1、-. z淺談人員流動率及企業現狀正常的員工流動有利于防止企業經營與管理僵化，給企業帶來新的管理理念與新鮮血液，有利于員工能動性與創造性的發揮。物極必反，過多的員工流動則導致了員工的流失，員工流失率高不利于企業工程、工序、工程的實施，影響了組織的穩定，企業也為此付出了高昂的本錢。這里的本錢不僅包括直接本錢，同時也包括間接本錢，直接本錢主要是指招聘、培訓新員工的費用，而間接本錢主要是指當員工流失后會出現一段時間的機器與資源的閑置，而銷售部員工的離職更會帶來一定程度上銷售額的降低與客戶的流失。近年來，員工流失率高一直是困擾我國大多數企業，特別是一些以生產制造為主的民營企業的主要問題。我曾給*電器做人

2、力資源管理咨詢，這家公司的主導產品是低壓電器，現在還沒有自主品牌，主要是給國外一些大客戶做OEM。對于生產制造型企業來說，基層員工是利潤的直接創造者，然而，在調研過程中，筆者了解到近年來基層員工流失率居高不下，有時候月初招上來的員工，到了月底所剩的已經寥寥無幾了，最夸的是有一天走了80個員工，公司為此付出了沉重的代價。 則如何有效地解決員工流失率高這一問題？讓我們先來分析一下引起員工離職的原因： 1、現有體制使員工無歸屬感 現代企業制度指出，要使企業具有持久的活力，做成百年老店，必須做到產權明晰，權責明確，政企分開，管理科學。我國企業以民營企業居多，而民營企業中又以家族式企業居多。家族式企業的

3、一個典型特征是，所有權與經營權沒有合理分開，常常出現股東、董事會成員出任總經理、部門經理的情況，而職業經理人則占據少數。在這種大背景下，職業經理人往往很難融入公司中，他們常常覺得自己是外人，是打工仔，而且自己處處受那些股東的影響與管制，潛能也無法發揮。久而久之，他們選擇了放棄與另謀出路。 2、現有薪酬體系使員工感到不公平 亞當斯的公平理論認為，員工會將自己的所得與其他員工的所得相比擬，當自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時，他就會感到明顯的不公平；此外，他也會就自己現在的所得與付出同過去的所得與付出相比擬，當現在的所得與付出之比小于過去的所得與付出之比時，他也會感到明顯的不公平。這兩種不

4、公平的直接結果是員工要求增加自己的所得或自動減少為公司的付出，而公司沒有使他的要求得以實現時，就會萌生離職的念頭。現代意義上的公平不僅包括部公平，還包括外部公平。部公平是指工資要表達崗位價值，即不同崗位的工資因崗位對人的素質、能力要求不同而不同。如果研發部門員工的根本工資與人力資源部員工的根本工資一樣，研發部員工自然感到明顯的不公平，原因很簡單，研發部對員工的素質與能力要求都要比人力部高。外部公平是指工資在同行業中不能處于非常低的位置，否則員工也會感到明顯的不公平。公司如果沒有采取必要的措施來消除員工的不公平感，時間一長，千里馬就會無奈地離去，投奔新的雇主。 3、缺乏合理的鼓勵機制 這里的鼓勵

5、包括兩大類，一類是物質鼓勵，一類是精神鼓勵。物質鼓勵主要是指公司的薪酬和福利，精神鼓勵主要表達在口頭表揚以及培訓與升遷的時機等。如果公司的薪酬低于行業的平均水平，這在一定程度上就會影響員工的積極性的發揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流失率就會增高。人是經濟人，同時也是社會人和自我實現的人，如果公司一直采用外部招聘的方式來填補空缺的職位，公司現有員工便會感到自己所做的奉獻沒有得到公司的認可，長期下去也會出現離職的情況。公司進展咨詢時就碰到過這樣一位員工，在我們與他訪談時，他表現出對公司諸多的不滿，同時說出有離職的打算。在進展深入的了解后，工程組終于發現了其中的原委。他是銷售部的，前段時間

6、他為公司獲取了一個新的客戶，接了一個大單子，部門經理很快樂，容許給他資金，可三個月過去了也沒有兌現諾言，而且也沒有在同事面前表揚他，這讓他非常不滿。另外一件事是，自他進入公司那一天開場，經理就容許給他報銷每天的交通費，可到現在一個月也沒有報銷。錢是次要的，但說話要算話！這位員工于是說。 4、缺乏科學的管理體系 隨著企業的開展壯大，企業對科學化的、規化的管理要求越來越高，管理不科學已成為制約我國大多數民營企業開展的瓶勁。在文章的開端，筆者提到的這家生產低壓電器的公司就存在這樣的問題?，F在他們的客戶都是那些大客戶，而他們的生產量是根據大客戶的需求和訂單來確定，一段時間大客戶對低壓電器需求量特別大，

7、則公司必須得拼命的敢產量以滿足大客戶的需求。然而，我們看到的情況是，公司即使在非常時期實行的始終是一班制，而這種制度的直接結果是基層員工和一局部中層員工無休止的加班，有時候一天加班的時間長達10小時之多，而加班除了按正常的計件工資制支出的工資外，沒有額外的補貼。加班時間過長，不僅勞動效率上不去，員工也滋生了不滿情緒，紛紛離職。相比擬而言，電器行業的市場主導者德力西集團所試驗采用的兩班制有效地解決了這一問題，不僅防止了員工長期疲勞的工作，而且留住了員工，更為重要的是在不同班次員工間引入了合理的競爭機制，有效地提高了員工的工作效率。5、缺乏必要的職業生涯規劃 在大多數民營企業中都存在這樣的現象，基

8、層員工根本沒有提升的時機，他們只能永遠地進展根本的操作，而無法走上管理者的崗位。中層管理者中一局部是公司的小股東，是元老級人物，根深蒂固，雖然向上攀升的可能性不大，但他們的地位也無法被動搖；另一局部是職業經理人，這其中相當大的一局部是空降兵，他們沒有股份，但高層又都被大股東所占據，因此也沒有被提升的時機。 古有一名言：不想當將軍的兵不是好兵。雖然不是每個小兵都能最終當上將軍，但也沒有哪個兵甘愿一輩子做小兵。員工看不到晉升的希望，積極性會越來越低，最終選擇了離職。 當然，員工流失率高除了公司層面的原因外，還有行業層面與員工個人層面的原因，如行業利潤率低、員工身體狀況因素等，但后兩種層面的原因是不

9、可控的，而公司層面的原因是可控的。 中國企業壽命短，平均只有67年，而民營企業壽命更短，平均只有2.9年。在世界排行榜上，華人在富人排行榜上的位置比企業排行榜上高多了，因為華人企業的形態是他個人的，而不是一個純企業的形態，這也是企業難以長大的重要原因。因此，企業家必須將個人的魅力、資源組織化，即善于運用兩類人，一類是能力比自己強的人，一類是不如自己的人，但有好多企業家是不如自己的人看不上，比自己強的人不敢用，這就很危險了。民營企業要得到長足的開展，再也不能無視人力資源管理了。一、員工為何棄你而去？員工不正常的流動，諸如招人、跳槽之類的現象，在企業里比擬普遍，在民營企業更是司空見慣。人員不正常流

10、動所帶來的后果不言而喻。民營企業員工流失的原因其實很簡單，根據調查分析，大致有以下幾方面：工作強度大，負擔過重。許多企業的工作時間分上午、下午、晚上三個工作時段，總工作時間普遍超過12小時，其中還包括部門經理在的中層干部。調查說明，多數民營企業存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發一些加班工資，或不發加班工資。有些企業關鍵技術的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。無論是否發加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企事業單位大。即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。處分嚴重，工作壓力大。從8

11、0年代至今，民營企業一路走來，也積累了不少的管理心得。但是，這種靠企業主自己摸索出的土方土法，雖然在一定程度上有效，但大多明顯缺乏科學性。例如，處分制度是這些民營企業管理制度的重要局部，處分涉及工作任務的數量、質量、廠紀、損失、行為規等方面，處分比獎勵多得多。共知名服裝廠員工規章制度規定技術員工必須做滿6個月，否則就不予結賬。另外，遲到、曠工、打架等罰款200元。類似的規定寫滿了整整一紙，下面還簽有員工和車間組長的名字。員工感覺沒有前途。員工應聘到民營企業工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩定后，就會考慮個人的開展時機和前途問題。這一點在職業經理人身上表達得較為明顯。在民營企業中，員工一

12、般是被聘在*個固定崗位上工作，也少有時機從低到高逐級上升。如果員工發現有更能施展其才華的企業，他會選擇跳槽。企業部管理混亂。企業部管理混亂，缺乏根本的管理制度，從而導致員工無所適從，不知道應該怎么做才符合企業的要求。由于老板一言堂，沒有明確的工作標準，員工即使努力工作，也難以獲得認可。企業不正規，員工哪里還有平安感？二、一手遮天將走入死胡同在我國的民營企業中，老權威管理模式比擬盛行。這種個人式、經歷式、家庭式的管理，在企業創業初期還可以起到有益的作用。但是，隨著企業開展，這種家族式管理就成了制約企業開展的桎梏。有一個故事很能說明這種慣性效應。一頭小象，從小就被一根很細的麻繩拴到一棵樹上，一直到

13、它長成了大象，它仍然還是則被拴著。一個小孩看到后，問他的爸爸，為什么大象不掙脫繩子逃走呢？他爸爸告訴他，因為這頭象小時候就被這根繩子拴著，它掙了好屢次，都沒有掙開，所以，它以為自己永遠都不能掙開這個束縛。一直到它長成大象，它仍然還是被這么一根細細的繩子掛著。相當數量的民營企業家是作為都市草莽英雄出現的。他們在一種僵化的體制變革中勇為天下先，第一個吃螃蟹，善于利用規則，他們在馬上得了天下?？墒?，治理天下是需要另一套法術的。如果說得天下起關鍵因素的是勇氣，而治理天下更需要管理。所以，有人總結說，一次創業憑膽大、二次創業靠理智。阿拉伯故事中那個智慧的漁夫，面對擁有無限權力的魔鬼，使用了一個玻璃瓶，就

14、成功地制服了它?，F在的企業管理也需要一個玻璃瓶，這個玻璃瓶其實就是一套標準化企業管理體系，或者說是機制。如果人力資源管理跟不上，民營企業的開展容易掉入速度陷阱、那些垮掉的企業有很多都是開展速度非?？斓拿駹I企業，比方三株、巨人等，所以關鍵是有沒有持續開展的能力，而不是速度和短期如何做得更大。企業的成長依賴于人才，但員工融合度是一個漸進的過程。一個企業是否成熟的重要標志就是企業的重要崗位是否由部提拔產生，而不是招聘來的。要使員工能夠逐步融合，企業就要一步一步地開展。就像筑壩，要一層層撒上、一層層夯實才鞏固。再者，民營企業在創業初期不要當甩手掌柜，因為這樣的話，尤其是對于小企業很容易出現失控。要強化

15、員工對企業的忠誠這對企業的開展非常重要，一定要建立良好的企業部控制系統，形成企業的互補性資源，就是說每一個崗位都是互補的，不是每一個人都是不可或缺的。三、是雇員靠老板，還是老板靠雇員？飛龍集團總裁偉曾在總裁的二十大失誤中反省，飛龍集團的失誤之一，是從來沒有對人才構造認真進展戰略性設計，隨機招收人才，并沒有一套完整的選擇和培養人才的規章。人才構造的不合理造成企業各部門開展不均衡，常常出現弱企劃、大市場；弱質檢、大生產；弱財務、大營銷等開展不均衡的局面，造成人才部門阻礙企業開展的狀況。天達生物制藥股份董事長世家說，天達從創業起，我就決定不搞家族企業，管理層全用外地人，用來自五湖四海的大學生。但大事

16、還是我作主，靠我一人拍腦瓜。幾年走下來，我覺得力不從心，天達在管理上始終上不去，這將是致命的。民營企業是在改革開放的大潮中崛起的一支生力軍。許多企業是在商品經濟大潮搏擊中創業奠基的。隨著企業開展，規模擴大，企業中暴露出的問題也越來越明顯。前不久，方太董事長茅理翔先生在他剛剛出版的新著管理千千結中談到，當前民營企業正經歷著一場傳統管理向現代管理轉變的過程，這里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而論，但最根本的是必須正確處理好老板與雇員的關系。茅理翔說，現在不少民營企業家普遍反映人難管，最根本的原因是老板與雇員的關系沒有擺正關系造成的。管理對象首先是人。過去很簡單，農民從田里出來，只要能掙錢什么苦

17、都能吃，什么條件都不會講。大局部民營企業家也是采用傳統管理手段，家長制領導方式，拍腦袋決策方式，把員工當成雇工、工具、機器人，人治為主，有制度，但比擬粗放。這種管理模式，適合于規模小、員工文化層次低、勞動密集度大、技術檔次低的企業。如今企業開展要有高層次人才，大學生多了，普通工人至少也是高中生，意識強了，需求觀變了，要實現自我價值，管理就必須把性與法治結合起來。現代管理特征是，以人為本作為管理的核心，事事尊重人的需求，處處調動人的積極性，實現人的自我價值為中心的管理。同時，還必須實行所有權與經營權別離，讓董事會與總經理各司其職。還要制定一套完善、科學、合理、先進的管理制度、管理方法。在這樣的情

18、況下，如果老板本人的素質提高不快，還是停留在敢打敢拼敢沖的時代，而員工的素質提高很快，加上市場變化很大，競爭很劇烈，就容易產生碰撞和矛盾。所以，現代管理是人本管理，對人的管理必須講藝術，把員工當作社會人和文化人，學會尊重他們的意愿，滿足他們各個層次的需求。則老板的觀念應如何轉變呢？專家建議：老板必須從雇員靠老板的思想轉變為老板靠雇員，沒有雇員，就沒有老板，從心深處想通這個問題。樹立以人為本的管理思想，如何去把人的積極性調動起來，把實現人的自我價值作為老板用人的出發點。應該有一套完善的鼓勵機制和合理的分配機制調動人的積極性?？梢杂霉歉扇牍傻姆椒▉礞i住他的心。創造企業文化，增強職工的凝聚力。四、民

19、企要學會以人為本西方人力資源管理專家曾說過：人是資源而不是本錢。從這個意義上來講，人才是企業開展的重要資源，企業的一切都要從人出發，人是企業一切活動成敗的根本。所以，以人為本就要尊重公司里的每一個人，用好一切有能力的人，培養一切愿意進步的人，只有這樣，企業才能作為一個協同作戰、團結、高效、創新的團體，去適應市場經濟劇烈的競爭。有一些民營企業，雖然面向社會招賢納才，為了降低企業的經營風險和管理風險，卻要賢才交納一定的風險保證金。對于人才來說，交一局部算不上股份的風險金才能為企業工作，既是企業的失誤更是自己的恥辱。所以，有這個條件限制，企業無疑是把真正的人才拒之門外，這些都是沒有市場化的人才機制造成的。其實，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。世界零售業巨頭沃爾瑪公司所倡導的企業文化，第一條也是尊重個人。由此可見，尊重個人應是善待人力資源的前提，沒這一點，以人為本則無從談起。尊重人才的重要一條就是倍守信用。很多民營企業在招聘時往往許諾的條件十分優厚，一旦錄用后便把員工看成奴隸似的驅使，不關心員工疾苦，剝奪其根本自由，任意克扣工資和