引入增值服務(wù)提升客戶體驗(yàn)。第一，借鑒互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品迭代模式，先快速響應(yīng)推出產(chǎn)品，然后密切追蹤用 戶需求及偏好變化，關(guān)注用戶反饋，及時(shí)進(jìn)行產(chǎn)品迭代升級，縮

17、短產(chǎn)品創(chuàng)新周 期，同時(shí)可以附加客戶定制條款，提升客戶體驗(yàn)。在普華永道近期的案例中，我 們幫助某大型保險(xiǎn)公司建立“產(chǎn)品工坊”，將產(chǎn)品責(zé)任“原子化”，產(chǎn)品部門可 以根據(jù)市場需求，類似樂高積木組裝的方式快速推出定制化產(chǎn)品。不同于傳統(tǒng)保 險(xiǎn)公司從前期市場調(diào)查到最終產(chǎn)品上市的相對較長的上新周期，這種模式迭代周 期可縮短一半，部分產(chǎn)品不追求初次設(shè)計(jì)的盡善盡美，重要的是抓緊投放搶占市 場，在得到市場反饋后再進(jìn)一步對產(chǎn)品進(jìn)行改善，不斷迭代推出的產(chǎn)品以更好地 滿足客戶的需求。第二，開發(fā)多維度產(chǎn)品并附加服務(wù)權(quán)益來擺脫“同質(zhì)化”標(biāo)簽。如針對不同場景 定制保險(xiǎn)產(chǎn)品，也可以通過不同產(chǎn)品的搭配或責(zé)任的靈活組合滿足客戶的個(gè)

18、性化 需求，打造產(chǎn)品特色，提高吸引力。此外，由于保險(xiǎn)產(chǎn)品透明度較高，產(chǎn)品條款 易被模仿，僅依靠產(chǎn)品很難實(shí)現(xiàn)差異化策略，保險(xiǎn)公司可以廣泛建立合作關(guān)系， 建立“產(chǎn)品+服務(wù)”策略，結(jié)合保單屬性附加合作伙伴的相關(guān)服務(wù)，以增值服務(wù)粘住客戶，將附加服務(wù)作為自身在差異化競爭中的護(hù)城河，與合作伙伴實(shí)現(xiàn)共同獲 利。普華永道73.3渠道協(xié)同與升級聚焦核心渠道，整合渠道資源，升級渠道能力保險(xiǎn)公司應(yīng)立足于自身資源稟賦以及競爭優(yōu)勢，明確核心渠道，從而制定相應(yīng)的 渠道策略。以個(gè)險(xiǎn)渠道為例，轉(zhuǎn)型與升級的舉措可包括：首先，保險(xiǎn)公司應(yīng)當(dāng)明確各渠道的優(yōu)勢客群、產(chǎn)品特色的契合度，進(jìn)而確定各渠 道差異化定位和發(fā)展目標(biāo)，將有限的資源合

19、理分配到核心渠道，并保證各渠道的 協(xié)同支持。在明確了渠道定位之后，公司需要進(jìn)一步制定各渠道的產(chǎn)品策略，實(shí) 現(xiàn)渠道產(chǎn)品區(qū)隔。產(chǎn)品區(qū)隔主要分為兩方面：(1) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)相關(guān)包括產(chǎn)品名稱、保險(xiǎn)期限與額度、保障內(nèi)容等；(2) 投保人相關(guān)包括投保年齡、承保職業(yè)、健康告知等等。明確渠道差異化定位并形成產(chǎn)品區(qū)隔，能夠使核心渠道實(shí)現(xiàn)公司核心戰(zhàn)略 與創(chuàng)造核心價(jià)值，也避免渠道間沖突，防止資源內(nèi)耗。其次，從客戶的視角整合渠道資源與梳理流程，以公司價(jià)值最大化為原則來指導(dǎo) 不同渠道的客戶觸達(dá)策略、產(chǎn)品推介以及營銷服務(wù)行為。譬如，對于同一類需求 而言，個(gè)險(xiǎn)渠道的客戶長期價(jià)值挖掘能力最強(qiáng)，也最擅長服務(wù)高端客戶和滿足復(fù) 雜的需

20、求；互聯(lián)網(wǎng)渠道的客戶信息真實(shí)性和完整性較差，需求也簡單，對產(chǎn)品價(jià)格相對敏感；電銷渠道比較快捷方便，適合簡單的產(chǎn)品和需求明確的客戶，但客 戶體驗(yàn)和產(chǎn)品定制化能力相對較差。所以，應(yīng)當(dāng)主動(dòng)打破各渠道間存在的資源壁 壘，實(shí)現(xiàn)客戶資源整合，對潛在客戶及存量客戶進(jìn)行深度開發(fā)。打破資源壁壘首先需要統(tǒng)一管理公司全部客戶信息，通過不同場景、不同渠道獲取客戶信息后， 對其進(jìn)行集中儲存、統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)客戶資源在不同渠道間共享。同時(shí)，在為客戶提供服務(wù)時(shí)，應(yīng)當(dāng)以公司整體為窗口而非單一渠道，保證客戶即使在購買保險(xiǎn)的各個(gè)階段會(huì)接觸到不同渠道，但渠道工作人員掌握的客戶信息是一致的，當(dāng) 然，也需要處理好不同渠道的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

21、第三，應(yīng)針對不同渠道制定升級策略，提升效率和產(chǎn)能。以個(gè)險(xiǎn)渠道為例，轉(zhuǎn)型 與升級的舉措可包括：代理人隊(duì)伍分層分級管理，重點(diǎn)打造精品隊(duì)伍。保險(xiǎn)公司應(yīng)將代理人隊(duì)伍分 層管理，根據(jù)目標(biāo)客群與業(yè)務(wù)能力進(jìn)行分級，并根據(jù)分層分類的需要進(jìn)行人 員的招聘、培訓(xùn)和晉升，并配備相應(yīng)的客戶與產(chǎn)品資源，尤其是將資源傾斜 于績優(yōu)隊(duì)伍，配套以差異化的激勵(lì)機(jī)制，打造高產(chǎn)能的精品團(tuán)隊(duì)。構(gòu)建代理人畫像，進(jìn)行人才精準(zhǔn)的選聘和培養(yǎng)。在代理人隊(duì)伍在進(jìn)行招聘時(shí) 應(yīng)進(jìn)行集中化管理，對候選代理人進(jìn)行畫像分析，通過數(shù)據(jù)分析代理人特性 和潛能，并針對性地進(jìn)行選聘和培養(yǎng)，設(shè)計(jì)晉升路徑。并不斷通過代理人的 后續(xù)績效表現(xiàn)來訓(xùn)練和優(yōu)化畫像技術(shù)，提升精準(zhǔn)

22、度。利用數(shù)據(jù)與科技賦能平臺，升級代理人能力。充分利用數(shù)字化技術(shù)和新興科 技手段，如移動(dòng)端展業(yè)平臺、客戶關(guān)系管理軟件、智能營銷輔助工具等，大 幅提升代理人的效率和產(chǎn)能。8 尋找創(chuàng)新變革之路，實(shí)現(xiàn)長期價(jià)值增長3.4生態(tài)布局采用鏈接模式，構(gòu)建生態(tài)圈/群，實(shí)現(xiàn)客戶“抓粘提”人身保險(xiǎn)與人的生老病死有關(guān)，與衣食住行等生活場景關(guān)系緊密，不同保險(xiǎn)產(chǎn)品和增值服務(wù)之間又產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，保險(xiǎn)公司可以基于特定主題，圍繞客戶的一系列需求，鏈接多種資源與合作伙伴，整合多個(gè)場景并部署在一體化觸達(dá)的平臺 中，從而構(gòu)建保險(xiǎn)相關(guān)的生態(tài)圈，譬如健康生態(tài)圈、出行生態(tài)圈、教育生態(tài)圈、運(yùn)動(dòng)生態(tài)圈等。進(jìn)一步，還可以將多個(gè)生態(tài)圈鏈接整合為生態(tài)

23、群，實(shí)現(xiàn)更大范圍的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。保險(xiǎn)公司應(yīng)搭建具有競爭力的生態(tài)圈，釋放生態(tài)圈商業(yè)價(jià)值，助力保險(xiǎn)價(jià)值實(shí)現(xiàn)和保險(xiǎn)公司痛點(diǎn)的解決。譬如，將產(chǎn)品充分嵌入應(yīng)用場景，提升客戶觸達(dá)效率和便利性，使客戶能隨時(shí)隨地通過多渠道獲取保險(xiǎn)服務(wù)和生態(tài)服務(wù)，一方面實(shí)現(xiàn)低成本的獲客粘客，并持續(xù)進(jìn)行客戶教育與轉(zhuǎn)化，另一方面，可通過合作伙伴鏈接來克服保險(xiǎn)公司自身能力的不足，通過外部資源整合/合作來擴(kuò)大關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和基于分潤的多方共贏模式。此外，基于互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)圈，還可以積累客戶信息，打造快速應(yīng)變的技術(shù)能力，引入大數(shù)據(jù)等新興技術(shù)賦能產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新，并做好數(shù)據(jù)的挖掘、分析及應(yīng)用，從而實(shí)現(xiàn)客戶的“轉(zhuǎn)粘提”。以普華永道為國內(nèi)某壽險(xiǎn)公司設(shè)計(jì)的健

24、康生態(tài)圈策略為例，我們認(rèn)為該公司依靠自身內(nèi)外部資源在打造大健康生態(tài)閉環(huán)方面有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，建議其整合多元化健康保障產(chǎn)品，建立廣泛的合作網(wǎng)絡(luò)，強(qiáng)化有關(guān)健康管理的延展服務(wù)，形成醫(yī)療服務(wù)、健康管理、藥品福利和商業(yè)保險(xiǎn)產(chǎn)品完全打通的綜合管理式醫(yī)療商業(yè)模式。一方面，與服務(wù)提供方建立鏈接，通過購買服務(wù)或以直接入股方式，獲得標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或服務(wù)；另一方面，與客戶建立鏈接，向客戶提供從健康管理、疾病診療到后期護(hù)理的一站式解決方案，滿足客戶個(gè)性化、全方位的健康保障和服務(wù)需求。通過對獲客、粘客、轉(zhuǎn)化模式的定制化設(shè)計(jì)，在打造特色健康生態(tài)平臺的同時(shí)，將平臺用戶轉(zhuǎn)化成為公司保險(xiǎn)客戶，挖掘客戶長期價(jià)值。普華永道93.5數(shù)

25、字化驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新科技應(yīng)用，建立中臺賦能，驅(qū)動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型for Growth（重塑增長） 普華永道將數(shù)字化戰(zhàn)略歸結(jié)為面向客戶的數(shù)字化客戶體驗(yàn)(Go Digital) 戰(zhàn)略和面向內(nèi)部的數(shù)字化運(yùn)營(Be Digital) 戰(zhàn)略，由“點(diǎn)”及“面”實(shí)現(xiàn)數(shù)字化建設(shè)，構(gòu)成全面的、成體系的、具有競爭力的數(shù)字化能力。近年來，國內(nèi)頭部保險(xiǎn)公司紛紛提出科技驅(qū)動(dòng)或數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，如中國人壽在2018年提出“科技國壽”戰(zhàn)略，2019年又升級為“鼎新工程”；中國太保的轉(zhuǎn)型2.0中，將“數(shù)字太?！弊鳛槭滓霓D(zhuǎn)型觸角；新華保險(xiǎn)的“一體兩翼”發(fā)展策略中，明確提出了“以科技為驅(qū)動(dòng)力”；中國太平的“賦能計(jì)劃”也提出“以科技 賦能搶占發(fā)

26、展制高點(diǎn)”；中國平安則是直接提出了“金融+科技”雙輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。毫無疑問，金融科技將成為保險(xiǎn)企業(yè)核心競爭力，保險(xiǎn)公司應(yīng)加大科技投入，研究應(yīng)用場景，實(shí)現(xiàn)科技賦能，圍繞公司的戰(zhàn)略布局，降本增效，聚焦核心能力， 驅(qū)動(dòng)長期增長。利用普華永道思略特的Fit for Growth（重塑增長）10模型分析， 我們認(rèn)為中小保險(xiǎn)公司不必在基礎(chǔ)科技領(lǐng)域做太多投入，而應(yīng)該更多關(guān)注科技的應(yīng)用場景，通過“拿來主義”來打造自身的科技能力。為了更好擁抱科技應(yīng)用， 需要從內(nèi)部營造開放的文化，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，打破固化的條條框框，鼓勵(lì) 創(chuàng)新，探索新的模式，采用事業(yè)部或項(xiàng)目組等更靈活的方式，并通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方 式孵化新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，保險(xiǎn)公司應(yīng)將企業(yè)的核心能力隨著業(yè)務(wù)不斷發(fā)展以數(shù)字化形式沉淀到平臺，由業(yè)務(wù)中臺和數(shù)據(jù)中臺組成的數(shù)據(jù)閉環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)的體系，共享數(shù)據(jù)，復(fù) 用能力，并采用微服務(wù)模式，使產(chǎn)品迭代和創(chuàng)新更靈活更敏捷，最大限度地減少 “重復(fù)造輪子、煙囪式架構(gòu)”帶來的資源浪費(fèi)。(Go Digital) 戰(zhàn)略和面向(Be Digital) 戰(zhàn)略，由“點(diǎn)”及“面”實(shí)現(xiàn)數(shù)字化建設(shè)，構(gòu)成全面的、成體系的、具有競爭力的數(shù)字化能力。在具體數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，保險(xiǎn)公 司可將包括物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、