1、泓域/化學制劑公司經營管理評估化學制劑公司經營管理評估xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112298467 一、 決策樹法 PAGEREF _Toc112298467 h 3 HYPERLINK l _Toc112298468 二、 盈虧平衡分析法 PAGEREF _Toc112298468 h 3 HYPERLINK l _Toc112298469 三、 決策的原則 PAGEREF _Toc112298469 h 5 HYPERLINK l _Toc112298470 四、 企業經營決策的程序 PAGEREF _Toc112298470 h

2、 8 HYPERLINK l _Toc112298471 五、 決策的定義 PAGEREF _Toc112298471 h 13 HYPERLINK l _Toc112298472 六、 決策的重要性 PAGEREF _Toc112298472 h 13 HYPERLINK l _Toc112298473 七、 員工培訓與開發 PAGEREF _Toc112298473 h 15 HYPERLINK l _Toc112298474 八、 人力資源管理的主要內容 PAGEREF _Toc112298474 h 19 HYPERLINK l _Toc112298475 九、 人力資源與其他相關概念

3、 PAGEREF _Toc112298475 h 20 HYPERLINK l _Toc112298476 十、 企業員工績效考評的一般程序 PAGEREF _Toc112298476 h 22 HYPERLINK l _Toc112298477 十一、 績效與績效管理的概念 PAGEREF _Toc112298477 h 23 HYPERLINK l _Toc112298478 十二、 營銷推廣策略 PAGEREF _Toc112298478 h 25 HYPERLINK l _Toc112298479 十三、 促銷組合決策 PAGEREF _Toc112298479 h 27 HYPERL

4、INK l _Toc112298480 十四、 企業產品策略 PAGEREF _Toc112298480 h 30 HYPERLINK l _Toc112298481 十五、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112298481 h 35 HYPERLINK l _Toc112298482 十六、 進入本行業的主要壁壘 PAGEREF _Toc112298482 h 37 HYPERLINK l _Toc112298483 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc112298483 h 40 HYPERLINK l _Toc112298484 十八、 公司基本情況 PAGEREF _T

5、oc112298484 h 40 HYPERLINK l _Toc112298485 十九、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112298485 h 42 HYPERLINK l _Toc112298486 法人治理結構 PAGEREF _Toc112298486 h 48 HYPERLINK l _Toc112298487 （一）股東權利及義務 PAGEREF _Toc112298487 h 48 HYPERLINK l _Toc112298488 1、公司股東享有下列權利： PAGEREF _Toc112298488 h 48 HYPERLINK l _Toc112298489

6、（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配； PAGEREF _Toc112298489 h 48決策樹法決策樹法利用概率論的原理，用圖形表達決策問題。用決策點代表決策問題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現的各種結果，經過對各種方案在各種結果條件下損益值的計算比較，為決策者提供決策的依據。決策樹由五個要素構成：決策點、分枝、方案節點、結果節點和剪枝。具體實施的步驟如下：（1）擬定各種備選方案，畫出決策樹；（2）推測不同自然狀態下的概率及損益值，并標在相應的概率分枝上、結果節點上；（3）計算益損期望值；（4）比較各方案的期望值，進行比較選擇，凡是期望值小的方

7、案一律剪掉。決策樹法的優點是用圖形反映決策過程，直觀形象，而且邏輯思路清晰，比較適宜復雜的多級風險型決策問題。盈虧平衡分析法盈虧平衡分析法，又稱量本利分析法。它根據產品的銷售量、成本和利潤三者之間的關系，建立數學模型，分析企業的盈利或虧損狀況，從而評價選擇方案，這種方法是企業經營決策的有效工具。該方法的基本做法是，把企業的生產成本分為固定成本和變動成本兩部分，觀察業務量（業務量通常是指產量、銷售量或銷售額）與單位變動成本的差額，假如前者大于后者，便存在“邊際貢獻”，當總的邊際貢獻與固定成本相等時，恰好盈虧平衡，這時候，每增加一個單位產品，就會增加一個邊際貢獻的利潤。固定成本是指在一定相關范圍內

8、，不隨業務量變化而變化的那部分成本。比如，固定資產折舊、廠房、設備、企業管理經費、車間經費、計時形式的工人工資等。變動成本是指成本總額與業務量的變化成正比變動的成本，即當企業的業務量增加時，總成本隨之增加。比如原材料、計件形式的生產工人工資等。進行盈虧平衡分析的主要問題是找出盈虧平衡點，并進行分析。利用金額（收入或成本）與業務量（銷售量或產量）的坐標系，可繪出盈虧平衡圖，盈虧平衡點越低，方案盈利的機會就越大，方案的風險就越小，反之，風險就大。通過盈虧平衡分析可知：一是可以判斷企業目前的銷售量對企業盈利或虧損的影響；二是可以確定企業的經營安全率。經營安全率是反映企業經營狀況的一個指標。要提高經營

9、安全率，企業可采取相應的措施。比如，擴大適銷產品的銷量，降低單位產品變動成本，提高設備、廠房利用率等。了解并掌握一定的決策方法有助于管理者做出合理的決策，但是，在什么情境下適用于哪種決策方法需要管理者自己判斷。決策的原則企業經營決策是一項非常復雜且重要的工作，它考慮的因素很多，既要考慮企業內部問題，又要考察企業外部環境。因此，要做出合理的決策，通常應遵循以下六個原則：決策目標明確性原則、決策的民主原則、決策的可行性原則、決策的滿意性原則、決策的系統性原則、決策的反饋原則。1、決策目標明確性原則沒有目標，決策只能是盲目的，目標模糊的決策注定是要失敗的。因此，在決策前，一定要搞清楚為什么進行決策、

10、為解決什么問題而決策。值得一提的是目標具有多重性、層次性的特點，所以在決策時既要考慮眼下問題的解決，又要考慮整個組織的目標。2、決策的民主原則決策的民主原則就是要堅持集體與個人相結合的原則，就是要充分發揮專家和智囊的作用，調動各方面的積極性和主動性，使決策建立在廣泛民主的基礎上，并在民主的基礎上進行集中。這樣一方面可以充分發揮各方面的專長，提高決策質量，防止個人決策的片面性；另一方面又為今后決策的實施提供了保證。3、決策的可行性原則再完美的決策若不可行也只能是空中樓閣，因此，可行性原則要求決策者在決策時，不僅要考慮到企業的內部實際情況，還要顧及社會、政治、道德等因素；不僅要估計有利因素和成功的

11、機會，更要預測不利條件和失敗的風險；不僅要靜態地計算實際與可能之間的差距，還要對各種影響因素的發展變化進行定量和定性的動態分析。4、決策的滿意性原則西蒙認為人的理性是處于完全理性和完全非理性之間的一種有限理性，所以，沒有最優的決策，只有令人滿意的決策。決策的“滿意”原則是針對“最優化”原則提出的。“最優化”的理論假設是把決策者作為完全理性化的人，他以“絕對理性”為指導，按“最優準則”行事。但由于組織處在復雜多變的環境中，要使決策者對未來一個時期作出“絕對理性”的判斷，必須具備以下條件：決策者對相關的一切信息能全部掌握；決策者對未來的外部環境和內部條件的變化能準確預測；決策者對可供選擇的方案及方

12、案實施的后果完全知曉；決策不受時間和其他資源的約束。顯然，這四個條件對任何決策者，無論是個人還是集體，也不論素質有多高，都不可能完全具備。因此決策不可能是“最優化”的，而只能要求是“令人滿意”或較為適宜的。5、決策的系統性原則性現代企業是一個復雜的、有多種相互聯系的子系統共同構成，要使整個系統良好運轉，就必須全方位考慮。系統理論就是把決策對象看作一個系統，并以這個系統的整體目標為核心，追求整體效應為目的。為此系統原則要求在決策時，首先應貫徹“整體大于部分之和”的原理，統籌兼顧，全面安排，各要素和單個項目的發展要以整體目標滿意為準繩；其次，強調系統內外各層次、各要素、各項目之間的相互關系要協調、

13、平衡配套，要建立反饋系統，實現決策實施運轉過程中的動態平衡。6、決策的反饋原則反饋原則能讓決策者了解決策是否可行以及實施過程中發生的一切變化，以便及時做出調整。由于事物的發展和客觀環境的不斷變化，決策者受知識、經驗、能力的限制，致使決策在實施中可能會偏離預定目標，這就需要根據反饋情況采取措施，對原方案或目標加以相應的調整和修正，使決策趨于合理。企業經營決策的程序既然決策是一個過程，那么我們有必要探討一下決策過程所經歷的具體步驟：識別問題、確定目標、收集資料、擬定備選方案、選擇方案、方案實施與反饋。1、識別問題決策是為了解決一定問題所進行的管理活動，所以，必須圍繞一定的問題來展開。問題其實就是應

14、有現象與實際現象的差距，管理者必須首先必須找出這個差距，并分析這個差距的來由，進而為消除或縮小差距想出辦法。這就好比醫生看病首先得診斷出病人到底生什么病，然后才能開藥方。識別問題是一個非常重要的環節，只有準確的找出企業存在的問題并仔細分析問題的性質、特點和影響面，才能做下一步工作，否則就會使決策面臨失敗，進而使整個企業面臨危險。2、確定目標發現并清楚地認識了問題，是否要采取行動和采取什么行動，取決于決策目標的確定。決策目標既是決策方案評價和選擇所依據的標準，也是衡量決策要實施的行動是否取得預期結果的標準。沒有目標，決策工作就沒有方向；同樣的決策問題，假使決策目標不同，決策就會大不相同。目標具有

15、層次性，所以決策目標不止一個而是多個，有的甚至是相互矛盾的，這時候通常的做法是：在滿足需要的前提下，盡量減少目標個數。如合并類似目標、當目標之間存在從屬關系時，可將次要的目標作為約束條件、將單項目標綜合成一個目標等。將目標按輕重緩急進行排列，把重點集中到“必須實現”的目標上。目標之間的協調。當目標之間存在矛盾時，應以總目標為基準進行協調。確定的目標應符合以下要求：全面詳盡而有重點；明確具體，盡可能量化；易于分解，責任落實；先進合理，積極可靠，留有余地；各類目標可以相互制約，并協調一致；具有時效性。3、收集資料21世紀是信息制勝的時代，信息意味著商機。信息是決策的客觀依據，在許多情況下，不能進行

16、確定型決策主要是因為信息不完備；決策失誤依然是信息不充分、不完備。所以，在做決策時，首先應該系統、完整、及時收集信息。決策者所掌握的情報和信息資料越多、越準確，則對決策越有利，做出的決策也就越合理。比如一房地產商要開發一個樓盤，他必須要了解某些相關政策傾向、政府對本區的總體發展規劃、這個樓盤周圍的環境、顧客的需求等信息，他掌握的信息越多，對他做出明智的決策越有幫助，才能保證他開發的這個樓盤有經濟價值。對收集資料的要求：廣泛性。即凡與目標有關的信息資料，無論直接或間接，都要盡可能收集。科學性。即對收集來的資料必須采取科學的方法進行加工整理。客觀性。即情報資料必須客觀地記載對象、時間、地點和數量等

17、。連續性。即要求情報資料能連續地反映事物發展的全過程及其規律性，盡可能連貫。對于信息的收集，一方面，要有針對性地進行收集、整理；另一方面，也要依靠平時的積累和儲備，充分發揮諸如“信息中心”、“資料室”、“數據庫”等的作用。4、擬定備選方案根據發現的問題、確定的目標和收集的資料，需要設計出多個可行的、供選擇的方案，可行方案應滿足以下條件：實現的可能性。即從企業內外部實現的條件和實施的結果看能否保證決策目標的實現。相互排他性，即各方案必須有區別，各自獨立。整體詳盡性。即盡可能多地列出有可能達到目標的備選方案；方案可比性。即每一方案都應根據已確定的約束條件和評價標準及指標體系，用確切的定量數據反映方

18、案的效果，以便比較和選擇。擬定備選方案有如下三個具體步驟：分析研究影響目標實現的外部和內部條件，以及決策事物未來運動趨勢和發展狀況的積極因素和消極因素；將內部條件和外部環境的有利和不利因素、決定事物未來的趨勢和發展狀況的各種估計進行排列組合，擬定出適當的實現目標方案；將這些目標方案同目標要求進行粗略的對比，權衡利弊，從中初步篩選。管理者必須努力發掘出各種可能的方案，以免遺漏實現目標的最佳途徑，所以，在擬定備選方案時，應廣泛聽取意見，集思廣益。備選方案通常來自兩種途徑：一是經驗。經驗可能是決策者自己或決策群體自己的，也可能是別的管理者或別的群體的實際做法。二是創造。企業需要發展，就必須有新穎的、

19、獨創的方案，不是過去的再現，也不是別人的翻版。一個企業要確立核心競爭力，創造具有十分重要的地位和作用。5、選擇方案每個備選方案從某一個角度來講，都有其合理的一面，但從另一個角度來看，也有其缺陷，如何合理分析判斷每個備選方案的利弊，應對方案進行評估論證，這是決策中的關鍵工作。對決策方案的論證主要有：價值論證，就是指論證該方案付諸實施后能否帶來價值和帶來多大的價值。一方面是從社會、經濟，當前和長遠，物質和精神，投入和產出等多方面綜合平衡方案的價值，并通過各方面的價值平衡，得出一個總的價值評價。另一方面是把決策目標和方案放在事物發展的過程中來看，看方案是否比過去進步，是否有助于今后的發展。可行性論證

20、，就是指論證方案是否可以在實踐中付諸行動，并取得預計的結果。首先研究該決策方案實施的時機是否成熟，能否利用機遇達到增加經濟效益和社會效益。最后要進行系統可行性研究，對決策整個過程中能預見到的每個環節，對整個企業、甚至對整個行業的影響也需要進行可行性分析。應變論證，就是指估計原有決策條件發生變化，提出相應的應變措施，對這些措施進行論證，論證的結果就是應變方案。制定應變方案是從最壞的可能性準備，而向最好的方向努力，即使最壞的情況出現時，也因事先做了準備，可以應付自如，不致造成損失或盡量減少損失。6、方案實施與反饋決策過程就是管理過程，它貫穿整個管理活動，所以，決策過程不僅是一個選擇方案的過程，還要

21、考察方案的全面實施。制定具體的實施措施，并使執行者了解和接受這個方案至關重要。在實施的過程中，通常會出現一些意想不到的新情況，這就需要及時把執行情況和變化了的客觀情況反饋到決策系統，以便及時做出修正和補充，或者重新設計方案、重新做出決策，通過“決策一執行一決策一再執行”的過程，多次反復并不斷進行補充完善，最終達到企業的經營目標。以上決策的步驟只是決策過程的一個粗略的階段劃分，不能教條地予以理解和對待。在實際的操作過程中，可能存在各個階段相互交叉的情況，或者省略某個階段這都不足為奇。另外，對決策過程各階段的劃分也還存在其他的劃分方法。比如，復旦大學的藥明杰教授把決策的過程劃分為四個階段：診斷活動

22、、設計活動、選擇活動和執行活動。決策的定義在日常生活中，人人都可能是決策者。例如：家里要購買哪種品牌的洗衣機；周末去看電影，還是去郊游；吃了早飯去上課，還是不吃就去上課等，都存在合理決策的問題。從管理者的角度來說，工作的核心、企業成敗的關鍵都系于決策，1978年度諾貝爾經濟學獎獲得者西蒙提出：“管理就是決策。”既然決策如此重要，那什么是決策？簡單地說，決策就是指做出決定。嚴謹說來，決策是為實現既定的目標，借助科學的手段和方法，在兩個以上的備選方案中，選擇一個令人滿意的方案并付諸實施的過程。在上述概念中，有以下三個關鍵詞：第一，目標。這是決策的出發點和歸宿。任何決策都是依附一定的目標來做出，如果

23、沒有一定的目標或者目標模糊，那就無從談起合理的決策。第二，兩個以上的備選方案。決策的實質是選擇，魚和熊掌不可兼得，必須做出選擇，沒有選擇就沒有決策。如果只有一個方案，就不存在選擇，也就無所謂決策。第三，過程。決策是一個過程，并非瞬間行動。決策的重要性一個正確的決策有助于公司茁壯成長，一個錯誤的決策卻可以讓企業一敗涂地。1、決策是管理的核心西蒙說管理就是決策。盡管管理工作是多個方面的，但從某種意義上講，也都是圍繞著決策而展開的。不論是管理活動中的計劃、組織，還是管理活動：中的領導、控制，都離不開決策。而且管理活動中的每一個具體環節都還有具體的決策問題。可以說，決策貫穿于管理過程的始終，存在于一切

24、管理領域。因此，可以說決策是管理的基礎。2、決策事關組織的生存與發展決策既要確定管理的方向和目標，又要為達到管理目標提供行動方案，還要優化行動方案。決策選擇的行動方案的優劣直接影響到目標實現的速度、程度和質量，直接影響到管理的效率。方案選擇得當，就會取得投入小、收益大的效果，從而提高管理的效率，使企業蓬勃發展；否則，就會降低管理的效率，為企業帶來重大損失，甚至直接威脅到企業的存亡。3、決策是管理者的最主要的職責有組織就有管理，有管理就有決策，任何管理和決策工作都是由人去完成的。不論管理者在組織中的地位如何，決策都是他們的主要職責。而且，管理者的地位越高，其做出決策的作用和影響也越大。特別是在當

25、代社會，科學技術突飛猛進，新技術革命無不沖擊著經濟、社會的發展，這些活動的影響面越來越大，管理就越來越復雜，許多新問題層出不窮。管理者面對各種尖銳的挑戰和激烈的社會競爭，要高瞻遠矚，審時度勢，統觀全局，及時作出反應和決策。可以說，管理者每天都要采取許多行動，其中最主要和重要的行動就是做決策。員工培訓與開發（一）員工培訓的概念和目的1、培訓的概念。員工培訓是以改進員工的知識、技能、態度和社會行為，提高員工工作績效和組織效益為目的的一種學習過程。2、員工培訓的目的。向本企業員工傳授廣泛的技能，包括解決問題的技能、溝通技能，以及團隊建設技能等；強化員工的奉獻精神。（二）培訓的必要性和重要性（1）培訓

26、是協調人事矛盾的重要手段。人與事的結合處在動態的矛盾運動之中，要解決這一矛盾，一要靠人員流動（即用“因事選人”的方法實現人事和諧）；二要靠員工培訓，即用“使人適事”的方法實現人事和諧。（2）培訓是人才培養的主要途徑。組織對員工進行必要的培訓正是繼續教育和終身教育的一個重要的途徑。（3）培訓是滿足員工實現個人價值的愿望，降低員工的流動率的有效途徑。培訓是調動員工積極性、降低員工的流動率的有效方法。（4）培訓是建立和強化組織文化的有效途徑。企業文化建立和強化不是孤立的，特別是離不開人力資源管理活動。培訓是建設企業文化的重要環節，應把企業文化作為人員培訓的重要內容，在培訓過程中宣傳和強化企業文化。（

27、5）培訓是培養企業核心競爭力的重要手段。培訓著眼于提高人的素質，而人才正是企業最根本、最主要的競爭優勢。（三）培訓形式分類（1）從培訓與工作的關系來劃分，有在職培訓、脫產培訓和半脫產培訓。在職培訓即人員在實際的工作中得到培訓；脫產培訓即受訓者脫離工作崗位，專門接受培訓；半脫產培訓介乎上述兩種形式之間。（2）從培訓目的來劃分，有文化補習、學歷教育、崗位職務培訓等。文化補習的目的在于增加受訓者的科學文化知識，提高其基本素質，為以后的進一步提高奠定文化基礎；學歷教育的目的是全面提高受訓者的專業素質，表現為更高的學歷；崗位職務培訓是以工作的實際需要為出發點，圍繞著職位的特點而進行的針對性培訓。（3）從

28、培訓的層次上劃分，有高級、中級和初級培訓。一般而言，初級培訓可側重于一般性的知識和技術方法；中級培訓可適當增加有關理論課程；高級培訓則應側重于學習新理論、新觀念、新方法。（四）培訓工作流程培訓工作流程主要包括三個階段：培訓需求分析；培訓設計和實施；培訓評估。1、培訓需求分析。需求分析關系到培訓的方向，對培訓的質量起著決定性的作用。2、培訓設計和實施。培訓設計主要要完成兩方面的任務：培訓內容設計和培訓方法設計。這兩方面是相輔相成的。針對不同的內容，選擇相應的方法。在確定培訓內容的同時，就要選擇適當的培訓方法。如授課、學徒制、討論會、工作輪換、錄像、模擬、案例等。3、培訓評估。培訓評估的作用：一是

29、決定是否應在組織內繼續進行該項培訓；二是對培訓進行改進。從以下四個層次上對培訓進行評估：反應；知識；行為；成效。（五）員工培訓須避免的失誤1、膚淺的培訓。培訓者對企業的培訓需要不清楚或盲目跟風，社會上流行什么培訓，就對職工進行什么培訓；或貪新求洋，在培訓項目的選擇上喜歡獵奇、崇拜國外的培訓教師和課程。2、填鴨式的培訓。在短時間內給學員灌輸大量的知識而不給他們消化的時間和經過長時間的學習。3、不考慮投入和產出的培訓。培訓也是企業的一項投資，要認真考慮產出效益，造成培訓資金浪費常見的有三個原因：一是盲目投資；二是培訓對人不對事；三是把培訓當成游玩的機會，名日培訓，實則游玩。人力資源管理的主要內容1

30、、工作分析與設計為了實現組織的戰略目標，人力資源管理部門要根據組織結構確定各職務說明書與員工素質要求，并結合組織、員工及工作的要求，為員工設計激勵性的工作。工作分析是收集、分析和整理關于工作信息的一個系統性程序。工作分析的信息被用來規劃和協調幾乎所有的人力資源活動。2、員工的招聘與錄用根據人力資源的規劃或供需計劃而開展的招聘與選拔、錄用與配置等工作是人力資源管理的重要活動之一。要完成組織的目標，公司招聘和吸引申請具體職位的人，可能從內部或從外部招聘候選人。招聘的目標在于迅速地、合法地和有效地找到公司需要的合適求職者。在這個過程中，需要采用科學的方法手段對所需要的人員進行評估和選擇。3、員工培訓

31、與開發員工培訓與開發是教導雇員如何完成其目前或未來的有計劃的學習，為將來工作做好準備。培訓重在目前的工作技能，而開發則是對員工未來的工作技能，以及員工職業開發。培訓與開發主要目的在于通過提高員工們的知識和技能水平去改進組織的績效。4、績效管理組織通過績效管理工作衡量其員工的工作績效，并把這些評價傳達給他們。其目的在于激勵員工們繼續恰當的行為并改正不恰當的行為。績效評價結果可以給管理部門提供有關決策的依據，如：晉級、降級、解職和提薪等。5、薪酬管理薪酬包括工資和福利及獎金等。工資是員工所得的薪水；津貼是提供給員工的、在工資以外的某種報酬形式；獎金是獎勵員工恰當工作行為與超出勞動定額以外的工作結果

32、。人力資源與其他相關概念人力資源管理是指運用科學的方法，在企業戰略的指導下，以人力資源戰略、規劃和職位分析為基礎，對人力資源進行獲取與配置、培訓與開發、考核與激勵、規范與約束、安全與保障、凝聚與整合等，最終實現企業目標和員工價值的過程。1、人力資源的基本概念廣義地說，智力正常的人都是人力資源。從狹義上看，它有多種定義：余凱成教授認為，“人力資源是能夠推動國民經濟和社會發展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和”。張文賢教授認為，“人力資源的本質是人的能力”。李寶元教授認為，“人力資源是指企業員工擁有的體力、知識和技能以及價值觀等精神存量”。人力資源是指人擁有的知識、技能、經驗、健康等“共化

33、性”要素和個性、興趣、價值觀、團隊意識等“個性化”要素以及態度、努力、情感等“情緒化”要素的有機組合。2、其他相關概念（1）人口。人口是一個國家或者地區在一定時期內所有人的總和。在人口范圍內，有具備勞動能力者、暫時不具備勞動能力而將來會具備勞動能力者以及喪失勞動能力者。（2）勞動力。勞動力是指人口中達到法定的勞動年齡、具有現實的勞動能力，并且具有參加社會就業的那一部分人。（3）人才。人才資源是指人力資源中層次較高的那一部分人。相對于普通勞動力來說，人才就是較高層次的復雜勞動力。人才資源的數量較人力資源的少，但質量較高。（4）人力資本。人力資本是以勞動者的質量或其技術知識、工作能力表現出來的資本

34、。人力資本是與物質資本相對應的，兩者共同構成國民財富。企業員工績效考評的一般程序1、橫向程序制定考評標準。績效標準說明的是工作要達到的程度，只有將要項和標準相結合起來才能完整解釋工作的要求情況。實施考評：第一，收集資料。收集和績效標準有關的資料，使得考評過程有據有依。包括：工作表現的記錄，如生產數量、質量，工作質量，是否按時完工，安全情況，預算成本與實際成本比較，礦工情況，顧客或同事抱怨次數等。經由其他與受考者有來往的人，包括主管、同事和該人員服務對象等。關鍵時間的記錄，對職工表現特別優劣或惡劣事件的記錄。對收集的資料應慎加選取，保持客觀性，盡量避免引進和標準無關的信息，減少對考評工作的干擾。

35、第二，設計考評的指標體系。績效考評結果客觀與否的首要問題是要建立和考核項目相適應的評價指標體系和相應的權重體系，正確反映工作的要求以及各項工作的相對重要性。第三，業績的綜合評價。把收集的有關資料，通過指標體系加以綜合分析，得到綜合評價的結果，進一步尋找實際成果和標準的差距和被考評者作進一步的討論，即面談。考評結果的分析與評定。結果反饋與輔導（包括被考評員工與工作環境條件等）。2、縱向程序以基層為起點；中層考評；高層考評。在企業員工績效考評的一般程序中，由于績效考核關系到績效評價的正確與否，而績效評價又涉及員工的獎懲，這將在很大程度上影響員工的積極性，因此企業員工績效考核和績效評價是績效考評工作

36、中的關鍵點。績效與績效管理的概念1、績效的概念進入21世紀，績效問題已經成為眾多企業特別關注的熱點。飛速變化的市場，使每家企業都更加關注自身的發展問題，越來越多的企業都希望通過考核來促進自身的發展。但是，在這個過程中，很多企業對于績效的理解并不準確，對于績效管理的應用也不是很自如。那么，究竟什么是績效呢？有人認為績效是品德；有人認為績效是能力；有人認為績效是態度；還有人認為績效是勤奮；更有人認為績效是人際關系等。一般可以從組織、團體、個體三個層面上給績效下定義，層面不同，績效所包含的內容、影響因素及其測量方法也不同。就個體層面來講，人們給績效所下的定義，尚未達成共識。目前主要有兩種觀點：一種觀

37、點認為績效是結果；另一種觀點認為績效是行為。“績效是結果”的觀點認為，績效的工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。表示績效結果的相關概念有：職責、關鍵結果領域、結果、責任、任務及事務、目的、目標、生產量、關鍵成功因素等。不同的績效結果界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求，在設計績效目標時應注意區分。現在，還有一種觀點認為績效是態度。綜合以上觀點，我們認為績效是與組織戰略息息相關的員工的工作結果，以及為了完成此結果而產生的態度和行為。2、績效管理的概念企業需要將經營目標有效地分解給各個部門和所有員工，并使各個部門和員工都積極向著共同的經營目標努力。企業需要監控目標達成過程中各個環節上

38、的工作情況，了解各個環節上的工作產出，及時發現阻礙目標有效達成的問題并予以解決。企業需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成任務。一方面，通過人員的調配，使人員充分發揮作用；另一方面，加強對現有人員的培訓和發展，增強公司的整體實力與發展能力。績效管理恰恰是解決上述這些問題的有效途徑。通過績效目標的設定與績效計劃的過程，企業的經營目標被分解到各個部門和員工；通過對部門和員工的績效目標的監控過程以及對績效結果的評估，企業可以有效地了解到目標的達成情況，可以發現阻礙目標達成的原因；績效評估的結果可以為人員的調配和人員的培訓與發展提供有效信息。因此，績效管理是企業必不可少的一項活動。績效管理是指管理

39、者與員工之間在確定目標與如何實現目標上所達成共識的過程，是增強員工成功達到目標的能力，促進員工取得優異績效的管理過程。營銷推廣策略營銷推廣是指企業在短期內，為了刺激需求而進行的各種促銷活動。這種策略可以吸引更多的消費者購買從而更好地實現企業有效目標。為此，它是促銷組合的重要方式，是促銷策略研究的重點。1、營銷推廣方式面向消費者的營銷推廣方式。面向消費者的營銷推廣主要作用包括：鼓勵老顧客繼續使用；促進新顧客使用；培養競爭對手顧客對本企業的偏愛等。它包括抽獎促銷、折價券、現場演示、展銷會促銷等方式。面向中間商的營銷推廣方式。是以鼓勵中間商積極進貨和推銷，引導零售商擴大經營為主要目的的推廣方式。常用

40、的方式包括批發回扣、銷售業績獎勵、扶持零售商等。面對內部員工的營銷推廣方式。主要是針對企業內部的銷售人員，鼓勵他們熱情推銷產品或處理某些老產品，或促使他們積極開拓新市場。一般可采用方法有：銷售競賽、免費提供人員培訓、技術指導等形式。2、營銷推廣方案的設計在企業促銷活動中，一個有效的營業推廣方案一般要考慮以下六個因素。確定推廣目標。營銷推廣目標的確定，就是要明確推廣的對象是誰，要達到的目的是什么。只有知道推廣的對象是誰，才能有針對性地制定具體的推廣方案。選擇推廣工具。營銷推廣的方式方法很多，但如果使用不當，則適得其反。因此，選擇合適的推廣工具是取得營業推廣效果的關鍵因素。企業一般要根據目標對象的

41、接受習慣和產品特點、目標市場狀況等來綜合分析選擇推廣工具。推廣的配合安排。營銷推廣要與營銷溝通其他方式如廣告、人員銷售等整合起來，相互配合，共同使用，從而形成營銷推廣期間的更大聲勢，取得單項推廣活動達不到的效果。確定推廣時機。營銷推廣的市場時機選擇很重要，如季節性產品、節日產品、禮儀產品，必須在季前節前做營銷推廣，否則就會錯過了時機。確定推廣期限。即營銷推廣活動持續時間的長短。推廣期限要恰當，過長，消費者新鮮感喪失，產生不信任感；過短，一些消費者還來不及接受營銷推廣的實惠。促銷組合決策促銷組合決策，就是決定如何選擇和組合應用以上這幾種溝通方式，達到企業有效進行促銷的目的。（1）促銷目標。促銷目

42、標，是指企業促銷活動所要達到的目的。在不同時期和不同的市場環境下，企業開展的促銷活動都有著特定的促銷目標。促銷目標不同，促銷組合也有差異。（2）目標市場和產品類型。目標市場的特點是影響促銷組合決策的重要因素之一。目標市場在銷售范圍大、涉及面多的情況下，應以廣告促銷為主，輔以其他溝通方式；目標市場相對集中，銷售范圍較小，需求量較大的應以人員溝通為主，輔以其他溝通方式。如果目標市場消費者文化水準較高、經濟收入寬裕，應較多運用廣告和公關溝通為主的促銷組合；反之，應多用人員推銷和營業推廣為主的促銷組合。產品可以根據不同類型選擇不同的促銷組合方式，生產資料以人員推銷為主的促銷組合，因為生產資料產品技術性

43、較強，購買者數量較少，但購買數量大且金額較高；生活資料以廣告為主的促銷組合，因為生活資料市場購買者人數眾多，產品技術性較簡單，標準化程度較高。在生產者市場和消費者市場上，公關促銷和營業促銷都處于次要地位。當然，也不能把問題絕對化。一般產品技術性能復雜、價格較高的產品銷售，應以人員推銷為主，輔以其他溝通方式的促銷組合；一般化的、價格較低的產品，應以廣告溝通為主，輔以其他溝通方式的促銷組合。（3）“推”或“拉”策略。在促銷中，企業一般采用“推”策略或“拉”策略。“推”策略是把中間商作為主要的促銷對象，把產品推進分銷渠道，推上最終市場。“拉”策略是把消費者作為促銷對象，引導消費者購買，從而拉動中間商

44、進貨。兩者不同的促銷策略采用的是不同的促銷組合，“推”策略采用的是以人員推銷為主的促銷組合，而“拉”策略采用以廣告為主的促銷組合。企業對兩種策略有不同的偏好，有些偏重“推”策略，有些偏重“拉”策略。（4）產品的生命周期。在產品生命周期的不同階段，有不同的促銷目標，因而應采取不同的促銷組合策略。在產品投入期，新產品剛剛打入市場，應采用廣告溝通為主的促銷策略，重點宣傳產品的性質、功能、服務等，以引起消費者對新產品的注意。在產品成長期，在消費者已對產品有所了解的基礎上，廣告宣傳應轉向以宣傳企業產品特色，樹立品牌為主，從而使消費者對企業產品形成偏好。這時應增加促銷費用，并配合人員推銷，以擴大銷售渠道。

45、當產品進入成熟期，即產品已全部打入市場，銷售從鼎盛轉而呈下降趨勢。這時廣告促銷應和營業推廣等方式配套使用以達到更好的促銷效果。在產品衰退期階段，同行競爭已到了白熱化程度，替代產品已出現，消費者的興趣已轉移，這時企業應該削減原有產品的促銷費用，少量采用提示性廣告，對于一些老用戶，營業推廣方式仍要保持。企業產品策略在企業營銷策略中，產品策略處于核心地位，它是制定其他營銷組合策略的基礎。所以，企業根據市場需求，決定生產和銷售什么產品，并制定合理的產品結構及相應的營銷策略，是企業的一項重大決策。（一）產品整體概念產品是能滿足一定的消費需求并能通過交換實現其價值的物品和服務。從市場營銷的角度來認識產品的

46、整體概念，應包括核心產品、有形產品和附加產品三個層次。1、核心產品核心產品是指顧客購買某種產品時所追求的基本利益，它是顧客真正要買的東西。消費者購買某種產品，中心就是為了獲取核心產品、滿足某種需要的效用或利益，并不是為了占有或獲取產品本身。2、有形（形式）產品有形（形式）產品是核心產品借以實現的形式，即向市場提供的實體物品和服務的形象。它是核心產品的載體。形式產品是通過產品的質量、款式、特色、品牌和包裝等特征表現出來的。3、附加產品附加產品是指顧客購買企業產品時所獲得的全部附加服務和附加利益。如提供信貸、免費送貨、保證、售后服務等。（二）產品組合1、產品組合的概念產品組合是指當一企業向市場提供

47、多種產品時其全部產品的結構或構成。它通常由若干產品線和產品項目組成。產品線是指企業所經營的核心內容相同的一組密切相關的產品；產品項目是產品線中一個明確的產品單位。產品組合包括四個變數：寬度、長度、深度和一致性（相關性）。所謂產品組合的寬度，是指企業擁有的產品線條數，即企業生產的產品大類有多少。它反映的是企業市場服務面的寬窄程度和分散投資風險的能力。所謂產品組合的長度，是指企業每條產品線上的產品項目數。它反映的是企業在同一市場中滿足顧客不同需求的程度。產品組合的深度，是指產品大類中每種產品有多少花色、品種和規格。產品組合的一致性（相關性），是指企業的各個產品大類在最終用途、生產條件、銷售渠道以及

48、其他方面的密切相關程度。2、產品組合決策企業在進行產品組合時，將涉及產品項目增減、修改和產品線擴充、刪除等問題。企業在進行產品組合決策時應該遵循既有利于促進銷售、又有利于增加企業的總利潤這個基本原則，實現產品組合的動態平衡。即企業應隨著市場環境和資源條件的變動，不斷增加應開發的新產品和淘汰應退出的衰退產品。產品組合的動態平衡策略，一般包括以下策略：第一，擴大產品組合策略。擴大產品組合策略是開拓產品組合的廣度和加強產品組合的深度。即增添產品線，擴展產品經營范圍和在原有的產品線內增加新的產品項目。具體方式包括：增加與原產品相類似的產品；增加同一產品的規格、型號和款式；增加不同品質和不同價格的同一種

49、產品；增加與原產品毫不相關的產品。這一策略有利于滿足不同消費者多方面需求，提高產品的市場占有率；有利于分散市場風險；能夠充分利用企業資源和剩余生產能力完善產品系列，擴大經營規模。第二，產品線或產品項目削減策略。是指為集中力量經營獲利大的產品線和產品項目，對那些獲利小的產品進行削減甚至取消。產品線或產品項目削減的方式有：減少產品線數量，實現專業化生產經營；減少產品項目，停止生產某類產品。這種策略的實施有利于企業生產經營的專業化，使企業能夠集中資源和技術力量改進保留產品的品質，提高生產效率和產品商標的知名度，加速企業的縱向發展。第三，高檔產品策略。是指在原產品線內增加檔次較高、價格較高的產品項目。

50、這一策略有利于提高企業的產品聲望和市場地位，也有利于企業生產技術水平和管理水平的提高。第四，低檔產品策略。是指在原有的產品線中增加低檔次、低價格的產品項目。與高檔產品策略一樣，低檔產品策略的實行能夠迅速為企業尋求新的市場機會，同時也會帶來一定的風險，即可能會影響企業原有產品的市場聲譽和名牌產品的市場形象。此外，這一策略的實施需要有一套相應的營銷系統和促銷手段與之配合，這些必然會加大企業營銷費用的支出。3、產品生命周期及營銷策略產品生命周期（PLC），產生于20世紀60年代中期，主要代表人物是美國經濟學家雷蒙德費農。它主要是指產品從投入生產到退出市場的整個過程，主要經歷導入期、成長期、成熟期和衰

51、退期等發展時期。導入期的營銷策略。商品的導入期，一般是指新產品試制成功到進入市場試銷的階段。在商品導入期，由于消費者對商品十分陌生，企業必須通過各種促銷手段把商品引入市場，力爭提高商品的市場知名度，因此導入期的生產成本和銷售成本相對較高，企業在給新產品定價時不得不考慮這個因素，企業營銷的重點主要集中在促銷和價格方面。采取高價格的并配合大量的宣傳推銷活動，把新產品推入市場。其目的在于先聲奪人，搶先占領市場，并希望在競爭還沒有大量出現之前就能收回成本，獲得利潤。在采用低價格的同時做出巨大的促銷努力。其特點是可以使商品迅速進入市場，有效的限制競爭對手的出現，為企業帶來巨大的市場占有率。該策略的適應性

52、很廣泛。成長期的營銷策略。商品的成長期是指新產品試銷取得成功以后，轉入成批生產和擴大市場銷售額的階段。在商品進入成長期以后，有越來越多的消費者開始接受并使用，企業的銷售額直線上升，利潤增加。在此情況下，競爭對手也會紛至沓來，威脅企業的市場地位。因此，在成長期，企業的營銷重點應該放在保持并且擴大自己的市場份額，加速銷售額的上升方面。如，積極籌措和集中必要的人力，物力和財力，進行基本建設或者技術改造，以利于迅速增加或者擴大生產批量；進一步開展市場細分，積極開拓新的市場，創造新的用戶，以利于擴大銷售；努力疏通并增加新的流通渠道，擴大產品的銷售面。成熟期的營銷策略。商品的成熟期是指商品進入大批量生產，

53、而在市場上處于競爭最激烈的階段。在成熟期中，有的弱勢產品應該放棄，以節省費用開發新產品；但是同時也要注意開發原來的產品的新用途或者新的功能以延長其生命周期。企業應該有系統的考慮市場，對產品及其營銷組合進行修正和調整。衰退期的營銷戰略。衰退期是指商品逐漸老化，退出市場的時期。當商品進入衰退期時，企業必須根據市場的實際情況進行靈活經營，以獲取能夠獲取的利潤。我們可以繼續維持企業在目標市場、價格、銷售渠道、促銷等方面的現狀，延長退出市場的時間或者根據市場變動的情況做出適當的收縮。產業環境分析拓展經濟發展新空間。緊緊抓住轉變經濟發展方式的窗口期，釋放新需求，創造新供給，用發展新空間培育發展新動力，用發

54、展新動力開拓發展新空間。優化市域發展空間。明確發展定位，更好促進各板塊形成統籌聯動、合理分工、各具特色、功能銜接的融合發展格局，提升城市整體發展能級。加強市級統籌，制定全市產業布局規劃，引導重大項目向重點園區集聚、特色產業向特色園區集聚，實現布局優化、錯位競爭、特色發展。拓展產業發展空間。推廣新型孵化模式，發展眾創、眾包、眾扶、眾籌空間。發展天使、創業、產業投資，探索多元化方式建立產業基金。深入推進“個轉企、小轉規、規轉股、股轉市”，支持更多優質企業上市掛牌，鼓勵企業通過資本運作做強做大。推進產業跨界融合發展，推動一二三產相互滲透、跨界融合，催生更多新產品、新業態、新商業模式。加快推進“制造智

55、能”“制造網絡”“制造服務”，讓融合發展成為制造業轉型升級的新路徑。實施“互聯網”行動計劃，發展分享經濟，促進互聯網和經濟社會融合發展。大力培育網絡服務平臺，提高平臺的集聚效應和市場價值，推進數據資源開放共享。提升產品價值空間。弘揚“工匠精神”，推動“精致生產”，施行“精益管理”，專注質量、品牌和標準建設，加強知識產權保護，加快名品名牌培育，以質量和品牌提升增強有效供給能力，實現產品由價格競爭向質量競爭、品牌競爭轉變。加強產業集群區域品牌建設，以品牌塑造產業形象，推動發展邁入品牌時代，努力建設“質量強市”示范城市。全面提升開放水平。搶抓國家“一帶一路”重大開放機遇，做到對內對外開放齊抓，努力形

56、成全方位、多領域、深層次的開放格局。加快開放型經濟轉型升級。著力推動開發區轉型發展，主攻高端人才、高端技術、高端產業的集聚和培育，充分發揮主陣地作用，使其成為先進制造業基地和產業技術創新中心建設的主要載體。形成對外開放新機制。完善法治化、國際化、便利化的營商環境，健全有利于合作共贏并與國際貿易投資規則相適應的體制機制。進入本行業的主要壁壘1、政策準入壁壘藥品安全事關國計民生，為保證藥品使用的安全有效，我國對藥品生產經營實行許可證制度，國家在藥品的生產、經營等各環節均制定了各項法律法規，并進行嚴格監管，存在較高的準入壁壘。根據藥品管理法，開辦藥品生產企業，須經企業所在地省級藥品監督管理部門批準并

57、頒發藥品生產許可證，并必須具有依法經過資格認定的藥學技術人員及工程技術人員及相應的技術工人、具有與其藥品生產相適應的廠房、設施、衛生環境、檢驗機構、檢驗人員及儀器設備，具有保證藥品質量的質量管理體系。2011年2月，藥品生產質量管理規范（2010年修訂）推出，一方面強化了軟件方面的要求，提出要強化從業人員素質，細化操作流程等；另一方面提高了生產條件標準，對廠房設施生產區、倉儲區等分別提出了設計和布局的要求。中華人民共和國藥品管理法（2019年修訂）規定，自2019年12月1日起取消GMP認證，不再發放GMP證書，標志著醫藥企業的認證監管逐漸轉向為日常監管，更加注重全過程監管，藥品生產企業將面臨

58、更加常態化和嚴苛的檢查。此外，國內企業進入到歐美地區市場，則需滿足當地的監管要求，例如進入歐洲市場需要通過歐盟EMA認證，進入美國市場則需通過FDA審核等，形成了較高的政策壁壘。2、技術壁壘制藥行業屬于技術密集型行業，具有跨專業應用、多種技術融合等特點。無論是傳統產品品質的提升、生產過程中成本的控制，以及新產品的研發、規模化生產等均對企業的技術研發能力具有較高的要求。醫藥企業如果不具備成熟、先進的生產工藝技術，將很難在保證藥品質量的基礎上，不斷提升生產效率。自主研發能力是醫藥制造企業的核心競爭力之一，對企業的發展起著決定性影響。對于新進入企業而言，一般難以在短期內掌握相關的研發技術和生產工藝，

59、因此本行業具有較高的技術壁壘。3、資金壁壘生物醫藥行業屬于資本密集型產業，只有具備充足的資金實力，才能有效保證產品的研發和規模化生產順利進行。藥品從研究開發、臨床試驗、試生產至最終產品的銷售，需投入大量的資金、人才、設備等資源支持，德勤的研究報告MeasuringtheReturnfromPharmaceuticalInnovation2018顯示，一款新藥的平均研發成本已超過22億美元。同時新藥研發周期通常超過10年，最終的投資收益需要新藥研發產品順利獲取生產批文，并成功進入市場銷售才能逐步實現，收益兌現的不確定性較大。隨著我國醫藥行業的產業化、規范化趨勢日益明顯，醫藥企業在技術、設備、人才

60、、廠房等方面的投入日益提升，新進入企業需要具備足夠的資金實力。4、品牌壁壘藥品作為一類特殊的商品，直接關系到公眾的健康，因此用戶在選擇用藥時傾向謹慎。不同制藥企業產品的差異性主要表現在藥品適應癥、給藥方式、藥品療效、價格以及售后服務上。這些差異增強了各類藥品的獨特性，使顧客對特定企業的藥品產生忠誠度，最終形成制藥企業的品牌特點，這對于OTC品種而言更加顯著。對于新進入者而言，品牌創立、銷售網絡構建、產品的認可和信譽的構建需要經歷漫長的過程，并需要在營銷方面進行大規模的投資和布局，因而構成了產品的品牌壁壘。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形