1、第一章 特許經營概述第一節 特許經營的含義及類型案例一：小肥羊7年創業史牧“羊”人獨門秘方拼世界2006年9月28日，在中國起步僅7年的火鍋 HYPERLINK HYPERLINK 連鎖店小肥羊日本一號店在東京繁華的涉谷中央街隆重開業迎客，這也是小肥羊海外的第10家直營店。憑借一口鍋，小肥羊7年內就將羊肉涮遍了國內外，年收入達到50多億元，已連續5年躋身中國餐飲百強企業的第二名，僅次于歷史悠久的擁有肯德基、必勝客等品牌的百勝餐飲集團中國事業部。 小肥羊的發展是個奇跡，這個奇跡還在不斷上演，計劃2008年上市的小肥羊還將成為中國餐飲業海外上市的第一號。小肥羊的牧“羊”人，剛從日本回來的張鋼告訴記

2、者，上市只是小肥羊國際化邁出的第一步。1200萬日本開新店日本店的日方代表青山浩也是偶然在上海品嘗了小肥羊后，覺得鮮美無比，就一心想把小肥羊帶到日本。此前，找張鋼談日本合作開店的人很多，張鋼告訴記者，其中在日本做餐飲有10年的一個女孩子通過關系找到了他，然而自己選擇了青山浩，“后來這個女孩子還找我哭哭啼啼的”，張鋼告訴記者，“我必須選擇理念相似的合作伙伴。”與以往海外開店一樣，張鋼非常重視這家日本店，請來普通東京市民試嘗，并為日本小肥羊提意見和建議，雙方做了9個月的精心策劃準備，鍋底采用的是傳統秘方，配鍋師全部從中國派調過去，總投資約合人民幣1200萬元，小肥羊終于端上了日本人的餐桌。 “開業

3、才一個月，最開始就餐的中國人和日本人的比例是7：3，現在反過來了，日營業額達到了1300萬日元”。張鋼告訴記者：日本是我們最看好的，將來利潤指標最高的可能也就是日本。“選擇海外開店是因為我的戰略眼光”，提起最初在海外開店的目的，張鋼表示，小肥羊經過幾年的發展積累和規范的管理，在穩定國內市場的同時積極開拓國際市場，在企業發展之初就在國外六十多個國家注冊商標。在海外開店的同時對國際上假冒小肥羊進行維權，保護國外消費者的利益。2003年11月，小肥羊在洛杉磯開出了第一家海外分店，2004年6月，小肥羊正式進軍香港；2005年10月，加拿大第一家直營店在多倫多問世；2006年，小肥羊登陸臺灣、澳門、舊

4、金山，今年年底，溫哥華、蒙特利爾兩家店即將開業。張鋼介紹，現在這些海外店每天都有領號排隊就餐，不排隊反而是不正常了。獨特秘方成核心機密成立于1999年的小肥羊在短短幾年時間內就完成了“找市場、創品牌、保領先”這一般企業多年才能走完的征程，打破了中式餐飲做不大、做不強、很難連鎖化的魔咒。從2001年至今，小肥羊已連續5年躋身中國餐飲百強企業的第二名，僅次于歷史悠久的擁有肯德基、必勝客等品牌的百勝餐飲集團中國事業部。 “小肥羊的秘訣就是至今鎖在保險柜里的我們獨有的不蘸小料配方”，張鋼告訴記者，這秘方的核心技術只有4個人知道，包括小肥羊最初的創始人現公司副董事長陳洪凱，還有張鋼的妹夫和陳洪凱的大舅子

5、。提起這個秘方，當初那個內蒙古人想來一定會后悔。“早些年，做通信、聲訊臺等生意雖然也賺了些錢，但是我感覺這不是長久之計，必須選擇一個有生命力的新行業介入”，張鋼說，當時他就看好了中國的傳統餐飲業，并且買下了一個店面，就是現在小肥羊的第一號店。但具體做什么類型的餐飲遲遲未能敲定。針對坊間關于其秘方來歷不同的流傳版本，張鋼是這樣對記者澄清的，“有一次聽人說呼市有個涮羊肉很不錯，特點就是一改百年來涮羊肉必須蘸小料的吃法。后來，我就去嘗了嘗，當時拍板就干這個涮羊肉了。”于是張鋼跟這家小店的老板商量，雙方入股合作，誰知對方死活不肯。合作不成，對方卻接受了張鋼隨后提出的“一次性買斷”的方案。如今，這位老兄

6、若知道今天身家數十億的小肥羊老板就是當年找自己合作的那個男人，其心中的遺憾只有自己知道了。到目前為止，最早與張鋼合作的伙伴都是億萬富翁了。“我讓我妹夫幾個跟那人學完了，我跟他們講，我們還要重新對原配方進行改善，必須將口味做得更好”，張鋼說，那時他們家有個大桌子，專門用來涮火鍋，一年多時間，4個人天天進行火鍋底料的研究，天天涮，天天請四五十個朋友品嘗，每次都將配料的具體名稱、數量記錄下來。“一開始羊肉涮久了，湯料就變得乏味，不蘸料就沒法吃了。”張鋼說，直到一年后，終于有一天，那次那個湯是越煮越有味道了，“當即我就定下就是這個了”。很快，兩個月后的1999年8月8日，小肥羊的第一店正式開業，張鋼與

7、其多年交往的老朋友陳洪凱成為小肥羊最初的創始人，雙方各占60%和40%的股份。散股份請能人快速擴張奇跡也就從這個30張桌子、50多名員工、400平方米的第一家餐館開始誕生：依靠 HYPERLINK /Join_0_1.htm HYPERLINK /Join_0_1.htm 特許加盟的模式，初期的小肥羊平均每三天就開出一家店，到2003年，小肥羊在全國已有600多家店。然而與此同時，對一些店面的監管開始出現了失控。“我的性格就是愛擴張”，張鋼告訴記者，“但是，有些加盟店純粹只要利益，而我要的是小肥羊的發展前途。”一些一級代理只要給錢就發展區域加盟商，個別加盟店被曝光出現以次充好以及衛生質量問題，

8、甚至被當地衛生主管部門亮出了紅燈，這些嚴重影響了小肥羊的品牌形象。小肥羊急需管理方面的人才。“當時就耳聞內蒙古有個大能人，此人就是營銷界極有聲譽的蒙牛副總裁孫先紅”，張鋼告訴記者，聽說孫先紅到了包頭后，因為自己出差在外，所以就讓陳洪凱與孫見了面，結果陳洪凱見了后當時就給張鋼打了電話，直說佩服得不行，說孫總進入小肥羊對企業會有更大幫助。終于張鋼有機會與孫先紅在蒙牛公司謀面。“我這人看人特別準，他向我講蒙牛的成長過程，給我的第一感覺，他絕對是個人才，當即我就邀請他加入小肥羊，哪怕我拿出自己的部分股權作為條件，但是孫先紅當時沒答應啊”，張鋼笑著說，“我估計他可能是要去包頭了解我”。而這一點，記者隨后

9、從孫先紅處得到證實，他告訴記者：我對他這個企業的投資情況什么都不了解，我哪敢輕易入股呢？ 在張鋼第三次發出邀請后，孫先紅終于親自來了小肥羊，只不過與孫先紅一同來的還有當時蒙牛的財務投資總監盧文兵。孫先紅告訴記者：我就是想讓精通財務的盧文兵看看這個企業的家底，沒想到一走出小肥羊的大門，盧文兵就告訴我，很好，完全可以進入的。就這樣，張鋼將小肥羊5%股權給了孫先紅，而孫先紅拿出2%給了盧文兵，二人正式成為小肥羊的股東。隨后，原衡水駐京辦事處的張占海也進入小肥羊，成為小肥羊副總裁。“我這人愛分享，有一家店，再大的股份也不多，有1000家店，再小的股份也不少”，張鋼說：讓出股權我就是想用這些人才的能力。

10、到2005年，小肥羊的股東達到了47人，而張鋼和陳洪凱的股份從100%降到了40%。 人才陸續進入的同時，張鋼也開始大刀闊斧清理規范整頓加盟商的工作：對于各地合約到期又做不好的加盟者進行回購或關停，一律改為直營；將一類二類城市如上海、北京、西安、深圳、天津等定為直營的戰略城市；同時總部明令，往后只要是肯德基、麥當勞設點之處，鄰近的小肥羊店面全部都得直營。據了解，2003年年底，小肥羊有619家店，但整頓的這幾年，到目前為止只開到了720家店，明顯限制了發展速度。張鋼告訴記者，目前整頓加盟商的業務還在進行中，預計到2008年基本完成，今后開店也以直營為主。從包頭到北京再向世界張鋼告訴記者，“上市

11、根本不是我的目標，小肥羊現在最缺乏的是人才，企業要做百年老店，通過上市可以使企業規范，虛心接受各方意見，可以吸納國際人才進入，最終真正實現國際化。”今年6月，經過包括摩根、高盛、凱雷等大財團在內的20家外國投行近一年的角逐，歐洲最大的投資機構3i集團以及知名投資基金“普凱基金”與小肥羊在包頭簽署合作協議，小肥羊成功引資2500萬美元，成為我國第一家引進外資的 HYPERLINK /Study_5_1.htm HYPERLINK /Study_5_1.htm 餐飲連鎖企業。而專程從倫敦飛來的3i集團執行董事Chirs向記者介紹，第一次認識小肥羊是去年在香港出差時被一香港同事硬拽到了小肥羊在銅鑼灣

12、的火鍋店，熱火朝天的景象和等候座位長長的隊伍，給他留下了很深的印象。Chirs說，自己還吃了辣鍋，當時就想：這么好的業務，3i怎么能不參與其中。Chirs說，3i的目標就是“不遺余力幫助小肥羊打造世界級的中餐品牌”。利用這2500萬美元，短短數月，小肥羊已經清理了100多家加盟店，到今年年底，還將清理200多家。張鋼告訴記者，在總體銷售額上，小肥羊今年也許會有一定的下降，但是利潤將會大幅提升。按照既定計劃，小肥羊2008年上半年上市。但是對于市場傳言小肥羊與外資也簽署了類似蒙牛當年上市時與摩根士丹利的“對賭協議”，張鋼則給予否認，他說：我們自己確實定了個目標，就是要保持40%的增長率；為了建立

13、全球統一的運營模式，在今后的一年內，公司要將總部主要職能部門從包頭搬遷到北京。補充材料：經濟年度人物候選人小肥羊CEO盧文兵盧文兵：從牛根生部下到小肥羊總裁【摘要】屬羊的盧文兵原來在屬牛的牛根生手下干，幫助內蒙古的“一只牛”融資、上市；他起先不想去“小肥羊”，但老牛最終還是讓老盧放心地去干，再幫助內蒙古的“一只羊”融資、上市。小肥羊總裁盧文兵內蒙古包頭市烏蘭道9號，與周圍建筑相比顯得并不氣派的一幢五層建筑，兩只由漢白玉雕刻而成的羔羊偎依著站在大門的一側，神情親密。樓頂上，“小肥羊大廈”五個大字與周圍大樓的招牌林立在一起，讓人在驟然間難以辨識出其在中國餐飲界“涮”出的影響。小肥羊大廈的樓下兩層，

14、是食客們涮羊肉的地方，人群熙攘。即使走進五樓盧文兵的辦公室，一股羊肉火鍋底料的味道依然纏繞不絕。“久入芝蘭之室，則不聞其香”，此時的盧文兵已經沒有了初來乍到的那種感覺，他“極不情愿”地坐在了總裁的椅子上。在采訪過程中，盧文兵的兩臺電話不斷響起，一臺是摩托羅拉V3，另一臺是屏幕已經磨損破裂的小靈通。“棄牛從羊” 盧文兵屬羊，自稱酷愛吃羊肉，每頓飯都離不開這道菜。有意思的是，他的前東家蒙牛集團董事長牛根生屬牛，自稱一輩子與牛打交道。與牛根生的窮苦出身不同，盧文兵則一路順風順水。大學畢業后，當過公務員，在工廠做過副廠長，后來從事證券金融行業，先后在內蒙古證監局、光大證券工作過。此后，盧文兵加盟蒙牛，

15、負責投資、融資工作，是蒙牛香港上市的策劃者、推動者，2002年成為蒙牛主管投融資和上市的副總裁。2004年經小肥羊公司與蒙牛公司協商，盧文兵調任小肥羊任常務副總裁，今年4月，盧文兵正式擔任內蒙古小肥羊餐飲連鎖公司總裁。盧文兵加盟小肥羊的經過有點“無心插柳”。由于當時小肥羊快速擴張，實行總代理制度，結果不少不合格的加盟店出了問題，嚴重影響到小肥羊的品牌形象。此時，小肥羊急需外援。小肥羊董事長張鋼曾透露，他首先相中的是蒙牛另一個副總裁孫先紅，力邀其加盟。在張鋼第三次發出邀請后，孫先紅終于親自來到小肥羊考察，只不過與他同來的還有當時蒙牛的財務投資總監盧文兵。孫先紅的用意是，想讓精通財務的盧文兵看看這

16、個企業的家底，沒想到一走出小肥羊的大門，盧文兵就說：“很好，完全可以進入。”這件事情的結果是張鋼將小肥羊5%股權給了孫先紅，而孫先紅拿出2%給了盧文兵，兩人人正式成為小肥羊的股東。盧文兵此前還猶豫過，蒙牛風頭正勁，自己也手握可觀的期權。但張鋼勸他，小肥羊上市后價值也是無可估量的，那期權又怎能相提并論？張鋼同時還給牛根生直接發去一封信函，點名索要盧文兵，還請政府出面說情，可謂“三顧茅廬”。為了讓盧文兵放心，牛根生對盧文兵說：“你什么時候想回來了，就可以回來。”上市趕集對于加盟小肥羊的最終理由，盧文兵解釋：“我個人還是比較喜歡做投資、做上市這塊業務，也習慣了站在幕后。”在他看來，自己在投資領域浸淫

17、多年，有了不少想法，也有行業判斷，足以在這個領域操作得游刃有余。為小肥羊融資、上市成為盧文兵加盟的主要理由。除在光大證券任職時輔導多家企業上市外，盧文兵還親身參與了蒙牛2002、2003年兩次融資的全過程。盧文兵不負眾望。2006年，3i、普凱兩大海外投資機構聯手投資2500萬美元成為小肥羊的新股東，小肥羊也成為了中國大陸第一家引進海外私募基金的餐飲企業。總部位于倫敦的3i公司，資產總值超過120億美元，曾參與投資分眾傳媒，而總部位于美國邁阿密的普凱基金在中國大陸最知名的投資項目就是無錫尚德。2005年8月，3i開始與小肥羊接觸。當時，盧文兵正忙著為公司物色合適的投資者，“求婚者”紛至沓來，國

18、內外的近20家投資機構都紛紛向其示好，其中包括高盛這樣的重量級投行。經過綜合考量，3i給小肥羊估值8億-10億元人民幣。在“與企業經營業績掛鉤條款”中，小肥羊向對方承諾，業績復合年增長率不低于40%，如果完不成約定目標，小肥羊將向對方提供補償。2006年6月底，小肥羊最終與3i、普凱達成協議，后兩者聯合出資2500萬美元占合資公司30%的股份，其中3i出資2000萬，普凱出資500萬。同時，來自3i和普凱的執行董事也出現在合資公司的董事會里，在董事會的重大決議上擁有一票否決權。“小肥羊當時剛剛拿到農業銀行3000萬元貸款，其實并不算缺錢。”盧文兵表示，當時外資作為投資者進入小肥羊，就是為了使公

19、司具備國際化的治理結構和融資能力。盧文兵說，“小肥羊計劃于明后年到海外上市，很可能是香港。計劃募集的資金在10億港幣左右。”至于如何處理即將募集到的資金，盧文兵表示，80%的融資將用于餐飲業，擴張小肥羊的餐館數量；另外20%則將用于火鍋湯料的市場營銷，以及將羊肉鋪貨進入超市，兩者大概各占10%左右。揚鞭整頓2007年5月28日，上海，2007年度全國加盟商大會以及小肥羊加盟市場整頓成果暨未來戰略新聞發布會在這里舉行，130多個加盟商使會場顯得熱鬧非凡。小肥羊當天宣布，重啟加盟戰略。在盧文兵看來，這是小肥羊成立8年來規模最大的一次盛會，具有重要的戰略意義。“國內市場方面，一、二線城市以直營為主，

20、二、三線城市以加盟為主，形成相互補充、相互促進的格局，且國內市場現已日臻成熟和完善，因此在國內將不再設任何形式的總代理。”盧文兵如是解釋小肥羊重新確定的加盟戰略。境外市場，目前小肥羊有接近20家門店，分布在美國、加拿大、日本等地，全部都是直營，負責人由總部派駐，湯料也由這邊帶過去。“我們在境外有的用新西蘭羊肉，”盧文兵說，“其實，內蒙古的羊肉還要好吃一些。”事實上，在此次重新招徠加盟商之前，小肥羊已經大刀闊斧地清理了門戶。早在發展初期，小肥羊的加盟策略是“加盟為主，重點直營”。在全國各地設立了省、市、縣級總代理及單獨加盟店，而在北京、上海、深圳等重點城市實行直營戰略。這種跑馬圈地、大張旗鼓的操

21、作模式，在早期的確為小肥羊的快速發展起到積極作用，不僅滿足了市場，也創造了良好的品牌效益，為小肥羊在短短的兩三年內遍布全國奠定了基礎。加盟速度的加快，暴露出的問題也愈來愈多。加盟者素質、服務、管理質量參差不齊，以及加盟連鎖服務系統的不完善也使得小肥羊不得不放慢速度。同時，由于小肥羊受到歡迎，不少“李鬼”也借機從中撈上一杯羹，嚴重地傷害了小肥羊品牌的美譽度。小肥羊逐漸意識到了這個問題。從2002年底開始，小肥羊采取了一系列措施以扭轉加盟市場的混亂局面。核心是調整加盟政策，由原來的“以加盟為主，重點直營”變為“以直營為主，規范加盟”。 于是，加盟中心在北京成立，主要負責與加盟商的接洽、管理以及服務

22、。2003年初，在加盟中心調查的基礎上，董事會作出暫停加盟業務的決定，此后很長一段時間內小肥羊幾乎沒有新增加盟店。與此同時，小肥羊分階段、有重點地對加盟市場進行了一系列的規范和整頓。從2003年至2007年幾年間，公司對加盟市場進行了大規模的治理整頓。經過幾年來不間斷地清理、調整和規范，目前小肥羊公司的連鎖店數量已由最高峰時期721家減少到現在的326家(直營店105家，加盟店221家)。其中，取締了到期總代理以后隨之關閉的不合格店面有218家(河南72家、山東38家、甘肅24家、陜西39家、青海2家，東北三省43家)；因不能維護小肥羊形象、信譽而被取締的加盟店36家；因違規經營而被取締的店面

23、有19家；因超期經營被取締的店面有40家；因重大投訴而被取締的店面有21家；經營不善自行關閉店面有53家；因不可抗力因素而關閉店面8家。與此同時，小肥羊還見“好”就收。把那些盈利能力強的單店或者總代理進行收購、收編，并納入公司直營店的規范管理體系中，逐步收回各級到期總代理的代理權。而對于那些不合格店面進行取締，對那些雖然經營情況較差，但是能積極配合進行整改的店面予以保留，并限期整改。“重啟加盟市場后，不惟數量重質量，”盧文兵總結今后的思路說。他表示，今后小肥羊將進一步加強對連鎖店的控制，不論它是加盟店還是直營店；重啟加盟以后，重點會加強對加盟店的指導、服務和管理，不僅包括對前期選址的指導，也包

24、括后來對統一物流配送、店面督導、監察及員工培訓等方面的管理和服務。最終目的是提高加盟店面經營的標準化，使之高水平運營，以達到小肥羊公司、加盟合作者、消費者的三方共贏。康莊大道“中國餐飲業市場實在是太大了，”采訪過程中，盧文兵屢屢如此感嘆。他向我們介紹，2006年中國餐飲市場研究報告顯示，2005年我國全年餐飲業零售額實現8886.8億元，2006年則突破1萬億元。“可以參照的一個坐標就是，香港只有500萬人口，但餐飲企業之中，就有多家的年收入在50億元左右。”盧文兵說。業內人士分析，中餐行業在過去十年一直都有兩位數的增長。這個市場非常大，膨脹非常快，但這個市場同時又很分散，國內沒有一個大的餐飲

25、集團可以占據1%的市場份額，餐飲市場是最分散的一個市場，餐飲行業是完全競爭的行業。近年來，不少中餐都試圖復制肯德基、麥當勞的成功經驗，走上連鎖經營之路，但成功者卻寥寥無幾。“涮火鍋特別容易標準化，這一點任何中餐企業都比不了。”盧文兵如是詮釋小肥羊的成功之道。他認為，一般中餐企業的規模化，在相當大程度上受制于廚師。但是火鍋不同，小肥羊的羊肉是標準化供應和生產的，火鍋湯料是工業化生產，標準化包裝的。更為重要的是，小肥羊不受廚師的制約。2006年，小肥羊聘請國際知名戰略咨詢公司羅蘭貝格公司進行業務盡職調查時得出結論：小肥羊的國內市場容量至少為1500家。隨著食客數量的高速上升，公司對羊肉的需求也越來

26、越多。盧文兵說，“目前內蒙古加工屠宰的水平比較低，我們將積極引導提高其綜合利用率。”根據盧文兵的描述，小肥羊將斥資1.1億元，投向牛和羊的養殖加工，其中羊群的數目大概在7000萬只左右，“足以滿足市場對羊肉的需求”。 簡歷盧文兵是內蒙古烏蘭察布市人，1989年內蒙古財經學院企業管理系本科畢業，2003年中國政法大學國際經濟法研究生畢業，還曾在中國人民大學念過EMBA。最早是在內蒙古體改委試點處當公務員，然后去一個工廠擔任副廠長，后來去內蒙古證監局，再到光大證券，輔導多家企業上市。盧文兵此后加盟蒙牛，負責投資、融資工作，是蒙牛香港上市的策劃者、推動者，2002年成為蒙牛主管投融資和上市的副總裁。

27、2004年經小肥羊公司與蒙牛公司協商，盧文兵調任小肥羊任常務副總裁，今年4月，盧文兵正式擔任內蒙古小肥羊餐飲連鎖公司總裁。吆喝請大家“涮”出熱情盧文兵致上證報讀者的幾句話小肥羊公司在接受上海證券報的訪談之后，感覺到貴報是一家很有影響力的報紙。小肥羊公司作為一家從內蒙走出來的企業，一直以“弘揚中華餐飲文化、強壯人類健康體魄”為企業使命。值此內蒙古自治區60年大慶之際，小肥羊借貴報向廣大讀者對小肥羊的支持表示感謝，真誠祝愿各位消費者身體健康。羊肉是一種極富營養價值的食品，希望各位消費者能多吃羊肉，多涮小肥羊火鍋，一如既往地支持小肥羊公司。-對話“我每頓飯都離不開羊肉” 記者：小肥羊上市是當前市場關

28、注的一個焦點話題，請問盧總，小肥羊的上市打算是怎樣的？ 文兵：小肥羊計劃在明后年到海外上市，很可能是登陸香港。記者：為什么選擇境外市場？不考慮A股市場嗎？ 盧文兵：當時將3i、普凱兩大海外投資機構引進公司后，小肥羊就是按照海外上市公司的架構來安排和治理的，登陸香港市場也應該說是順理成章。記者：小肥羊計劃募集多少資金，主要用途將是什么？ 盧文兵：此次上市計劃募集10億左右港幣，其中80%的資金將用于擴張小肥羊的門店。另外20%的資金中，一半將用于火鍋湯料的市場營銷，另一半用于羊肉在超市的營銷。記者：小肥羊成功的秘決在哪里？ 盧文兵：第一，小肥羊不斷的創新，產品本身質量好，有市場有客流，具有可復制

29、的商業模式，提供了可行性。第二，董事長善于用人才，眼界寬，股權機制好，人員利益調節得好。普通員工都有股份，企業都是自己的企業，股權機制、利益機制好，讓客戶、合作伙伴都感覺到滿意。記者：小肥羊抗風險能力如何？對未來不可預測的風險有什么樣的應對機制？ 盧文兵：危機事件對企業造成的影響很嚴重，小肥羊非常重視危機事件的處理，一是從源頭開始控制。從羊肉的屠宰和加工，從火鍋底料的生產，生產工藝上的選擇，都裝有監控系統，從信息化系統進行監控；二是對餐飲店的管理。從蔬菜的選拔起就重視，對有重大失誤的加盟店堅決予以取締。此外，我們對非本企業原因造成的負面影響也非常重視。對加盟進行培訓和出臺了一些應對機制，企業有

30、專門的危機事件處理辦法，我們還特別關心顧客自帶酒水等問題。記者：你今年3月28日擔任總裁后，工作上有什么變化和感受？ 盧文兵：我來到小肥羊后先抓財務，還管理一些日常事務，董事長主要是管理企業的發展方向和決策。后來董事會和董事長任命我為總裁，從性格和能力而言，我自認為不適合做總裁，個人能力和學識都不夠。我很多年是做投資、金融、股票上市，做投融資是我的長項。我給企業判斷能不能上市，有90%以上的準確度，國家的政策、企業的情況，行業的特點發展方向和業績我都能判斷清楚。記者：能否對自己的職業生涯作個評價？ 盧文兵：董事長比較信任我，對我的做人做事風格比較了解。我本人比較敬業、公正，也想集中精力把企業的

31、各項事務做好。董事長本身就是做大事的，我們內部分工也比較好。我做事公正，敢得罪人，但這確實是為工作著想。來到小肥羊，改變了我的人生軌跡，把自己也提高到了一定的高度，我在這個平臺，沒有私心。記者：你自己喜歡吃羊肉嗎？ 盧文兵：我是內蒙古烏蘭察布市人，屬羊，每頓飯都離不開羊肉。問題：(1)、小肥羊的發展采用什么經營模式？ (2)、什么是特許經營？特許經營有哪些類型？ (3)、小肥羊的發展過程中有哪些教訓和成功經驗？為什么？第一章 特許經營概述第一節 特許經營的含義及類型 一、特許經營的含義 1、特許經營的詞源及注解(1)、特許經營的詞源特許經營一詞譯自英文Franchising(2)、特許經營的注

32、解（兩種方法） 第一種方法是把Franchising譯為特許連鎖或加盟連鎖。第二種方法是把Franchising譯為特許經營。2、特許經營商業經營模式，包括的四個共同點： (1)、特許人對商標、服務標志、獨特概念、專利、商業秘密、經營訣竅等擁有所有權。(2)、權利所有者授權其他人使用上述權利。(3)、在授權合同中包含一些調整和控制條款，以指導受許人的經營活動。(4)、受許人需要支付權利使用費和其他費用。3、特許經營的定義 (1)、國際特許經營協會(International Franchise Association，IFA)的定義：特許經營是特許人和受許人之間的契約關系，根據契約，特許人向受

33、許人提供一種獨特的商業經營特許權，并給予人員訓練、組織結構、經營管理、商品采購等方面的指導與幫助，受許人向特許人支付相應的費用。 (2)、 歐洲特許經營聯合會(EuropeanFranchiseFederation，EFF)的定義： (3)、商務部在2004年12月30日發布的商業特許經營管理辦法中的定義：是指通過簽訂合同，特許人將有權授予他人使用的商標、商號、經營模式等經營資源，授予被特許人使用，被特許人按合同約定在統一的經營體系下從事經營活動，并向特許人支付特許經營費。 二、特許經營的類型 1、按特許的內容分類 (1)、商品商標型特許經營 (2)、經營模式特許經營經營模式的特許經營可分為三

34、種類型：、工作型特許經營業務型特許經營投資型特許經營 2、按授予特許權的方式分類 (1)、一般特許經營(2)、委托特許經營(3)、發展特許經營 (4)、復合特許經營 (5)、分配特許經營 3、按加入特許契約聯盟成員不同分類 (1)、制造商零售商特許系統 (2)、制造商批發商特許系統 (3)、批發商零售商特許系統 (4)、服務特許系統 4、按授予特許權的范圍分類 按授予特許權的范圍分類，可分為單位特許、區域開發特許、代理特許和二級特許。第一章 特許經營概述特許經營的基本特征、與其他商業形式的區別及行業分布案例2： 麥當勞傳奇 提起麥當勞，可是家喻戶曉。那個金黃色的“”字遍布在城市里的各個角落，已

35、經成為一個醒目的標志。但是說到克羅克，知道的人可能就不多了。然而如果沒有克羅克，麥當勞也許至今還是一家默默無聞的快餐公司，而不是麥當勞王國了。人們常說，麥當勞兄弟創造了麥當勞，而克羅克創造了世界名牌。任何一個世界品牌的路程都不是簡單的，而克羅克打造麥當勞品牌的過程尤其艱辛。從推銷紙杯起步的精明人年月，雷蒙德克羅克出生在美國芝加哥一個普通的家庭里。少年時的克羅克是個很平常的少年，但是與其他人不同之處在于，他經常胡思亂想，編織各種各樣的夢想，冷不丁地冒出幾個發財的小點子。 歲，克羅克開始四處尋找工作，當時的他對讀書沒有興趣，很早就輟學了。他在幾個旅行樂隊里彈過鋼琴，又在芝加哥廣播電臺擔任音樂節目的

36、編導。從年起，在隨后的年中，克羅克一直從事推銷工作，先在佛羅里達幫人推銷過房地產，后到美國中西部賣過紙杯。作為推銷員，他幾經周折，屢嘗失敗的滋味。克羅克后來回憶道：“在佛羅里達推銷房地產失敗之后，我徹底破產，身無分文。那時，我沒有大衣，沒有風雨衣，甚至連一雙手套都沒有。我開車進入芝加哥穿過寒冷的街道回到家時，簡直要凍僵了。”但辛苦總是有回報的，因為銷售紙杯業績突出，他被提升為紐約百合紙杯公司西部分公司的部門經理。在含辛茹苦了個年頭之后，克羅克的事業有了一點成就，過上了小康生活。然而在這時，他認識了一個普林斯的機械師，普林斯發明了新式多功能奶昔機，一次可同時灌裝杯奶昔，而舊式的只能灌一杯。克羅克

37、對此產生了極大的興趣，他決定辭去苦心經營的紙杯推銷工作，專門推銷這種奶昔機。為此，他的負債將會達到萬元，這在當時，不啻于一個瘋子的作為，妻子也極力反對。但是克羅克并不害怕，自己認定的事情是有市場潛力的，為什么不去做呢？一輩子做個紙杯推銷員，庸庸碌碌，這是多么可怕，事物是前進的，如果停滯不動，那自己也將行將就木了。繁忙緊張的推銷工作，他每天只睡小時，他似乎又回到了原先創業的時候。但是憑借冒險和拼搏，他不僅還清了債務，還建立了自己的公司，成為了富有的中產階級。這時他已經歲了，身患關節炎、糖尿病，還割去了膽囊，按說，已經該安享晚年了。但是他并不滿足。新的起步麥當勞那是年的一天，克羅克作為經銷奶昔機的

38、老板，發現圣伯丁諾市一家普通餐館一下子就定購了臺奶昔機。以往可從沒有人一次就要買這么多機器呀。出于生意上的需要，他認為必須弄清楚這是怎么回事，就特地趕到了圣伯丁諾。這就是麥當勞兄弟開的餐廳，年，這對猶太人兄弟麥克麥當勞和迪克麥當勞來到美國開了這個汽車餐廳。銷售這種每只美分的漢堡包，并對經營方式進行了重大改革，采用自助式用餐，使用紙餐具，提供快速的服務。這種獨一無二的漢堡包小餐廳經營方式大獲成功。后來麥當勞兄弟開始建立了 HYPERLINK HYPERLINK 連鎖店，并親自設計了金色雙拱門的招牌。到年，擁有家連鎖店的麥當勞漢堡包餐廳，全年營業額竟達萬美元。盡管如此，目光短淺的麥當勞兄弟并未意識

39、到自己的發明具有極大的潛力。但是，麥當勞卻以其特別的方式震撼了克羅克。當時正是中午，小小停車場里擠滿了人，足有人之多，在麥當勞餐廳前排起了長隊。麥當勞的服務員快速作業，竟然可以在秒之內交出客人所點的食品。這種作業方式，克羅克可從未見過。“我從未為買一個漢堡包而排隊。”克羅克故意大聲說，以期引起顧客的注意。“哦，”客人中立刻有人搭話說，“您也許不知道這里的食品價格低、品質好，餐廳干凈，服務又周到。何況速度這么快，別看排隊人多，一會兒就能買到。我可是這里的常客。先生，您不妨也試一試？”聽了顧客這番話，克羅克馬上察覺到麥氏兄弟已經踏進了一座“金礦”。他立刻進店找到這兩個猶太人，問他們生意這么好，為何

40、不多開幾家餐廳？當時，他心里盤算的還只是奶昔機，如果每家麥當勞餐廳都買他臺機器的話，他就會發財了。但是，迪克麥當勞卻搖了搖頭，指著附近的山坡說：“你看到上面那棟房子了嗎？那就是我們的家。我喜歡那塊地方，要是連鎖餐館開得太多了，我們就忙得甭想回家了。” 很顯然，麥氏兄弟身在“金礦”不識“金”。克羅克憑著多年的經驗，意識到機會來了。他看準了麥當勞，決心開辦連鎖餐館。第二天，他就與麥氏兄弟進行協商。麥氏兄弟很快就答應給他在全國各地開連鎖分店的經銷權，但條件相當苛刻，規定克羅克只能抽取連鎖店營業額的來作為服務費，而其中只有是屬于克羅克的，則歸麥當勞兄弟。一心想干一番大事業的克羅克，毫不猶豫地接受了這個

41、條件。 年，克羅克在芝加哥東北部開設了第一家真正意義上的現代麥當勞 HYPERLINK /Join_0_1.htm HYPERLINK /Join_0_1.htm 特許經營店。雖然在此之前麥當勞兄弟也特許他人經營，但管理上都是極為混亂，嚴重影響了麥當勞的聲譽。而該店體現了克羅克對快餐店的理解，那就是重視品質、服務、衛生和經濟實惠。當時一位在場的人說：“餐館這么干凈，明亮，色彩繽紛。食品的烹調過程像是在做示范一樣，向顧客公開展示。那些不銹鋼裝置閃閃發光，員工的制服整齊潔白。”克羅克對餐館的衛生要求非常嚴格。店鋪開張早期，他天天都要到餐館去，見到地上有骯臟的東西就撿起來。在一開始，克羅克就打算把該

42、店作為未來加盟店的樣板，所以他創建了一套極其嚴格的經營制度。以后建立特許經營系統時，克羅克也嚴格執行這一制度。這就是著名的以（漢堡包質優味美、營養全面；服務快速敏捷、熱情周到；店堂清潔衛生、環境宜人；價格合理、優質方便）為核心的統一經營系統。所有以后要加盟的連鎖店都要嚴格按照這個標準執行，否則就關掉。當時的克羅克極為辛苦，像一個年輕人每天工作個小時，正如他自己所說：“如果在麥當勞失敗，我就走投無路了，這是一場生死之戰。”而這家連鎖店一炮打響，創造了年收入萬元的好成績。到年，麥當勞公司周年之際，其連鎖店已發展到家，銷售總額突破萬美元。麥當勞成功了，這可以說完全是克羅克的功勞！打造一個帝國雖然克羅

43、克取得了如此巨大的成功，但他還是很憂慮，因為他不是麥當勞真正的擁有者，他想成為真正的主人，把麥當勞發展成一個王國。巧的是，麥氏兄弟并沒有這樣的雄心壯志，他們說：“我們有那么多的卡迪萊克，有那么多的房子，再有錢，有什么用？”于是，他們提出了萬美元的天價，克羅克簡直氣瘋了，但是人在屋檐下，又能怎樣？他只好向銀行貸款，簽下這個不平等契約。年，簽完契約的克羅克終于成為了麥當勞的老板，他可以大展拳腳了。他更加嚴格的執行標準。在質量上，凡是炸薯條超過分鐘，漢堡超過分鐘未售出，一律扔掉。為了保持地方清潔，克羅克規定他的員工必須做到：男人每天要刮胡子，修指甲，不留長發。婦女不準涂指甲油，不可化妝過度，頭上要戴

44、發網。顧客一走，服務人員便要清理桌面，凡是丟落在地面的紙片，馬上要撿起來。餐館內還不許出售香煙和報紙。在這一系列規定的保證下，麥當勞餐廳的店面總是保持窗明、地潔、桌面凈。由此，麥當勞聞名全美國。克羅克的經營之術，給公司帶來極大的效益。公司的形象也因經營有方樹立起來。隨之而來的，就是源源不斷的財富。注重廣告宣傳，也是克羅克大獲成功的一個因素。麥當勞每年花在廣告宣傳上的費用高達幾個億。年，公司的廣告費為億美元，占全年營業額的。年，公司還創造了“麥當勞叔叔”這個令人難以忘懷的形象來做廣告。“麥當勞叔叔”頭上頂著一只裝有漢堡包、麥乳精和土豆條的托盤，鼻子上裝有一對麥當勞杯子，腳上的鞋子像兩塊大面包，其

45、形象相當商業化。這個小丑般的形象，給顧客留下可親可愛的感覺，特別受到孩子們的歡迎。“麥當勞叔叔”成了全美電視廣告上為麥當勞做宣傳的代言人。 任何一個企業成功之后，都不免將它的事業從國內轉到國外，麥當勞也不例外。年麥當勞決定向海外市場進軍時，幾乎無先例可循。因為那時美國服務業到海外投資的先例并不多，范圍也僅局限于美洲。麥當勞欲開發其事業的國家都沒有快餐廳。這些國家的中產階級，覺得到外面去吃飯是件大事，需要的是華麗、整潔的衣冠，白桌布，以及一道道的大菜。因此，麥當勞準備輸出的不僅是漢堡包一類的食品，而且是一種飲食文化，其難度可想而知。 麥當勞最初嘗試在加勒比地區以及加拿大、荷蘭等國發展連鎖店時，曾

46、遭到失敗，但后來在日本取得了巨大的成功。日本麥當勞總裁藤田針對日本的國情采取了獨特的辦法。在日本的麥當勞公司從老板到員工，必須百分之百的日本化，使麥當勞的食品從外表看不出是進口的美國貨。如果堅持這是美國貨，顧客會因為不喜歡美國而不買此食品。1年，克羅克同意了藤田的方案，與他簽訂了合作協議，美日雙方各出資一半。藤田以富有戲劇性的行銷手段，展開宣傳攻勢，使麥當勞在一夜之間便名揚全日本。克羅克在總結了日本的成功經驗后，便以一個與日本相同的模式在全球開發市場：找一個合伙人，給予他相當股份和自主權，讓他自由發揮。就這樣，一座座麥當勞餐廳如雨后春筍般在世界各國安家落戶了。如今麥當勞已經和萬寶路、可口可樂成

47、為了美國眾人皆知的三大名牌。麥當勞是美國文 化不可缺少的一個部分。而克羅克依然帶著有病之軀，奮斗不止，年月日，這位歲的高齡老人依然不知疲倦，在加州圣迭戈巡視，他手拿望遠鏡仔細觀察麥當勞的經營情況，還發現了幾個缺點，當他準備寫出來的時候，筆滑落了，他倒了下去，再也沒能夠站起來，克羅克為麥當勞工作到生命的最后一刻。在麥當勞公司總部的辦公室里，還懸掛著克羅克生前喜愛的座右銘：世上任何東西都不能代替恒心。“才華”不能：才華橫溢卻一事無成的人并不少見。“天才”不能：是天才卻得不到賞識者屢見不鮮。“教育”不能：受過教育而沒有飯碗的人并不難找。只有恒心加上決心才是萬能的。也許，這就是克羅克贏得事業巨大成功的

48、訣竅之一。成功秘訣“發財點子”迭出的商人天賦。本土化壟斷、全球性擴張、瞄準兒童的戰略構想。來源:財富故事網 問題：(1)、結合案例分析特許經營的基本特征？ (2)、從克羅克的傳奇一生中，我們可以學習哪些成功經驗？ (3)、麥當勞的發展過程中有哪些教訓和成功經驗？為什么？案例3：特許經營模式與其它經營模式的區別 一、 HYPERLINK /Join_0_1.htm HYPERLINK /Join_0_1.htm 特許經營與直營 HYPERLINK HYPERLINK 連鎖的區別 1、產權構成不同： 直營 HYPERLINK /Deal_0_1.htm HYPERLINK /Deal_0_1.ht

49、m 連鎖經營是指同一資本所有，由總部集中管理，共同開展經營活動的高度組織化的零售企業。同一資本所有是區別直營連鎖店與其他經營形式的關鍵也是特許經營本質的差別。 2、管理模式不同： 特許經營的核心是特許權的轉讓，特許者（總部）是轉讓方，被特許者（加盟店）是接受方。特許體系是通過特許者與被許者簽訂特許合同而形成的，各個加盟店的人事和財務關系是獨立的，特許者無權進行干涉。被特許者需要對特許者授予的特許權和提供的服務以某種形式支付報酬。而在直營連鎖經營中，總部對各分店擁有所有權，對分店經營中的各項具體事務均有決定權，分店經理作為總部的一名雇員，完全按總部意志行事。 3、涉及的經營領域不同： 直營連鎖經

50、營的范圍一般僅限于商業和服務業，而特許經營的范圍則寬廣得多，在制造業也被廣泛應用。 4、法律關系不同： 在特許經營中，特許者和被特許者之間的關系是合同雙方當事人的關系，雙方的權利和義務在合同條款中有明確的規定。而直營連鎖不涉及這種合同（分店經理與總部的雇傭合同則另當別論），總部和分店之間的關系由公司內部的管理制度調整。 5、發展方式不同： 特許經營通過招募獨立的企業和個人加入而擴大體系，特許者不僅需要吸引潛在的被特許者，還需選擇被特許者，并為被特許者提供培訓和服務；通過直營連鎖擴大規模則要籌集足夠的資金，配備大批的管理人員。相比之下，特許經營是利用他人資金擴大市場占有率，所需資金較少。而直營連

51、鎖的發展更易受到資金和人員的限制。 二、特許經營與代理、經銷的區別 代理人是根據他人授權，按他人意志行事的人。授權的范圍可能很小，只是完成兩三樣特定的工作，也可以通過普遍授權，使代理人擁有充分的行動權力。最根本的一點，代理人不是根據自己的利益行事，在第三方看來，代理人與授權人是沒有區別的，代理人所說和所做的對授權人有完全的約束力。代理人和授權人雙方的權利義務有合同中有明確的規定，但第三方不用考慮這方面的問題。而在所有的特許合同中，雙方都要盡力保證不會有代理關系出現。事實上，特許合同中必須明確一點，被特許者不是特許者的代理人或伙伴，沒有權力代表特許者行事。合同要明確被特許者的身份，以便在同消費者

52、打交道時不致發生混淆。 代理的概念和特許的概念一樣，經常被人錯誤地使用，尤其是在設計分銷體系的時候。分銷商包括所有權獨立、財務自主的批發商和零售商，分銷商與制造商之間的關系是賣者和買者的關系，分銷商是完全獨立的商人。與代理商不同，分銷商的經營并不受給他分銷權的企業和個人約束，他可以為許多制造商分銷產品，他的業務是他自己的業務，因此在他決定是否接受分銷合同的限制時，他所考慮的是自己的商得益得到足夠并不受給他分銷權力的人的約束，他可以為許多制造商分銷產品。他的業務是他自己的業務，因此在他是否接受分銷合同的限制時，他所考慮的是自己的商業利益。分銷商用自己的錢買進產品，并承擔能否從銷售中得到足夠盈利的

53、全部風險。買賣關系也可能出現在特許關系中，但這只是構成特許活動的一個方面，并不是特許經營的實質。 三、特許經營與直銷的區別 特許經營不一定是簡單的商品銷售，它涉及到某種商業形式的授權使用問題，特許者通過授權給被特許者此種商業模式的使用權而靠被特許者的努力來銷售產品或服務。直銷并不涉及轉讓銷售權問題，一般是采取廠方派員直接向客戶銷售或通過直銷店、媒體廣告等方式來銷售商品，其主要目的是要減少廠家與消費者之間的中間環節。 一、特許經營與直營連鎖的區別 1、產權構成不同： 直營連鎖經營是指同一資本所有，由總部集中管理，共同開展經營活動的高度組織化的零售企業。同一資本所有是區別直營連鎖店與其他經營形式的

54、關鍵也是特許經營本質的差別。 2、管理模式不同： 特許經營的核心是特許權的轉讓，特許者（總部）是轉讓方，被特許者（加盟店）是接受方。特許體系是通過特許者與被許者簽訂特許合同而形成的，各個加盟店的人事和財務關系是獨立的，特許者無權進行干涉。被特許者需要對特許者授予的特許權和提供的服務以某種形式支付報酬。而在直營連鎖經營中，總部對各分店擁有所有權，對分店經營中的各項具體事務均有決定權，分店經理作為總部的一名雇員，完全按總部意志行事。 3、涉及的經營領域不同： 直營連鎖經營的 范圍一般僅限于商業和服務業，而特許經營的范圍則寬廣得多，在制造業也被廣泛應用。 4、法律關系不同： 在特許經營中，特許者和被

55、特許者之間的關系是合同雙方當事人的關系，雙方的權利和義務在合同條款中有明確的規定。而直營連鎖不涉及這種合同（分店經理與總部的雇傭合同則另當別論），總部和分店之間的關系由公司內部的管理制度調整。 5、發展方式不同： 特許經營通過招募獨立的企業和個人加入而擴大體系，特許者不僅需要吸引潛在的被特許者，還需選擇被特許者，并為被特許者提供培訓和服務；通過直營連鎖擴大規模則要籌集足夠的資金，配備大批的管理人員。相比之下，特許經營是利用他人資金擴大市場占有率，所需資金較少。而直營連鎖的發展更易受到資金和人員的限制。 來源：中國連鎖經營協會問題：(1)、特許經營與傳銷的區別？ 案例4： 品牌特許加盟的八大熱門

56、行業 HYPERLINK HYPERLINK 連鎖加盟在中國已成為發展最快、市場空間最大、投資者最關注的領域。從目前各行業 HYPERLINK /Deal_0_1.htm HYPERLINK /Deal_0_1.htm 連鎖經營的發展態勢和投資人的品牌 HYPERLINK /Join_0_1.htm HYPERLINK /Join_0_1.htm 特許加盟熱點來看，便利店、服飾店、汽車養護、家裝、房屋中介、教育培訓、美容健身、餐飲、洗衣店等成為投資熱門。傳統行業繼續走熱，品牌維護、品牌創新是重點。零售業、服飾業和餐飲業是我國最早進入連鎖經營的傳統行業，同時也是連鎖經營的三大支柱行業。一方面，傳

57、統行業仍然是投資的熱點。另一方面，大多數企業經過幾年初創期的發展，加盟店基本都達到了一定的數量，品牌也有了一定的知名度。但往往由于發展過快，相關漏洞層出不窮。因此，品牌維護、品牌創新就成為傳統行業當前面臨的重要問題。一、零售業，便利店是亮點零售業是國內最早嘗試發展連鎖加盟的行業。據商務部的統計數據顯示，在百貨、超市等零售業態毛利大幅縮水的情況下，便利店已成為我國連鎖業發展模式中最新出現的亮點。根據英中創業實驗室的調研，在有些地區，一個加盟便利店的老板每個月掙個萬兒八千的是沒有問題的，這還是除去了每個月的工資、水電等高達2萬元的費用后的凈留存。這種誘惑對加盟者的吸引力是可想而知的。日本便利店的平

58、均毛利高達47%，臺灣的平均毛利率也達到了30%，美國的平均毛利率也在40%以上，據業內有關人士透露，即使在我國，扣除各種開支之后，便利店毛利率也在25%左右。我國目前30家 HYPERLINK /huiguo.html HYPERLINK /huiguo.html 連鎖企業中，便利店的銷售增長額達到49.7%，居各業態之首。“更多的便利店可以讓更多的人接受便利店服務，而更多的期待反過來又可以促進便利店的發展，這只是一個過程的問題。”便利店加盟的誘惑，的確是難以抗拒。但是，便利店的發展也不能盲目跟風，投資者一定要精心挑選總部。強大的總部應該有一套可供復制的開店支持系統，包括加盟店選址的市場調研

59、、店鋪陳列、區域物流配送等。二、服裝與飾品行業，突破平庸服飾行業是連鎖加盟的積極參與者和實踐者。作為衣食住行之首，人類對錦衣美服的追求永遠沒有止境。不管是遍布大街小巷、星羅棋布的個性服飾店，還是各大商場的高檔品牌服飾，從幾十元的低檔地攤貨到高達數千元甚至數萬元的進口服飾，只要符合潮流和消費者的品味，都有人愿意掏錢捧場。在傳統行業中，服裝、飾品行業是個永恒的朝陽產業。中國是世界上最大的服裝、飾品消費國。很多城市月光族們的消費清單上，至少有1/3是為了追求靚麗而血拼服裝、飾品的開支。中國有十四億人口，龐大的人口基數本身就是一個龐大的服飾消費市場。與其他行業相比，服裝、飾品行業的投資門檻低，不需要太

60、多的專門技術，幾萬元就可以開個不錯的小店，而且如果能選擇一個正確的專業性加盟總部，即使沒有創業開店的經驗，也可在連鎖總部的指導下較為輕松的獲得創業成功，而面臨的市場風險則相對較小。在十億人民九億商的今天，開個服裝、飾品店是許多人創業的第一選擇，踏踏實實地從小生意做起，也是大多數成功商人的必經之路。英中創業實驗室認為，隨著中國國民收入的持續飆升，服裝、飾品的消費將向滿足更高的心理需求、自我需求躍進。特別是當幾千萬人口跨入中產階級后，其對反映自身社會地位和品位的服飾的需求將越來越迫切。投資一家以個性化、多樣化、差別化著稱的服裝或飾品加盟店的渴望程度是不言而喻的。三、餐飲美食，理性發展 HYPERL