1、泓域/米制品項目范圍管理分析米制品項目范圍管理分析xx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112341985 一、 學習管理學的方法 PAGEREF _Toc112341985 h 4 HYPERLINK l _Toc112341986 二、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc112341986 h 6 HYPERLINK l _Toc112341987 三、 項目的一般過程 PAGEREF _Toc112341987 h 10 HYPERLINK l _Toc112341988 四、 什么是項目 PAGEREF _Toc1123419

2、88 h 18 HYPERLINK l _Toc112341989 五、 確認范圍 PAGEREF _Toc112341989 h 21 HYPERLINK l _Toc112341990 六、 創建工作分解結構 PAGEREF _Toc112341990 h 22 HYPERLINK l _Toc112341991 七、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112341991 h 28 HYPERLINK l _Toc112341992 八、 行業利潤水平的變動趨勢及變動原因 PAGEREF _Toc112341992 h 30 HYPERLINK l _Toc112341993 九、 必

3、要性分析 PAGEREF _Toc112341993 h 30 HYPERLINK l _Toc112341994 十、 公司簡介 PAGEREF _Toc112341994 h 31 HYPERLINK l _Toc112341995 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112341995 h 32 HYPERLINK l _Toc112341996 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112341996 h 32 HYPERLINK l _Toc112341997 十一、 項目概況 PAGEREF _Toc112341997 h 32 HYPERLINK l _

4、Toc112341998 十二、 投資估算及資金籌措 PAGEREF _Toc112341998 h 36 HYPERLINK l _Toc112341999 建設投資估算表 PAGEREF _Toc112341999 h 38 HYPERLINK l _Toc112342000 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc112342000 h 39 HYPERLINK l _Toc112342001 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112342001 h 40 HYPERLINK l _Toc112342002 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc112342002 h 41

5、 HYPERLINK l _Toc112342003 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112342003 h 42 HYPERLINK l _Toc112342004 十三、 進度實施計劃 PAGEREF _Toc112342004 h 43 HYPERLINK l _Toc112342005 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112342005 h 44 HYPERLINK l _Toc112342006 十四、 經濟效益 PAGEREF _Toc112342006 h 45 HYPERLINK l _Toc112342007 營業收入、稅金及附加和增值稅

6、估算表 PAGEREF _Toc112342007 h 46 HYPERLINK l _Toc112342008 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc112342008 h 47 HYPERLINK l _Toc112342009 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112342009 h 49 HYPERLINK l _Toc112342010 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc112342010 h 51 HYPERLINK l _Toc112342011 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc112342011 h 53學習管理學的方法管理學發展至今，仍然

7、是一門非常嚴格的社會科學，它有很多的流派，不存在統一的定理和法則，我們很難給管理學下一個統一的定義，但有一個管理學的定義被廣泛引用，即管理學是通過對資源進行計劃、組織、協調和控制，來實現某一預定目標的學科。這里面的資源是廣義上的定義，通?？梢灾肝镔|資源、時間資源、人力資源三大類，每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實現某一目的。從某一個角度上分析，我們可以認為這些資源有些有比較明顯的規律可循，例如物質資源、時間資源，有些則不大那么容易掌握其運行規律，例如人力資源。按照這種判斷，我們可以簡單地認為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規律處理的資源，后者則

8、是特指需要考慮人類社會發展規律的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別？可以用兩個特點來概括：第一，人是有感情的，而事物沒有，但我們更關心這個差別給管理帶來的影響。顯然，人的感情會影響工作效率，但事物只受“理性的”自然規律支配。第二，支配事物運轉的規律都是一種因果關系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思維可能產生跳躍，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之間的關聯還不清楚。我們經常提到的直覺思維就是這種情況。正因為有了人的直覺思維，才導致了人的創造性活動。在項目管理的環境下，根據項目所處領域的不同，“管事”和“管人”的側重點是不一樣的。但是對于大多數從一線工程技術

9、領域成長起來的項目經理來說，首先面臨的轉變和挑戰是“管人”，所以這里給管理下一個有著明顯側重點的定義，即管理是指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個特別關注“管人”過程的定義。簡單地說，管理是使他人產生績效的過程。評價技術領域管理者工作績效的標準不是其技術水平的高低以及他本人對項目結果的直接貢獻，而是他調動和整合資源的能力，以及他使團隊創造價值的能力。學習管理學知識和其他工程知識有一個根本的不同：僅僅知道和了解管理學的知識本身并不能給學習者帶來任何價值，他必須通過實踐和應用從而最終產生效益。一般來說，一個人在管理學上的學習過程會分為三個階段。第一階段：學習知識階段。這個階

10、段是最基礎的階段，學習者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學的基本思想和方法。第二階段：實踐階段。知識僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實際意義，學習者必須在實踐中去應用管理學的方法和技巧。在實踐中應用要想取得效果，就必須熟練掌握這些方法和技巧。學習者會發現，只有當這些方法和技巧成為他的思維和行為習慣時，它才真正為學習者所用，才能給學習者帶來價值。說到這里，不得不談一下習慣的力量。很多理工科背景的學習者大多滿足于知道什么是正確的，但忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為習慣。西方有一句古老的諺語：播種一個想法，收獲一個行動；播種一個行動，收獲一種習慣；播種一種習慣，收獲一種性格；播種一種性

11、格，收獲一種命運。這一諺語成為西方很多成功學研究者的基本原則。也就是說，當我們想要獲得成功時，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他們這些性格特征又是通過哪些習慣形成的。由此我們可以看到，知道一個道理是很簡單的，但是，一個正確的習慣卻需要千百次的簡單重復才能形成。當一個人養成了一個好習慣的時候，他的所有行為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式，久而久之，成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進步，但改變人的既有習慣又談何容易。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：傳統管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調解沖突、人員配備和培訓。網絡

12、聯系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網絡聯系”所占比例高的是成功的管理者。這個結論和許多長期從事技術工作的人的最初判斷并不一致，“傳統管理”對項目成功的貢獻并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內”，都對項目成功有著更關鍵的作用。為什么會出現這樣的情況呢？我們發現，從事技術工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認為凡事都有規律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當做一門技術去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規律，但是“管人”卻是一個令

13、很多人頭疼的問題。雖然很多心理學家和社會學家試圖掌握和挖掘人類行為的規律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關注的是對外的溝通呢？在實踐當中，一個管理者所謂的對外溝通活動內容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談談與上級的溝通，它有三個主要的目的：獲取任務或者項目的資源支持。不斷確認任務或項目目標。匯報任務或項目的真實狀態。管理者的上級領導在很多情況下都是完成一項任務或者項目所需要資源的提供者。在現代的商業

14、企業中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標的實現與有效資源的提供和保障有著直接的關系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領導對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導致一項任務或者一個項目失敗，上級領導可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認上級領導對這項任務或項目的目標和真實意圖。難道一項任務的目標需要反復確認嗎？它不是在任務確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現實中卻是最棘手的

15、，因為這涉及一個目標轉化的問題。大多數企業的任務和項目目標都是來自商業性質的目標。當它們被傳遞到一線實施人員時，大多數已經被具體化或被轉化成了技術目標。這一轉化是否準確，是否存在偏差就決定了任務或者項目的最終商業目標是否可以被任務或項目目標所實現。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認任務或者項目的目標是否準確地反映了組織的最終商業策略和目標。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務狀態。任何一個領導都不會希望其所負責的任務狀態是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務在出現問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數管理者會認為，“任務的狀態不明確或者不透明，并不是沒

16、有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態會讓他們覺得不安，會擔心有些問題在被發現前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務或者項目的真實狀態，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經常被稱為“向上管理”。大多數從一線技術領域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當重要的一環。在西方的商業學校經常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節日聚餐時，你往往會發現很多工程師都試圖避開領導者所在的餐桌）。他們往往認為自己已理解了上級

17、的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔心的就是下級領悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學會管理好自己的下屬，還要學會管理自己的上級。項目的一般過程項目管理知識并不是憑空產生的，它是人們在日?；顒又胁粩嗫偨Y經驗教訓的結果，其本身也是逐步積累和優化的產物。但我們大部分人本身并沒有參與到這個形成過程當中，而是直接面對最后的產物。這樣在學習過程中，就讓大多數并沒有實踐經歷的讀者“知其然，不知其所以然”。有的人雖然學到了別人積累了很多年的寶貴經驗，卻可能由于不知其緣由而不得其要領，這就會直接影響實踐效果。所以在本節中，我們就從一般人的直覺經驗開始，對比

18、一個日常生活中可能經歷的項目，設想會遇到哪些問題、如何去解決，從而引申出項目管理知識體系中所提到的項目管理過程。讓我們來設想一次異地旅游，以它來作為一個假想的項目。它符合作為一個項目的基本條件。第一，參加旅行的游客大都是沒有過完全相同的經歷的，雖然他們并不是第一次旅行；第二，旅行需要在一個特定的時間段進行。項目的干系人包括：游客、全程陪同導游、地方陪同導游、旅行社等。大多數人會利用旅游這種休閑方式在工作之余來一次放松。當然放松的形式并不局限于旅游。游客在確定參加哪條旅游線路之前，需要考慮的是旅游的內容，包括景點和游玩項目。這里涉及兩個基本的概念。游客需要休息是初衷，而休息的體現方式是旅游，也就

19、是說，旅游是服務提供方滿足客戶“休閑”需要的一個產品。我們把前者稱為項目需求，把后者稱為項目范圍。需求是范圍的源泉，而范圍是滿足需求的結果。需求是項目啟動的重要因素，需求的存在才使項目具有最終的商業價值。一個項目進行之初，就是識別這種需求，并且找到滿足需求的產品。這種產品可以是物質的，也可以是一項服務，但該產品是否能真正滿足客戶的需求并不能在初始階段確認。游客有著不同的目的和傾向，比如有些人喜歡探險，會傾向那些消耗體力的線路和項目，有些人喜歡享受，則會更看重吃住的條件。這就導致旅行社在設計每一條線路時都會有不同的考點。這一考點也會以不同的消費群體為目標。但無論怎樣，消費者和旅行社之間簽訂合同時

20、，都是在游覽線路和項目上最終達成一致，同時約定的還有時間和價錢。這些年來，隨著人們質量意識的提高，為了防止糾紛，人們也會在合同中寫上一些有關質量要求的約定。例如，交通工具要求、住宿標準、餐食標準等。項目的目標包括范圍、時間、成本和質量要求。范圍是可被明確表述的，所以大多數項目的起點是從范圍定義開始的。雖然我們知道客戶是為了滿足自身的某項需求來選擇確定需要完成的項目范圍，但在很多情況下是無法以雙方可接受的形式明確表達需求的。這時，項目的起點就是范圍。范圍確定了，才會影響其他三個條件。時間和成本就是滿足范圍要付出的代價，這一點不難理解。俗話說，一分價錢一分貨，質量要求也是和實施代價相關聯的。大多數

21、情況下，質量要求涉及項目實施方的專業領域。因為客戶方只能表達需求，但對滿足需求的領域不一定在行，所以即使客戶方提出一些質量要求，也未必可以很好地進行約定，因為客戶方不比實施方更專業。但如果聽任對方提出質量要求的話，不誠信的實施方可能會利用信息不對等作出不利于客戶的約定。我們設想一個旅游團湊齊游客準備出發了。出發前，全程陪同導游會制訂一份旅游計劃。既然活動的主要目標是旅游，那么計劃的主要內容就應當包括游覽哪些景點。事實上，大多數旅游的主要目的就是參觀景點，這也是構建項目計劃的起點。當然由于其他原因，我們無法把所有時間都安排在參觀大家最感興趣的景點上。為了完成最終的范圍目標，我們還必須經歷其他輔助

22、活動，例如乘坐交通工具到達旅游景區、旅游期間就餐、夜里住宿等。所有這些活動都需要一定的時間和金錢，同時這些活動還必須有一定的順序。我們把這些信息集合在一起，就形成了一份完整的行程計劃。從這份計劃中我們可以得到以下信息：這次旅游都需要參觀哪些旅游景點，這是項目的范圍目標。為了完成最終的范圍目標，必須完成哪些活動。項目目標確定之后就需要制訂實現目標的計劃。目標中最關鍵的因素就是項目范圍。所謂項目范圍，我們可以簡單理解成項目最終能帶給用戶什么東西，也就是常說的項目交付物。對項目的計劃是以完成這些交付物為基礎展開的。從一般人的直覺上來看，產生一個項目計劃的步驟可以是：列出所有客戶需要的可交付物。對上述

23、案例來說就是這次旅游的所有參觀景點。將每個交付物進一步分解細化。也就是說，為了完成某一個交付物，需要完成哪些子交付物。這一活動是可以循環往復進行的，進行的次數則由項目的復雜程度決定。對本案例來說，我們可以將每個大的景點細化成內部的小景點。為了完成某一個子交付物，我們都需要完成哪些工作或活動。對于本案例來說，包括交通、游覽、購物、餐飲等。在項目管理的術語中，我們可以認為項目的交付物構成了項目產品范圍，而所有為了完成交付物的活動構成了項目的工作范圍，兩者共同構成了項目范圍。這一點比我們先前的概念有所擴展。從最初的項目范圍說明書中逐步分解出完整的項目產品范圍和工作范圍的過程，叫做“創建工作分解結構”

24、，其結果就是生成一份工作分解結構。從工作分解結構中我們可以得到以下信息：項目完成后，客戶應該得到什么。為了完成項目，我們都需要做哪些工作。我們知道了完成這次旅游的所有活動，下一步需要為這些活動分配資源。我們首先考慮時間資源。我們把活動需要完成的順序關系排列出來，并且標出每一個活動計劃完成所需要的時間。例如，從住宿地到旅游景點的往返需要花30分鐘，游覽需要花3小時，午飯需要花1小時等。這樣我們就得到了一份詳細的行程計劃。但是在安排時間的時候，有一些限制條件必須要特別考慮。例如，吃飯的時間必須固定，游覽景點的順序和其地理位置有一定關系等。這些條件使得行程計劃在安排上需要一定的經驗和技巧。安排完活動

25、的時間計劃，我們再對每一項活動所需的費用進行估計。這樣我們就可以對每天出去游玩時所需要攜帶的現金有一個很好的預計，防止出現混亂和損失。在完成了項目范圍的計劃之后，就需要對活動進行時間和成本方面的計劃。項目范圍確定項目要做什么，時間和成本是計劃實施的代價。時間計劃的基本步驟包括：確定活動之間的順序，為活動分配時間和物質資源，最終形成項目的進度計劃。在項目管理過程中，對應著幾個活動的過程分別是：活動排序、活動歷時估計、活動資源估計、制訂進度計劃。其中最后的進度計劃是整個時間管理過程的最終結果，在這份進度計劃上我們可以得到如下信息：項目總體預計的完成進度。每一項活動預計的開始和結束時間。每一項活動可

26、以開始的前提依賴活動。每一項活動所影響的后續活動。以上信息在我們實際執行項目中會經常用到。如果我們把每一項活動所需要的資源成本也對應到進度計劃當中，我們可以得到更多的信息：項目總體需要花費的成本。項目需要花費的成本和時間之間的關系。這些信息可以幫助我們有計劃地對項目成本支出進行控制，這一活動被稱為項目成本計劃。到現在為止，我們做完了這次旅游所需要的所有預備工作。我們知道了需要進行哪些活動、參觀哪些景點，也知道了時間和費用上的計劃與安排。事實上，我們已經得到了完成這項活動的所有信息，下一步就是按照計劃去執行。但有過真正旅行經驗的人馬上會意識到，這只是一份理想中的計劃，是在假設一切順利的情況下才能

27、發生的。一個完全計劃好的行動，會被現實中的各種不確定性所打亂。盡管我們稱它們為意外，但是我們不能確定這些影響目標的因素是什么，或者有多大可能發生，我們只知道一定有某些我們不期望的事情會發生，所以事先的計劃還必須考慮發生之后的應急辦法。在現實中，或者由于計劃者缺乏經驗，或者由于項目可控范圍之外的因素等，都會危害到項目按照計劃順利實施，我們常常稱這些潛在的、對項目目標會產生危害的因素為“風險”。項目管理的基本原則是對這些風險作出相應的準備。它們或者可能發生，或者不發生，但無論怎樣，項目都需要對這些“意外因素”做到“不意外”。顯然，這已經屬于輔助項目順利實施的管理活動了，我們稱之為“風險管理”。旅游

28、團隊是一個集體，導游是計劃實施的主導者，但他一個人并不能完成整個計劃，他需要所有游客的積極配合。顯然，如果旅游團是一個大型團體，一定的組織和人員管理結構會有助于行動的順利實施。到目前為止，我們明確了目標，細化了實現目標的步驟，對非正常情況作出了應對，建立了有效的人員管理和組織結構，方方面面我們都已經考慮周全，下一步就可以按計劃出發了。旅途中，導游是整個旅游計劃實施的掌控者，他不僅需要知道自己的計劃是什么，還要了解實施的真實狀態。這就好比大海中航行的一艘船，船長不僅需要有地圖，還需要隨時知道船所處的方位。這個時候，計劃作為行動的基準才能判斷現在的實施狀態是否正常。在這個并不復雜的旅游活動中，獲取

29、執行狀態的最簡單辦法就是導游直接詢問各小組的進展情況。為了簡化溝通，就必須事先約定一些標志物，例如通過是否在指定時間到達某一景點等來估算行程進展狀態以便導游評估其是否正常。當導游認為行程不符合預定計劃時，就需要進行干預。其最終行動只有兩種：要求游客加快行程，以趕上預定計劃；當判斷偏差無法糾正時，導游則需要變更計劃。這兩種情況有一個共同的特征，就是偏差發現得越早，采取后續行動的余地就越大，代價就越小。獲取項目執行中的真實狀態是掌控項目運行狀態的重要環節。只有這樣，項目計劃才能作為基準參照引導項目實現其目標。項目管理把獲取項目執行的真實信息、評估項目狀態的過程稱為“項目溝通”。項目溝通過程的結果作

30、為項目實施控制措施的輸入。溝通過程的真實性和及時性對于及早發現項目偏差，及時采取糾正措施，減少損失具有重要作用。溝通過程的有效性非常關鍵，例如上述案例中指出，導游需要及時了解各個小組的行動狀況。如果沒有事先約定的話，很可能導致小組長向上描述位置信息時出現問題。所以，項目狀態的匯報必須作出事先約定，用預定義的、理解一致的術語進行描述。獲取項目狀態的溝通過程和項目控制活動是緊密聯系的。項目控制過程是為了減少項目偏差。大多數控制措施的輸出只有兩個：改進實施行為，糾正偏差：變更計劃，順利實施。說到這里，相信大部分讀者已經對項目所涉及的活動有了一個大致的了解，因為它幾乎都來自我們現實中的實際活動。事實上

31、，這就是我們下一章節內容的基礎。什么是項目“項目”這種形式自古以來就有，我們可以認為中國古代萬里長城的修建就是一個項目，古埃及的金字塔建造也是一個項目，人類登月也是一個項目。所不同的是，人類登月已經在使用完整的項目管理知識體系來管理項目了。在我國，項目也經常被稱作“工程”。例如，建造三峽大壩就是一個典型的項目，被人稱為“三峽工程”。大體來說，這只是一個名詞的使用習慣而已，從本質上來說兩者之間并沒有太大的差異。雖然“工程”大多沿用于建筑或者水利等傳統大型基建項目，但在一些現代行業也會使用。從上面的討論我們可以看到，項目本身并不依附于某一特定行業而存在，所以我們可以把項目從不同行業的特殊性中抽象出

32、來單獨進行研究，以期獲得一些獨立于具體行業的有效管理方法，使得任何行業在進行項目實施中都可以從中獲益。這一研究結果就構成了所謂的項目管理知識體系。目前，在這一領域中有兩大權威國際組織，一個是美國的項目管理協會，該協會網址為，另一個是總部位于瑞士的國際項目管理協會。前者因最先出版了項目管理知識體系導論而聞名。雖然我們前面舉了很多有關項目的例子，但我們還是需要從中抽象出來一個準確的定義。在PMI頒布的PMBOK中，項目被定義為：完成某一獨特產品、服務或結果而進行的一次性努力。從這個定義中我們可以歸納出項目具有以下重要特征：獨特性、不確定性和時限性。獨特性，也可稱作唯一性，是指項目所涉及的內容和目標

33、是以前沒有做過的，是唯一的。當然這里所指的唯一不是絕對的，而是相對的。例如，研發一個新的產品、建造一座新的大樓、舉辦一屆運動會等。項目的獨特性是項目最主要的特征，這一特征甚至決定了項目管理的知識范圍。我們知道，實施項目管理的最終目標是追求項目成功，項目的獨特性決定了：我們在從事一項以前沒有做過的事情，并且必須把它一次性做成功。用一個比喻來理解項目的獨特性特征。當你找到一份新的工作，第一天去上班時（假設這是你第一次去新單位），你首先擔心的是能不能找到這個新的工作地點，所以你早早地出發了。但是，當你第二天、第三天及以后上班時，你根本不需要再擔心這個事情了，你會越來越準確地把握上班過程，即變得更有效

34、率了。我們把你第一天上班當做一個項目，以后就不是項目了。每個項目的目標都是獨特的、唯一的，項目目標的顯著特征也必定是逐步形成的。在項目的早期階段，這些顯著特征會被大致地作出界定，當項目團隊對目標有了更充分、更全面的認識以后，才會更為明確和細致地確定這些特征。這一點引發了項目的另外一個輔助性特征：在項目的初期，不確定性總是很高，而隨著項目的進行，不確定性逐步降低。項目的這種高不確定性會直接導致計劃工作的困難。項目的計劃工作是基于對未來活動的預測作出的，而這種不確定性使得項目在初期制訂計劃的時候只能基于一些假設條件來制訂。在項目進行的過程中，隨著這些不確定性逐漸明朗，就會導致計劃的變更。時限性是指

35、每個項目都有明確的開始時間和結束時間，項目的歷時是有限的。時限性經常代表著項目的目標在特定的時間段內才有意義。有時時限性也代表著一次性，因為它不是反復進行的。項目的時限性也意味著項目的許多因素都是和時間相關的，或者說是時間的函數。確認范圍確認范圍是項目干系人正式承認和接受項目范圍的過程，相當于對項目的范圍目標作出檢驗，以確保其是正確的。但是范圍目標的檢查和其他目標有些不一樣，因為它并不能在項目組內部實施，而是需要干系人介入。為了使項目范圍得到干系人的正式確認，項目組必須形成一套正式的文件來說明以下問題：項目活動和項目的可交付成果應該達到的要求。遵循什么樣的過程來評價項目工作及可交付成果。判斷是

36、否達到要求的準則。這樣，項目干系人就可以在項目的目標以及如何鑒定目標完成的狀態上達成一致，可以準確地評價和判斷項目的工作活動和可交付成果是否符合當初的期望，同時也為項目組的工作建立了明確的目標有助于工作順利地完成。如果這個項目提前終止，那么這個確認范圍過程也應該檢查并以書面的形式把項目的完成情況記錄下來。確認范圍不同于后面要講的質量控制活動。確認范圍是統一項目干系人在工作結果上如何驗收的問題，而質量控制則是在生產過程中判斷工作結果是否正確的問題。通俗地講，確認范圍的過程是為了向干系人證實結果的正確性，而質量控制則是排除差錯。兩者關注的目標并不一致，但并不排除可能采用類似的技術過程。創建工作分解

37、結構工作分解結構，是歸納和定義項目范圍最常用的一種方法。WBS將項目分解成可以管理和控制的工作單元，從而可以更為容易且準確地確定它們的進度、成本以及質量要求。說得通俗一點，WBS就是將項目進行分解的一種方法。它使得項目目標從抽象的表述轉化成了詳細、明確且實在的工作內容。這些工作內容就變成了項目目標的具體體現。這樣來說，WBS有3個主要目的：在制定WBS的過程中，進一步加深對項目的認識和理解。項目目標被分解成小顆粒度的、可被執行的任務，消除項目的神秘感。作為后續管理活動計劃和控制的基礎。工作分解結構最常用的表示方法列表圖表示法。該法被廣泛采用的主要原因是項目管理軟件的普及。這類軟件大都是利用列表

38、圖來創建WBS。我們也可以像上面一樣對WBS中的每一項進行編碼，其目的在于和后面的管理活動有一個很好的參照對應關系。當然這主要是針對大型項目來說的，小項目可以不做編碼。WBS是一個典型的樹狀分層結構。最上面一層代表整個項目，通常稱之為0層，向下逐級分解直到最底層。理論上有3種方法來創建WBS：類比法、自上而下法、自下而上法。類比法，顧名思義就是利用一個類似項目的WBS作為構建本項目WBS的起點。很多專業領域的項目都有約定俗成的WBS模板供參考。一個組織也可以從自己過去積累的項目中提煉和歸納出一個項目的通用WBS來作為今后項目的標準。自上而下法被認為是最常規的創建WBS的方法。它從項目最大的單位

39、開始，逐步分解成下一級的多個子項。這個過程就是不斷增加級數，細化工作任務。對于經驗豐富的項目經理和項目組來說，由于他們具備廣泛的技術知識和整體的視角，這種方法是最好的。自下而上法則是讓項目組人員一開始就盡可能地確定項目有關的各項具體任務，然后將各項具體任務進行整合，并歸總到一個整體活動或WBS的上一級內容當中。這3種方法各有特點和其特定的適應性。一個高質量的工作分解結構對項目的后續工作至關重要，下面以自上而下法為例來介紹一種分解方法，并且展示其中的要點。步驟一：建立0層，也就是以整個項目作為分解的基礎。對單個項目來說，這并沒有什么特別意義，但是對于大型項目來說，這樣做便于項目分解結構的合并操作

40、。步驟二：建立項目的可交付成果列表。步驟三：對每個可交付成果進行分解，得到細分的子可交付成果。這一過程可以循環下去，直到得到適當的顆粒度為止。以上我們得到了一個全部由名詞組成的工作分解結構，它代表了項目最后完成的所有產出物及其分解。步驟四：對每個子成果進一步分解出完成它所需的活動。也就是說，經歷了這些活動，我們就可以構造一個子成果。步驟五：某些子成果的簡單相加就可以構成其上一級的父成果。但是某些父成果的完成不僅需要這些子成果，而且需要額外的活動。這些活動被稱為橫向關聯活動。橫向關聯活動包括子產品的集成活動、驗收活動等。最終我們就得到了一個完整的項目WBS。綜觀整個WBS，我們可以看到以下一些特

41、點：第一，項目分解從可交付結果開始進行逐步分解，這樣看起來整個WBS的上半部分都是名詞，所有這些工作結果就構成了項目的產品范圍。它意味著項目最終或者進行過程中都會產生哪些工作產品，這些產品最終會轉化成交付給客戶的交付結果。這種分解方式體現了以客戶為中心的原則。項目實施方和項目最終交付客戶兩者之間對待項目的關注點是不一樣的，前者關心如何完成項目，后者關心完成的是什么，是不是所期望的。從表現來看，前者在意實施活動，后者在意實施結果?，F實中大多數項目的WBS是由項目實施方來完成的，所以通常情況下WBS是以實施活動為主線進行分解的。這一方面體現了實施方作為實施領域的專家對活動細節的理解，另一方面反映了

42、其對目標效率因素的關注，而可能會對效果的忽視。這也是我們今天很多項目出現問題的根源之一。因為客戶方關心“我能得到什么”，而實施方只關心“我該做什么”。只有消除這種差異，才能避免做所謂“有效率沒效果”的事情。自上而下的分解方式特別強調以交付結果為核心，在某種程度上它是以客戶的期望為上層目標，然后逐步向下分解，從而可以有效避免以實施活動為主線進行分解所產生的問題。第二，WBS的葉子節點幾乎都是動詞，也就是活動。它表明了所有這些活動的完成，就代表了項目的全部工作。這些活動就構成了項目的工作范圍。后續的項目計劃工作主要是圍繞著如何為這些活動分配相應的資源，以及如何優化資源的分配來提高項目實施效率。第三

43、，在進行分解的過程中，存在4種構成模式：第一種：父節點是名詞，子節點全部由名詞構成。第二種：父節點是名詞，子節點全部由動詞構成。第三種：父節點是名詞，子節點由名詞和動詞共同構成。第四種：父節點是動詞，子節點全部由動詞構成。雖然上面給出了一種普適的分解方法，但創建一個高質量的WBS并不容易，往往需要反復多次進行。同時，實現一個好的WBS所需要的技能并不是管理技能，而是工程領域方面的專業技能。也就是說，工作分解結構的質量與完成這項工作的人對該項目所處工程技術領域的理解和經驗高度相關。有時甚至可以說，WBS的創建是一項創造性工作。它凝結了項目實施人員對項目范圍的充分理解，也包含了大量的來自過去實踐的

44、經驗總結。所以，如果一個組織實施的類似項目很多，完全可以總結出一個WBS模板。這個模板實際上是企業過去經驗的總結，代表了企業的核心能力。前述的3種構建WBS的方法中，最有價值的是類比法。下面是創建WBS的基本原則WBS中的產品范圍應該包含所有的中間和最終工作產品。WBS中的工作范圍應該包含所有的項目任務和活動。那些沒有被包含在WBS中的活動和任務都不會被分配相應的資源，其實施也無法得到保證。分解的顆粒度大小由項目特征和管理幅度來決定，沒有一定的規則。在WBS的每一個節點上，可以建立賬目編碼系統來唯一標識和確定每一項工作單元。一方面，可以提高溝通的效率和準確度，減少管理成本；另一方面，這個編碼可

45、以和進度及成本管理產生對應關系，特別有利于對項目進行非常準確而詳細的成本預算及核算管理。在WBS的某一層節點及其以下所有單元，可以作為獨立的單元來單獨管理，被稱為“工作包”。每一個工作包可以分配相應的責任人，并建立責任分配矩陣。工作包范圍內的所有結果或者活動由該責任人負責。工作包的設定完全是出于管理的需要，所以其選擇沒有硬性的規定。WBS事實上是項目管理活動和工程活動的連接點，兩個部分的活動在WBS中得到了有效的關聯。后續的項目管理活動都是針對WBS上的工程活動來進行的。項目的時間資源被具體分配到WBS的工作單元上。項目的資源投入和成本計劃被分配到WBS的工作單元上。項目的范圍變更必須基于WB

46、S進行。產業環境分析深刻認識國際國內發展環境與形勢的重大變化，進一步增強憂患意識、機遇意識和擔當精神，在搶抓機遇中增強主動，在應對挑戰中保持定力，在改革創新中釋放活力，再創經濟特區發展新優勢。（一）國際環境世界多極化、經濟全球化、文化多樣化、社會信息化深入發展，世界經濟在深度調整中曲折復蘇，主要經濟體走勢分化。全球治理體系深刻變革，國際貿易投資規則體系加快重構，貿易保護主義強化。國際分工格局深度調整，發達國家加緊實施“再工業化”，發展中國家加速吸引勞動密集型產業轉移，我國制造業面臨高端回流和中低端分流的“雙重擠壓”。新一輪科技革命和產業變革蓄勢待發，以互聯網為代表的信息技術加速滲透到經濟社會各

47、領域，信息經濟正引領社會生產新變革、創造人類生活新空間。深圳必須強化全球視野和前瞻思維，準確把握世界經濟格局新趨勢，深度融入全球創新鏈，在新的國際經濟坐標系中謀劃更高質量發展，建設成為國家參與全球經濟競爭的重要引擎。（二）國內環境我國發展仍處于可以大有作為的重要戰略機遇期，長期向好的基本面沒有改變，發展前景依然廣闊。國內經濟步入以速度變化、結構優化、動力轉換為特征的新常態，增長速度從高速轉向中高速，發展方式從規模速度型轉向質量效率型，經濟結構調整從增量擴能為主轉向調整存量、做優增量并舉，發展動力從主要依靠資源和低成本勞動力等要素投入轉向創新驅動。地區必須增強責任感和使命感，率先開辟新常態下質量

48、型發展新路徑，大力發展灣區經濟，在服務國家戰略中提升城市發展能級、實現特區更大發展。（三）機遇與挑戰在改革中創新，在創新中發展，率先進入以質量效益為中心的穩定增長階段，經濟社會發展理念新、質量高、韌勁足、潛力大，有能力、有條件率先適應、把握、引領新常態，實現特區新發展。深圳作為全國先行發展的地區，要向更高發展階段跨越提升，就必須正視超常規發展和超大型城市建設中積累的矛盾和問題：在經濟增速放緩常態化下，經濟不穩定性和不確定性加劇，推進結構優化和保持較高經濟效益難度增大；城市承載能力嚴重受限，優質公共資源供給不足，人口壓力增大與高端人才短缺并存；快速城市化遺留問題凸顯，環境污染、公共安全和城市治理

49、成為制約發展的短板；全面深化改革進入攻堅期和深水區，突破思想觀念和利益固化的藩籬難度加大。行業利潤水平的變動趨勢及變動原因1、食品制造行業利潤水平我國食品市場需求受益于國民收入增長和消費升級而持續增長，食品制造行業整體經營情況良好，行業利潤水平總體保持穩定。部分小型食品制造企業，在國家食品安全監管日益加強、消費者食品安全意識不斷提高的背景下，因食品質量控制水平較差、不符合食品安全監管要求而被迫退出市場。具有品牌優勢、渠道優勢、規?；瘍瀯莺唾|量安全保障的食品制造企業整體經營規模增長，利潤水平保持穩定。2、粽子行業利潤水平粽子行業毛利率整體處于較高水平。從上市公司三全食品和桃李面包披露的數據來看，

50、自2012年以來，粽子行業平均毛利率水平在40%上下波動，整體波動在合理范圍之內。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定代表人：葉xx3、注冊資本：900萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2012-8-177、營業期限：

51、2012-8-17至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司不斷推動企業品牌建設，實施品牌戰略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提高區域內企業影響力。公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業鏈上下游企業協同發

52、展。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額9785.637828.507339.22負債總額3905.033124.022928.77股東權益合計5880.604704.484410.45公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入41059.6932847.7530794.77營業利潤6984.835587.865238.62利潤總額6106.184884.944579.64凈利潤4579.643572.123297.34歸屬于母公司所有者的凈利潤4579.643572.123297.34項目概況

53、（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx有限責任公司2、項目性質：擴建3、項目建設地點：xx4、項目聯系人：葉xx（二）主辦單位基本情況當前，國內外經濟發展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟深度調整、復蘇乏力，外部環境的不穩定不確定因素增加，中小企業外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發展階段的轉變使經濟發展進入新常態，經濟增速從高速增長轉向中高速增長，經濟增長方式從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力從物質要素投入為主轉向創新驅動為主。新常態對經濟發展帶來新挑戰，企業遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發展新環境，公司依然面臨著較大的經營壓力，資本、土地等要素

54、成本持續維持高位。公司發展面臨挑戰的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業化、城鎮化、信息化、農業現代化的推進，以及“大眾創業、萬眾創新”、中國制造2025、“互聯網+”、“一帶一路”等重大戰略舉措的加速實施，企業發展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發展機遇，轉變發展方式，提高發展質量，依靠創業創新開辟發展新路徑，贏得發展主動權，實現發展新突破。本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經營、誠信服務作為企業立世之本，在服務社會、方便大眾

55、中贏得信譽、贏得市場?！皾M足社會和業主的需要，是我們不懈的追求”的企業觀念，面對經濟發展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業。公司不斷推動企業品牌建設，實施品牌戰略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提高區域內企業影響力。公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平

56、臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xx，占地面積約62.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資31652.19萬元，其中：建設投資24775.54萬元，占項目總投資的78.27%；建設期利息353.10萬元，占項目總投資的1.12%；流動資金6523.55萬元，占項目總投資的20.61%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資31652.1

57、9萬元，根據資金籌措方案，xx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）17240.06萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額14412.13萬元。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：64800.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：52124.91萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：9267.32萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：22.77%。5、全部投資回收期（Pt）：5.44年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：24825.84萬元（產值）。（八）項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收

58、、投產運營共需12個月的時間。投資估算及資金籌措（一）投資估算的依據本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據包括：1、建設項目經濟評價方法與參數（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規程4、建設項目可行性研究報告編制深度規定5、建設工程工程量清單計價規范6、企業工程設計概算編制辦法7、建設工程監理與相關服務收費管理規定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發生的各項費用；項目效益界定為運營期所產生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資24775.54萬元，包括：

59、工程費用、工程建設其他費用和預備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產準備費、其他前期工作費用，合計22263.70萬元。1、建筑工程費估算根據估算，本期項目建筑工程費為10698.03萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據國內外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，同時參照機電產品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為10833.82萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為731.85萬元。（四）工程建設其他費用本期項目

60、工程建設其他費用為1937.04萬元。（五）預備費本期項目預備費為574.80萬元。建設投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用10698.0310833.82731.8522263.701.1建筑工程費10698.0310698.031.2設備購置費10833.8210833.821.3安裝工程費731.85731.852其他費用1937.041937.042.1土地出讓金667.29667.293預備費574.80574.803.1基本預備費344.23344.233.2漲價預備費230.57230.574投資合計24775.54（六）建設期利息按照建設規