1、中國汽車零售渠道-集團化經(jīng)銷商的風險管理與發(fā)展觀瀛之叮IDEO）汽車渠道咨詢總裁龐勇渠道為王，這句話越來越在汽車行業(yè)得到體現(xiàn)了。201年2度中國汽車經(jīng)銷商百強營業(yè)收入已達966億4元.，1201年2度乘用車一級網(wǎng)點共213家7，2其中，百強企業(yè)所包含的經(jīng)營網(wǎng)點數(shù)量達到430家0，占20，%但銷量卻達到了全國總銷量的25.。1%近幾年，經(jīng)銷商網(wǎng)絡擴張的任務越來越重、但難度加大，尤其是找到高質量的投資者和經(jīng)營者更是品牌運營商掌舵者身必躬親的。相比國內品牌，動輒每年15的%擴網(wǎng)速度，經(jīng)過二十年持續(xù)下滑后，美國經(jīng)銷商數(shù)量在去年和今年保持連續(xù)兩年的增長，截止201年26月30日，美國國內有17,家7經(jīng)7

2、銷商，自年初凈增了60家門店。201年1，經(jīng)銷商數(shù)量增長了10家8，漲幅達1%。很多合資品牌的網(wǎng)絡部門的定位已經(jīng)從網(wǎng)絡發(fā)展轉向網(wǎng)絡運營和管理了，希望用前瞻性、更科學的方法規(guī)劃、發(fā)展經(jīng)銷商網(wǎng)絡，形成持續(xù)的終端競爭能力。最近和很多經(jīng)銷商投資者在交流時，越來越多的聽到一個熟悉而陌生的詞“百年老店”，關于基業(yè)長青和百年經(jīng)營，以往更多是制造企業(yè)，如海爾、海信、萬向等在談，短短20多年的汽車行業(yè)快速發(fā)展，為什么如一汽豐田、東風日產等企業(yè)沒有倡導百年企業(yè)，反而是以民營投資為主的經(jīng)銷商集團在思考這樣的問題，合資企業(yè)有固有的發(fā)展周期和外方總部的發(fā)展理念，作為品牌的擁有方，哪個不是百年企業(yè)，通用（）、戴姆勒（m大

3、眾（）等，中國渠道經(jīng)銷商通過二十多年的發(fā)展，積累了大量的資金、人脈、管理和客戶資源等，在區(qū)域內形成了一定的品牌知名度，如何使資源充分整合、利益最大化、品牌溢價、可持續(xù)經(jīng)營是實現(xiàn)資產增值、保值的基本前提，同時可持續(xù)的經(jīng)營又是主機廠樂于看到的，本身就是雙贏的行為，所以，關于“百年經(jīng)營”的戰(zhàn)略思考是投資者和企業(yè)家案頭必做的功課！根據(jù)我們近25年的行業(yè)經(jīng)驗以及大量的咨詢解決方案和案例，基于集團化經(jīng)銷商的持續(xù)發(fā)展，我們從以下五個挑戰(zhàn)和六大應對措施與大家分享、共勉！挑戰(zhàn)一：持續(xù)發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略方向設定的不確定性品牌授權店的經(jīng)營模式注定經(jīng)銷商作為獨立的投資者難以長遠的規(guī)劃自己的業(yè)務方向，只能在品牌規(guī)范和運營要

4、求的框架內開展業(yè)務，也就是常說的兩頭在外，當然品牌運營方也會不斷地滿足或提供新的盈利機會和新業(yè)務如二手車置換等新業(yè)務，中國的汽車市場依然保持5-1的0增%長率，我們的盈利機會依然較多，很多新業(yè)務還未開展，消費者的需求還未完全釋放，所以規(guī)劃未來企業(yè)方向就成為投資者首要任務。品牌運營方對展廳和經(jīng)銷商的開展業(yè)務有嚴格的界定，甚至在業(yè)務指示牌上都不允許有字數(shù)的變化，在展廳管理和擺放以及零部件的外采上更是有多達近15條0嚴格的標準等，這些標準的輸入可以幫助經(jīng)銷商提升自己的管理水平，同時也極大地限制了經(jīng)銷商整合區(qū)域資源，開拓新業(yè)務的愿望。保險產品除了有保險公司的固定產品外（交強險等），延保服務也成為品牌運

5、營方的資源，品牌運營方還在積極設計自己的精彩備件產品，滿足展廳零售的需要，類似的現(xiàn)象不勝枚舉。做為集團化經(jīng)銷商，是固守新車銷售利潤，等待主機廠的業(yè)務提供，還是未雨綢繆，立足企業(yè)長遠發(fā)展，規(guī)劃戰(zhàn)略方向，盡快補位，占領區(qū)域市場的需求制高點，如商用車企業(yè)開展物流業(yè)務，優(yōu)化庫存壓力，獲得地方政府關于城市物流發(fā)展的機會，乘用車企業(yè)利用對客戶需求的洞察和品牌的信任度，培育社區(qū)養(yǎng)護中心、開展車輛改裝工廠、結合汽車文化和汽車相關業(yè)務的巨大需求，形成有特色的商業(yè)地產，為地方政府提供持續(xù)的稅收貢獻等。201年2百強主要上市公司的財務費用均大幅提高，主要是由于網(wǎng)絡擴張所帶來的建設資金和高庫存占有資金造成。201年1

6、五大上市經(jīng)銷商集團的財務費用占到主營業(yè)務收入的比例基本是在1%，但是201年2這個比例達到3%。現(xiàn)在看來，即時已經(jīng)上市的龐大、中升、國機等經(jīng)銷商集團，依然在不斷地維護與品牌運營商的關系，跑馬圈地，強化銷售等，近期戰(zhàn)略還是以擴大新車利潤，培養(yǎng)服務業(yè)務，提高利潤率等為主，真正的戰(zhàn)略思考還得讓位于現(xiàn)實利益。挑戰(zhàn)二：人力資源發(fā)展與組織效能不匹配一線員工流失率超過50，%經(jīng)理人員的流失率超過30，%這是一家看起來品牌美譽度較高的合資企業(yè)201年2全網(wǎng)絡的調查結論。根據(jù)經(jīng)銷商在線調研，的或總經(jīng)理認為前瞻性、科學的績效體系能夠十分有效的提升公司利潤率。由于歷史原因，店的管理對品牌運營方依賴心理嚴重，經(jīng)營相對

7、粗放，缺乏清晰地崗位職責和能力評價，同時崗位設置不盡合理，使優(yōu)秀的員工和管理者晉升空間十分有限，加之，店的分布增大了管理的幅度，集團化經(jīng)銷商在省內布局面臨著當?shù)胤弦蟮墓芾碚呱伲蟪鞘械墓芾碚哂植辉敢饨?jīng)常在三四線城市工作，加之三四線城市店的盈利能力不是很強，所以待遇也不會有較高提升，人才的青黃不接，使集團的執(zhí)行力大打則扣，三四線城市的滿意度一直難以提升等。組織效能的提升和員工滿意度（）緊密相關，集團化經(jīng)營，又不想在集團層面設置更多崗位，或找不到更多專業(yè)管理人才，或擔心增加成本，使店即成為了利潤中心，又是管理中心，加大了一線負擔和考核的難度。挑戰(zhàn)三：盈利能力凸顯短板，盈利結構轉型嚴峻通過對上

8、市公司201年2度的分析，平均的凈利潤僅在1.左3右%，某合資品牌在產品競爭力較強的狀態(tài)下，全網(wǎng)絡的盈利比例也僅為83.，5市%場競爭已經(jīng)演變成全細分市場的競爭。一家不關注展廳客流量和質量的經(jīng)銷商，他的銷量目標實現(xiàn)完全基于市場的自然增長，一旦遇到市場下滑，只有通過大規(guī)模促銷來達成任務，這樣利潤率難以保證，企業(yè)經(jīng)營處于四處救急，難以強化管理等。一個細分市場的誕生，很快就變?yōu)榧t海，剛剛打破了、等城市的雙強壟斷，福特的翼虎、翼博、別克（）等紛紛登場，盈利能力已經(jīng)不再僅僅體現(xiàn)在廠方的返利和銷量的多少，有的車型一年買到近20萬輛，但經(jīng)銷商都處于虧損狀態(tài)，只有依靠廠方年終補貼勉強盈利，使正常的經(jīng)營變得戰(zhàn)戰(zhàn)

9、兢兢，如履薄冰。建店時間早的經(jīng)銷商，由于客戶資源以及建店成本的優(yōu)勢，在維修服務上依然保持優(yōu)勢，而近三五年新建店則沒有那么幸運，維修技術、專業(yè)技工、客戶粘度等都需要積累，而不斷地維修促銷大戰(zhàn)也在蠶食經(jīng)銷商的利潤，最佳狀態(tài)是依靠維修服務的經(jīng)營利潤來承擔店運營成本，依靠新車和二手車的銷售實現(xiàn)利潤，但現(xiàn)實是維修服務對管理的要求和流程的管理更為嚴格，集團化經(jīng)營管理對維修服務的很是關注，但是對不同地區(qū)的服務管理水平提升難以控制，更別說跨地域進行集團化發(fā)展的經(jīng)銷商集團了類似某集團、聚焦豪華車經(jīng)營，加之歷來重視客戶服務和服務及備件管理，形成一套內部的管理模式，這樣盈利能力的可控性較好。盈利能力提升逐漸看是考驗

10、企業(yè)的精益管理和運營能力的，結構化的轉型是實現(xiàn)盈利能力持續(xù)提升的必要保障，有些公司保險、金融、裝具的盈利比例已經(jīng)占到新車銷售毛利的42，%更占銷售人員收入的67，%追根朔源，集團化經(jīng)銷商必須對自身的業(yè)務結構、價值鏈關系、員工專業(yè)能力及關鍵崗位的勝任力有清晰地認識，“管理出效益”，在軽/DEOFosusonAutohxjuati沒有大量親身實踐和足夠經(jīng)營規(guī)模時，是一句空談，但當業(yè)績增長不可持續(xù)、使命不足以凝聚團隊時，如何構建自身的能力體系，讓每個環(huán)節(jié)減少浪費，讓各部門間運營協(xié)調，就可以產生源源不斷的績效推動力，盈利的轉型就可控，盈利的前景就可預測。挑戰(zhàn)四：相關多元化發(fā)展的自控與失控無論是發(fā)展集團

11、采購、還是集中售后服務的鈑噴業(yè)務，還是將金融保險業(yè)務集中管理，都需要加強管理保證人員能力、業(yè)務規(guī)模與績效考核的相匹配，集團內部的控制如何整合相關資源如（各店的市場資源）、又不影響授權店的運營，考驗管理者的智慧，更多的我們看到，對多元化利潤的瘋狂追求，造成資金鏈緊張的、甚至連續(xù)關店的現(xiàn)象近幾年已經(jīng)發(fā)生很多，造成業(yè)務失控。品牌運營方加強資金管理、控制庫存信貸等都對經(jīng)銷商集團的多元化發(fā)展形成限制，如何識別自身的優(yōu)勢、形成資源杠桿，構建具有持續(xù)盈利能力的經(jīng)營，都需要管理的專業(yè)化、過程的可控化與經(jīng)營的數(shù)據(jù)化作為保障。挑戰(zhàn)五：品牌溢價能力不強、自有品牌夾縫中成長作為基于某一個品牌或幾個品牌發(fā)展起來的經(jīng)銷商

12、集團，具有天生的追隨情節(jié)，這也是行業(yè)特點造成的，在博弈中經(jīng)銷商依然處于弱勢地位，但隨著市場競爭的加劇、優(yōu)勢資源的日益稀缺，品牌運營方越來越多的把經(jīng)銷商稱作“合作伙伴”，也能經(jīng)常地聽取已顯得反饋和建議，甚至有些經(jīng)銷商集團還具有參與總部決策的權利或機會，總部希望經(jīng)銷商集團能利用區(qū)域資源更好地拓展品牌影響力和客戶服務能力，這些都對經(jīng)銷商集團擴大品牌銷售的溢價能力利好，從近15年的觀察和分析，經(jīng)銷商每年在本區(qū)域所花費的廣告或市場推廣費用，粗略估計占銷售收入的1.，2如%果以每年銷量350臺0的0一家中大型經(jīng)銷商集團為例，每年銷售收入近40億元（不含其它維修收入等、，每年有大約500廣0告費用，但這家經(jīng)

13、銷商集團從未在區(qū)域內評價過自身企業(yè)的品牌健康度，那么，大量的廣告費用投入后，代理品牌的影響力和美譽的再增加、，而經(jīng)銷商集團的溢價能力無從預測，更多的憑感覺，這樣，經(jīng)銷商集團最寶貴的區(qū)域客戶資源和區(qū)域影響力就無法最大限度的實現(xiàn)，反之，品牌運營方一旦需要擴大該地區(qū)的市場份額，經(jīng)銷商集團所能貢獻的無非是資金和渠道，真正長期合作的關系紐帶，無法發(fā)揮威力，自有品牌的經(jīng)營由于無法分享品牌影響力的盛宴，盈利能力堪憂，反之，也會影響該集團對品牌的持續(xù)投入和成功。應對一：梳理核心資源，明確以客戶資源為抓手的發(fā)展戰(zhàn)略在我們協(xié)助客戶進行行業(yè)內并購或進行盡職調查時，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)其實很多投資者并不愿意把自己辛辛苦苦很多年的

14、企業(yè)賣掉，換回溢價并不怎么多的現(xiàn)金，但由于很多年的經(jīng)營受制于無法擴大規(guī)模或內部管理心力交瘁或無法運營控制等原因，其實，作為品牌代理商的經(jīng)銷商集團的定位，隨著中國汽車行業(yè)的發(fā)展、輪廓越來越清晰，那就是區(qū)域店的運營商，（拋開財務或戰(zhàn)略投資者不說），以零售為核心的新車銷售、保險金融產品等零售業(yè)態(tài)，以客戶服務為核心的維修服務業(yè)態(tài)，以車間一次性修復率為核心的生產業(yè)態(tài)，這三種業(yè)態(tài)構成了經(jīng)銷商集團的核心業(yè)務模式，客戶資源作為大數(shù)據(jù)時代的核心載體，是識別集團價值、整合集團優(yōu)勢的首要資源?？蛻糍Y源不但蘊含著盈利前景、銷售效率、單車毛利率等，還意味著你的組織架構和崗位職責的更加合理，作為一家擁有10年經(jīng)營歷史的集

15、團，竟然每年的銷售量和維修臺次都要依賴主機廠的任務，自己無法預測并開展營銷活動，很多的客戶信息都封閉在不同品牌和不同部門的孤島上，集團難以有效運用，在運營管理上，基于客戶資源的最大化決策，二手車的置換率提高到18，%單車成交周期降低17.等4，%直接的體現(xiàn)就是在集團層面增加了客戶服務總監(jiān)，在店將前臺接待優(yōu)化為客戶管理專員，在每月的管理例會上可以給予有效客流量開展目標預測和員工績效測算等?；诳蛻糍Y源最大化決策的戰(zhàn)略，最大的好處就是可以將內部流程優(yōu)化、銷量目標管理、展廳管理和客戶滿意度提升關系理順，提升內部運營效率，實現(xiàn)持續(xù)增長。應對二：基于代理品牌的管理要求，形成自身的運營標準和評估體系作為品

16、牌運營方的主機廠，基于品牌運營標準對經(jīng)銷商進行檢查、評估、考核等，以維護品牌形象、創(chuàng)造客戶體驗同時作為返利的一部分，“有什么樣的考核體系，就有什么樣的企業(yè)”。由于代理很多品牌，很多集團化經(jīng)銷商自己摸索出一套應付檢查或考核的方法，甚至提煉后形成集團的運營標準，但由于專業(yè)化能力不足，加之，各店形成的合作壁壘，往往是熱鬧一陣子，就成為管理的擺設了，也使經(jīng)銷商錯失了很多發(fā)現(xiàn)問題、及時調整的機會等。對品牌運營方來說，經(jīng)銷商能力體系的規(guī)劃，涉及零售管理、營銷管理、組織人力管理、客戶體驗管理、服務管理、運營管理、車間管理、增值業(yè)務管理、財務管理、持續(xù)發(fā)展與文化管理等，只有經(jīng)銷商體系健康，那么新車上市、推廣計

17、劃、滿意度提升以及新業(yè)務推廣才可能獲得滿意結果，不斷通過設計標準、流程，評估狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)弱項，實施提升，固化經(jīng)驗，優(yōu)化標準，調整商務政策，提升盈利能力等這樣的循環(huán)，把渠道競爭完善、配合產品競爭力和品牌影響力，立體化實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，經(jīng)銷商集團有的分布在一個省內，有的分布在全國，管理幅度對經(jīng)銷商集團提出嚴峻挑戰(zhàn)，從他們的獨特性考慮，如果形成基于集團戰(zhàn)略的運營評估你體系（）a就相當于有了千里眼、順風耳，不但有結果性指標的，還有支持的過程性指標，還能能識別關鍵崗位是否勝任力，將運營風險控制在可控范圍內，還可低成本的提升客戶滿意度和員工滿意度C）,作為集團化運作的企業(yè)，基于價值鏈和員工能力的評估戰(zhàn)略，形成自

18、身獨特的運營管理標準并定期評估，更能滿足經(jīng)銷商持續(xù)發(fā)展、提高盈利能力的需要，根據(jù)數(shù)據(jù)分析，基于員工的能力連續(xù)三年提升4.，6該%經(jīng)銷商集團的返利獲得率超過93.，2一線經(jīng)理流失率低于行業(yè)標準的。應對三：識別、細分業(yè)務鏈，形成基于價值實現(xiàn)能力的員工績效機制員工常常抱怨績效不合理等，管理層抱怨缺乏凝聚力等等，關鍵在于“人未盡其用”職未盡其責。集團化經(jīng)銷商都有集團人事部門統(tǒng)一管理人員招聘及錄用（不含一線一般員工）但店總經(jīng)理常常不滿意人員能力或潛力，在集團在考核時也經(jīng)常抱怨一線流失率過高，其實，隨著規(guī)模的擴大和用人的多元化，以及在不同城市間開展業(yè)務，人員儲備和發(fā)展已經(jīng)嚴重制約了擴張和盈利。每個店都有關

19、鍵的業(yè)務流程和業(yè)務環(huán)節(jié)（不是品牌商要求的核心銷售流程），如展廳經(jīng)理負責分配客流，就要擔負很重要的職責并具備較高技能，若車間主任擔負技術總監(jiān)角色就需要有長期穩(wěn)定的心態(tài)，若客戶經(jīng)理擔負滿意度提升的責任，則壓力和績效考核則需定制化安排等，只有把關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)識別出來，并長期形成工作習慣，配合考核，這樣業(yè)務效率提高了，人員收入和職責匹配了，店的運營效率高了，集團的用人成本合理了，是集團化經(jīng)營真正的實現(xiàn)“和而不同”應對四：強化目標實現(xiàn)流程的管理，形成業(yè)績提升循環(huán)預則利、測則贏。無論是經(jīng)銷商集團還是獨立店都有一套憑借經(jīng)驗實現(xiàn)目標任務的方法，更多的是依照品牌運營方的任務、銷量目標或市場份額等進行分解。集團化目

20、標的預測、分解以及實現(xiàn)過程的管理直接影響投資回報和單車利潤率等，所以，在國外大型的經(jīng)銷商集團依靠數(shù)據(jù)的積累和定義的準確以及對區(qū)域客戶資源的有效把握可以指定較為合理的銷量與品牌運營商溝通以便獲得更多支持，美國的經(jīng)銷商201平2均凈利潤為，在年降到谷底后的逐漸回升。目標的實現(xiàn)一定要基于經(jīng)營歷史數(shù)據(jù)和員工能力的識別等，而很多品牌的數(shù)據(jù)由于結構化原因或使用者體驗一般或者難以滿足經(jīng)銷商的使用等原因，大多數(shù)時候僅是給主機廠反饋使用，沒有成為經(jīng)銷商管理工具，由于各品牌運營方對的定義不同，軽/DEO造成無法在集團層面實施統(tǒng)一管理，各種資源、機會的浪費很多，所以，堅持以目標實現(xiàn)為導向的內部流程和能力管理是管理可

21、視化、盈利可控化的必要保障。應對五：聚焦客戶資源最大化，促進關聯(lián)業(yè)務開發(fā)與忠誠度形成哪些售后客戶是屬于活躍的，或許不同品牌有不同的定義，活躍客戶能對利潤有哪些貢獻，如何管理活躍客戶，基盤的銷售客戶如何識別再次購車或換購的需求，如何將售后的客戶資源和銷售目標關聯(lián)起來是集團化經(jīng)銷商不斷思考并解決的問題。利用基盤客戶識別工具可以將不同品牌、不同車型、不同購買階段的客戶資源作為一個孵化池，用集團特有的定義加以區(qū)別分析、應用，使不同品牌間的客戶資源形成共享、分享與專享，滿足集客和盈利的需要。客戶的忠誠度是逐漸培養(yǎng)的，在國內再購客戶比例不斷提升的今天，利用專業(yè)的手段和信息技術，形成客戶與集團化經(jīng)銷商多品牌粘度，就可以實現(xiàn)客戶在集團內的轉換，提高成交效率，使客戶的忠誠度成為企業(yè)經(jīng)營的一部分，