1、泓域/氣相氧化鋁公司企業經營戰略方案氣相氧化鋁公司企業經營戰略方案xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110698377 一、 戰略制定的原則 PAGEREF _Toc110698377 h 2 HYPERLINK l _Toc110698378 二、 影響企業經營戰略選擇的因素 PAGEREF _Toc110698378 h 3 HYPERLINK l _Toc110698379 三、 經營戰略的特征 PAGEREF _Toc110698379 h 6 HYPERLINK l _Toc110698380 四、 經營戰略的內容 PAGEREF

2、 _Toc110698380 h 9 HYPERLINK l _Toc110698381 五、 微觀環境 PAGEREF _Toc110698381 h 20 HYPERLINK l _Toc110698382 六、 行業環境 PAGEREF _Toc110698382 h 23 HYPERLINK l _Toc110698383 七、 經營理念 PAGEREF _Toc110698383 h 27 HYPERLINK l _Toc110698384 八、 經營目標 PAGEREF _Toc110698384 h 28 HYPERLINK l _Toc110698385 九、 現代企業制度的定

3、位與特征 PAGEREF _Toc110698385 h 32 HYPERLINK l _Toc110698386 十、 現代企業制度的核心內容是產權制度及法人治理制度 PAGEREF _Toc110698386 h 35 HYPERLINK l _Toc110698387 十一、 公司簡介 PAGEREF _Toc110698387 h 40 HYPERLINK l _Toc110698388 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc110698388 h 41 HYPERLINK l _Toc110698389 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc110698389

4、 h 41 HYPERLINK l _Toc110698390 十二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110698390 h 41 HYPERLINK l _Toc110698391 十三、 組織機構及人力資源 PAGEREF _Toc110698391 h 47 HYPERLINK l _Toc110698392 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110698392 h 48 HYPERLINK l _Toc110698393 十四、 法人治理結構 PAGEREF _Toc110698393 h 49 HYPERLINK l _Toc110698394 十五、 項目風險分析 P

5、AGEREF _Toc110698394 h 61 HYPERLINK l _Toc110698395 十六、 項目風險對策 PAGEREF _Toc110698395 h 64戰略制定的原則（1）以社會需要為出發點。戰略制定應當有一個基本的出發點，這個出發點是不能憑主觀臆想，而應該建立在客觀的社會需要的基礎上。一個企業只有不斷地滿足社會的某種持久的需求，才能生存下去。因此，滿足社會的需要是戰略制定的第一個原則。（2）把握時機。戰略的制定要充分利用可能發生的變化。（3）揚長避短。即充分利用自己的優勢，不斷強化強勢地位。（4）集中資源。企業的資源總是有限的，要使有限的資源發揮最大的優勢，重點去突

6、破通往成功路上的重點和難點。（5）量力而行。即企業的戰略要和企業本身的能力和規模相當。影響企業經營戰略選擇的因素公司戰略態勢的選擇會對企業的未來產生重大的影響，因而這一決策必須是非常慎重的。在企業戰略決策過程中，決策者在經過綜合評價分析后，經常面臨有多個各具優缺點可行戰略方案而決定不下來，在這種情況下，有一些因素會對最后決策產生影響，當然這些因素在不同的企業和不同的環境中起到的影響作用是不同的，但了解這些因素對企業管理者制定合適的戰略方案來說是非常必要的。總的來說，企業的影響因素有：（1）企業過去的戰略。企業戰略的評價分析往往是從對過去戰略的回顧、審查現行戰略的有效性開始的，它對最后戰略選擇往

7、往有相當大的影響，由于在實施現行戰略中已投入了相當可觀的時間、精力和資源，人們對之都承擔了相應的責任，而制定戰略的決策者又多半是現行戰略的締造者，因此，他們常常不傾向于改動這些既定戰略，這就要求企業在必要時撤換某些管理人員，以削弱失敗的目前戰略對企業未來戰略的影響。（2）管理者對風險的態度。企業領導人的價值觀及對待風險的態度對戰略選擇影響極大。甘冒風險、對風險持樂觀態度的決策者有較大的戰略選擇余地，最后會選擇風險較大、收益也較大的戰略方案；相反，不愿冒風險，對風險持畏懼、反對態度的決策者，其戰略選擇余地較小，風險型方案就會受到排，斥，最后會選擇較為穩妥的收益適中或較小的戰略方案。風險回避者相對

8、來說更注重過去的戰略，而風險承擔者則有著更為廣泛的選擇。（3）企業對外部環境的依賴性。全局性戰略意味著企業在更大的外部環境中的行為，公司必然要面對所有者、供應商、顧客、政府、競爭者及其聯盟等外部因素，這些環境因素從外部制約著企業的戰略選擇。對環境的較高的依賴程度通常會減少企業在其戰略選擇過程中的靈活性。（4）企業文化和內部權勢關系。任何企業都存在著或強或弱的文化。在前面我們就講過企業的文化是企業經營戰略的內部條件的一部分，企業文化和戰略態勢的選擇是一個動態平衡，是相互影響的。一方面，企業在選擇戰略態勢時不可避免地要受到企業文化的影響。另一方面，企業中總存在著一些非正式的組織。由于種種原因，某些

9、組織成員會支持某些戰略，反對另一些戰略。這些成員的看法有時甚至能夠影響戰略的選擇，因此在現實的企業中，戰略態勢的決策或多或少的都會打上這些力量的烙印。（5）時期性。時間因素主要從幾個方面影響戰略的選擇：第一，有些戰略決策必須在某個時限前作出，在時間緊迫、來不及作全面仔細的評價分析的情況下，決策者往往著重考慮采用這種戰略方案產生的后果，而較少考慮接受這種戰略方案的效益，這時不得已而往往選擇防御性戰略；第二，戰略選擇也有一個時機問題，一個很好的戰略如果出臺時機不當也會給企業帶來麻煩，甚至是災難性后果；第三，戰略規劃期的長短，戰略規劃期長，則外界環境的預測相對復雜，因而在作戰略選擇時的不確定性因素更

10、多，這會使戰略方案的決策的復雜性大大增加。（6）競爭者的反應。企業高層領導在做出戰略選擇時還要全面考慮分析和預計競爭對手對本企業不同戰略方案的反應，如果選擇的是一種進攻型戰略，對競爭對手形成挑戰的態度，則很可能會引起競爭對手的強烈反擊，企業領導必須考慮這種反應，估計競爭對手的反擊能量，以及對戰略能否取得成功的可能影響。經營戰略的特征根據上述企業經營戰略的定義可以看出，企業經營戰略具有以下特征。1、全局性這是企業經營戰略的最基本的特征。企業經營戰略是以企業全局的發展規律為研究對象，是指導整個企業一切活動的總謀劃，其目的是要確定企業的總目標，規定企業的總行動，追求企業的總效益。雖然這種管理也包括企

11、業的局部活動，但是這些局部活動是作為總體活動的有機組成部分在戰略管理中出現的。在我國企業經營戰略的全局性特征不僅表現在企業自身的全局上，而且表現在企業經營戰略要與國家的經濟、技術、社會發展戰略相協調一致，與國家發展的總目標相適應。隨著我國加入WTO，我國企業的經營戰略還應與世界的經濟、技術發展相適應。2、系統性系統性就是把企業各個方面作為一個彼此密切契合的、有機聯系的整體。對于不同的部門，應當有不同部門戰略，不同的層次的系統，同樣也應當有不同層次的戰略。就一個企業而言，不能只是局限于某一個部門，某一個層次孤立的制定戰略，而應當考慮各個部門、各個層次的條件，充分調動人、財、物、信息、時間等一切資

12、源優勢，同時把計劃、組織、領導、協調、控制、激勵等各種管理功能綜合運用起來，以達到企業總體優勢，實現公司的整體目標。一般來講，對于大型企業，企業經營戰略包括三個層次：第一層次是公司戰略；第二層次是產業戰略；第三層次是職能戰略。3、長遠性從企業發展的角度來看，企業今天的行動是為了執行昨天的戰略，企業今天制定的戰略正是為了明天更好地行動，因此企業戰略的擬定要著眼于企業未來的生存和發展。企業戰略應著眼于未來，著眼于長遠，是企業未來較長時期內，就企業如何生存和發展等問題進行統籌規劃，而不應著重眼前利益。因此一個好的企業戰略應該是能夠給企業帶來競爭優勢的戰略，其目的是創造企業的未來。但是企業戰略的制定是

13、以企業內外環境及可獲得資源的情況為出發點，并且對企業當前的生產經營活動有指導、限制作用，所以，企業戰略的長遠性離不開當前，也要以企業的過去和現在作為依據，不能脫離現實。4、風險性由于任何經營戰略的制定都不可能是在信息絕對充分的條件下制定的，都是對未來的預測。而企業經營環境的發展和變化是十分激烈的，機會和危機是隨時都存在的。隨著時間的變化，情況可能會發生巨大的改變，很多機會往往是轉瞬即逝。并且企業戰略的制定本身就帶有一定的風險性，因為戰略制定本身就不一定能夠準確的把握經營環境。因而戰略管理必然帶有一定的風險性。戰略管理的這種風險性特征要求戰略決策者必須有膽有識，敢于承擔風險，敢于向風險挑戰。同時

14、，要求決策者必須隨時關注環境的變化，并且能夠根據環境的變化及時地調整企業的戰略，以便提高企業承擔風險的能力。5、抗爭性企業戰略是企業在競爭中戰勝對手，應對外界環境的威脅、壓力和挑戰的整套行動方案。制定企業經營戰略的目的就是要在激烈競爭中壯大自己的實力，使本企業在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中占有相對優勢。它是針對競爭對手制定的，具有直接的對抗性。它區別于那些不考慮競爭、挑戰而單純以改善企業現狀、增加經濟效益、提高管理水平為目的的行動方案不同。也就是說，企業戰略是一種具有“火藥味”的，而非“和平”狀態下的計劃，經營戰略是在激烈的競爭與嚴峻的挑戰中產生并發展起來的。企業制定企業戰略的目的，就是要

15、在優勝劣汰的市場競爭中使自己的經營戰略具有競爭性特征，最終戰勝對手，贏得市場和顧客，使自己立于不敗之地。6、相對穩定性戰略必須在一定時期內具有穩定性，才能在企業經營實踐中具有指導意義，如果朝令夕改，就會使企業經營發生混亂，從而給企業帶來損失。雖然企業所處經營環境及自身經營狀況是動態的，指導企業經營實踐的戰略也應該是動態的，應該根據經營環境及自身經營狀況做適當的調整，以適應外部環境的多變性，但是這種調整不應過于頻繁。因為企業戰略體現的是企業的長遠利益，而這種長遠目標的實現本身就需要較長的時間，甚至有時候要以犧牲短期利益為代價。因此，企業戰略若不能保持相對穩定性，不僅難以實現企業的長遠目標，而且會

16、使付出的努力付諸東流，造成無法彌補的損失，尤其會使企業員工無所適從并感到失望，進而使企業組織的凝聚力和企業的經營效率下降。因而企業戰略應具有相對穩定性的特征。經營戰略的內容企業的經營戰略不是簡單的制定幾項任務，確定幾個目標就可以了，而是由戰略思想、戰略目標和戰略對策組成的一個完整的戰略方案系統。1、戰略思想戰略思想是指企業正確認識企業外部環境和內部條件、指導企業決策、企業方針、實現企業目標、求得企業生存和發展的思想，是企業整體經營活動的指導思想，是企業戰略經營的靈魂，也是企業制定戰略方案的靈魂。它反映了戰略經營者的思想意識和價值觀念。每個企業，每個戰略經營時期都有各個不相同的戰略思想，企業的戰

17、略思想一般應具備八個觀念或意識，即系統、信息、時機、競爭、創新、遠視、效益及質量。（1）系統。企業經營人員或企業經營研究人員必須以系統觀念或意思，著眼和把握企業全局性的發展方向，樹立整體、層次、結構意思，謀求整體功能的充分發揮和整體利益最大化。具體來說，整體就是要以全局為重，以整體利益為上；層次就是不要把整體視為鐵板一塊，而要把整體視為是有賦予作用、功能、任務各異的各個子系統和元素組成的；結構就是要把各層次子系統和元素有機結合起來，構成各吹各的號，共彈一個調的高效系統。（2）信息。企業經營人員或企業經營研究人員必須保持高度的信息觀念或意識觀念，敏捷地掌握和有效地利用有關企業外部環境信息和企業內

18、部信息特別是企業總體經營活動即企業戰略經營的信息。信息是正確進行經營決策的基礎，只有掌握準確而及時的信息才能做出正確的判斷和決策，錯誤的或過時的信息將導致錯誤的判斷和決策。因此對企業經營管理者來講，就要求他們既要有邏輯思維能力，能夠根據搜集到的信息進行邏輯判斷和預測，還要有形象思維能力，富于聯想，勇于創新，這樣才能提高信息的加工、處理、利用的效能，使其能發揮更大的經濟效益。在日本，他們就不惜耗費巨資建立了全國及全世界的經濟信息網，收集與分析當天世界各地金融市場及進出口貿易的信息，了解國內企業經營情況，從而能及時準確地分析企業的外部環境，做出恰當的決策，使日本的一些大公司的競爭力大大增強。（3）

19、時機。企業經營人員或企業經營研究人員應具有敏銳發現并緊緊抓住企業經營環境中出現的有利于本企業發揮優勢的時間和機會，及時地有針對性地制定企業的戰略的觀念或意識。時機是一種可以利用的寶貴的無形資源，只有通過開發和利用，才能變成直接財富。對企業經營者來說，比發現和抓住時機更為重要的是創造時機。企業戰略經營為企業提供的可能的條件并不是盡如人意，往往有很多不合適的地方。這時，企業經營管理者不能坐等環境變化，時機成熟，而應該積極考慮能否通過企業自身的努力，改善或補充環境所不具備的條件，使之成為企業可利用的時機。時機就是市場、就是優勢，是時間和機會的統一體，即任何機會都是在一定的時間范圍里出現的。它作為物質

20、運動的某種形態，是有壽命的。它也有其自身發生、發展、消亡的過程，有時時機的壽命十分短暫，稍縱即逝，所謂“機不可失，時不再來”。人們只能認識時機，掌握及時利用時機的規律，更好地為社會及企業發展服務。（4）競爭。企業經營人員或企業經營研究人員處理企業自身與競爭對手之間的關系的觀念或意識。在市場經濟中是競爭普遍存在的。其原因主要有這樣四點。第一，在市場經濟中不僅有整體利益的存在，而且有個別物質利益的存在，這就使企業具有了參與競爭的動力；第二，機會的有限性，對于同樣的產品其市場的需求是有限的，企業與其競爭對手之間都想占有其市場份額，這就使企業之間具備了參與競爭的客觀條件；第三，是企業之間存在著個體差異

21、，有差異就有優劣之分，如果企業之間都不分伯仲，沒有特有的優勢，即使機會是有限也無須通過競爭來分配，這就使企業之間具備了參與競爭的主觀條件；第四，商品交換過程中供求雙方都具有自主選擇權和充分的選擇余地，企業在競爭中能否取勝，不單取決于企業自身的主觀愿望，而主要取決于社會判斷，社會的判斷是通過交換雙方的自主而充分的選擇實現的。交換雙方的自由選擇這就使企業之間的競爭有了實現的基礎。（5）創新。企業經營人員或企業經營研究人員處理企業現狀和變革之間的關系的觀念或意識。創新是企業家抓住市場的潛在機會，對生產要素、生產條件和生產組織進行重新組合，以建立效能更強、效率更高的新的生產體系的活動過程。企業的創新觀

22、念主要體現在以下三個方面：一是技術創新，包括新產品開發、老產品的改造、新技術和新工藝的采用以及新資源的利用；二是市場創新，包括擴大原有市場份額及開拓新的市場；三是組織創新，包括變革原有的組織形式，建立新的經營組織。創新是企業適應市場競爭的必然選擇。在商品經濟條件下，企業若想在競爭中占有優勢，不依靠創新的推動是不可想象的，創新是企業實現管理現代化的迫切需要。創新是企業生存和發展的根本要求。企業的發展不是一勞永逸的，不創新就意味著倒退。企業要永葆青春活力就必須接受來自各個方面的創新，加速新技術成果的應用和現有產品的更新換代，以增強企業的應變能力，使其在市場競爭中立于不敗之地。（6）遠視。企業經營人

23、員或企業經營研究人員處理企業自身近期利益與長遠發展關系的觀念或意識。戰略不是為了某次事件的成敗或短期發展而制定的，是一個較長歷史時期內的相對穩定的行動指南，它需要一屆或幾屆企業經營者堅韌不拔的長期奮斗，因此要求企業經營人員或企業研究人員必須具有超越自己的任期來從長計議企業發展的觀念或意識。近期利益和長遠發展是一對矛盾統一體，有的事情，盡管從眼前看是有利的，但從長遠看卻大為有害。當然，未來是以當前為出發點的，未來發展趨勢的推測也要以過去和當前作為依據，因此立足當前放眼未來，兼顧當前和未來的關系，是戰略研究的基礎。企業領導者如何兼顧這對矛盾，是遠視觀念的核心。遠視的觀念或意識包含兩層含義：第一，要

24、以國家經濟發展戰略為前提，深刻領會和貫徹黨和國家一系列方針政策，然后根據企業自身條件選擇經營戰略目標；第二，要處理好眼前利益與長遠利益的關系。要重視長遠利益，也要兼顧眼前利益，有時不得不割舍一部分眼前利益，而向企業更長遠的發展方面投資，但有時又不得不適當減少一些長遠發展方向上的投資，以滿足職工的近期利益，因此長遠利益與眼前利益要努力做到有機地統一。（7）效益。企業經營人員或企業經營研究人員處理企業自身投入與產出之間的關系的觀念或意識。企業可視為一個資源轉換器，以一定的資源投入，經過內部的轉移技術，轉換出社會和市場所需要的產品。經濟效益是產出和投入之比，這個比率越大，經濟效益就越高。效益觀念的本

25、質就是以較少的投入（資金、人、財、物）帶來較大的產出（產量、銷售收入和利潤）。因此，企業的效益觀念涉及處理好投入、轉化和產出的綜合平衡，解決好投入、轉換的經濟、高效和產品的適銷對路的產品。（8）質量。企業經營人員或企業經營研究人員對企業產品或服務滿足規定或潛在需要的特征和特性的總和的要求的觀念或意識。質量應具有社會觀念即產品的質量不只著眼于直接使用者的利益，而且涉及整個社會的利益。例如工廠中機器設備如果質量不好，可能會造成設備和人身事故，產生大量廢品，甚至使生產中斷，也可能排出大量廢氣、廢水和廢渣，造成環境污染和各種社會公害；質量應具有經濟觀念產品最優的質量就是使社會總耗費最少的情況下確保對社

26、會的最大的效果。這就是質量的優化觀念，即產品質量不僅要同其技術性能而且要同它的制造和使用成本聯系起來；質量應具有可靠性觀念，可靠性是指一個產品（系統，設備或元部件）在規定條件下和規定時間內完成規定功能的能力。所謂規定的條件是產品所處的環境條件、維護條件、操作或使用條件；所謂規定的時間通常是指產品的保險期，所謂規定的功能是：產品完成預定的工作時不發生故障，同時要達到規定的性能指標。2、戰略目標戰略目標是指企業經營者在戰略思想的指導下，根據對企業外部環境和自身實力的分析和研究而確定的企業在一定事情內應該達到的總體水平。它是經營戰略的出發點和歸宿點，在經營戰略體系中居主導地位，是企業經營戰略的核心。

27、它反映了企業的經營思想，表達了企業的期望，指明了企業今后較長時期內的發展方向和奮斗目標。下面我們分別從戰略目標的作用，要求及核心內容三方面對戰略目標做進一步的理解。（1）戰略目標的作用。通常來說戰略目標的作用有以下四點：第一，戰略目標能夠實現在企業外部環境、內部條件和企業目標三者之間獲得動態平衡，使企業獲得長期、穩定和協調的發展。第二，戰略目標能夠使企業的戰略任務具體化和數量化。如果不將企業的戰略任務落實為定量化的戰略目標，則企業的戰略任務就有落空的危險。有了戰略目標，企業就有了更加具體的定量的目標，也就有了更大的前進動力。第三，戰略目標為戰略方案的決策和實施提供了評價標準和考核依據。戰略方案

28、是實現戰略目標的手段，有了戰略目標，就為評價和擇優選取戰略方案提供了標準，同時，也為戰略方案的實施結果提供了考核的依據，從而促進經營戰略的實現。第四，戰略目標描繪了企業發展的遠景，可以把企業各單位、部門、各項生產經營活動及全體員工有機地連接成一個整體，發揮企業的整體功能，提高經營管理的效率。（2）戰略目標的要求。第一，科學性。企業的戰略目標關系到企業未來的生存和發展，因此，必須確保其嚴肅性和科學性，不能帶有主觀的臆想，更不能脫離客觀實際，必須在全面、認真地分析企業內部條件和外部環境的基礎上，按照經濟發展的客觀規律和實際可能，制定出企業未來發展的大綱。第二，可實現性。企業目標既不可高不可攀，也不

29、能妄自菲薄定得過低。過高的目標會挫傷員工的積極性，浪費企業資源；過低的目標會被員工忽視，錯過市場機會。第三，挑戰性。戰略目標應該能夠體現企業發展和員工發展的一致性，應略高于企業和個人的能力，使其具有超前性和感召力，激勵員工感到充滿挑戰和希望。但是挑戰性不是不可能達到的，它是限定在主客觀條件所允許的范圍內，是人們經過努力能夠實現的。第四，明確和具體性。企業戰略目標不能太籠統，更不能模糊不清，要最大限度地量化。具體說明將在何時達到何種結果，便于事后檢驗。量化的戰略目標有三個好處：便于分解。未來的戰略目標可以按年度分解為年度目標，然后再把年度目標分解為業務單元的目標及各職能部門、各車間、班組的目標，

30、這樣戰略任務才能夠得到落實。便于檢查。量化指標便于比較，便于檢查，若沒有完成，也便于查找原因。便于動員全體員工為之奮斗。全體員工如果明確自己每年應當完成的任務目標，可以激發起每個員工的創造性、積極性和主動性，為實現這一目標而努力奮斗。第五，突出重點。企業在新的戰略期內要解決的問題往往有很多，但戰略目標不宜過多過細，應該突出重點。企業的重點戰略經營目標是指企業經營戰略目標中對企業未來發展具有長期和廣泛影響的企業經營戰略目標。在戰略目標中我們應當指出哪些目標是關鍵性的、必須實現的，哪些目標是經過努力，爭取達到的。不同的企業可以根據本企業的特點，選擇不同的重點目標。對于選擇出來的重點目標，企業應集中

31、主要資源，全力以赴地進行突破和攻關，以保證戰略目標的實現。（3）戰略目標的核心結構。企業的戰略目標是多元化的，既包括經濟性目標，也包括非經濟性目標。一般企業的戰略目標的核心結構包括市場目標、創新目標、盈利目標和社會目標四個方面。第一，市場目標。一個企業在制定戰略目標時最重要的決策是企業在市場上的相對地位，它常常反映企業的競爭地位。企業所預期達到的市場地位應該是最優的市場份額。第二，創新目標。在環境變化加劇、市場競爭激烈的社會里，創新概念受到重視是必然的。創新作為企業的戰略目標之一，它能使企業獲得生存和發展的生機和活力。在每一個企業中，基本上存在著三種創新：技術創新、制度創新和管理創新。第三，盈

32、利目標。這是企業的一個基本目標，企業必須獲得經濟效益。作為企業生存和發展的必要條件和限制因素的利潤，既是對企業經營成果的檢驗，又是企業的風險報酬，也是整個企業乃至整個社會發展的資金來源。盈利目標的達成取決于企業的資源配置效率及利用效率，包括人力資源、生產資源、資本資源的投入產出目標。第四，社會目標。現代企業越來越多的認識到自己對用戶及社會的責任，一方面，企業必須對本組織造成的社會影響負責；另一方面，企業還必須承擔解決社會問題的部分責任。企業日益關心并注意良好的社會形象，既為自己的產品或服務爭得信譽，又促進組織本身獲得認同。企業的社會目標反映企業對社會的貢獻程度，如環境保護、節約能源、參與社會活

33、動、支持社會福利事業和地區建設活動等。3、戰略對策戰略對策是指為實現戰略目標而采取的重要措施和手段。它是戰略經營的重要組成部分，它對戰略目標的實現起著重要的支持和保障作用。戰略對策具有以下幾個特點。（1）針對性。戰略對策不是企業中各種各樣的措施和手段，而是與實際戰略目標有密切關系的關鍵措施和手段。它是為實現戰略思想和戰略目標而制定的，其目的是保證未來戰略任務的實現。（2）預見性。作為實現戰略目標的戰略對策，有的是根據已經出現的問題而采取的應急性措施，但是在更多的場合下，它依據收集到的信息，分析和預測未來可能出現的矛盾或問題，并制定出相應的防范措施和辦法。這種預見性對實現戰略目標意義重大。（3）

34、靈活性。戰略對策與戰略目標不同。戰略目標具有長期性和相對穩定性，不宜經常做較大的變動。而戰略對策則不同，它屬于短期決策，必須隨時根據外部環境和內部條件的變化，從多種對策中選擇其中一種或幾種有效方法。（4）多重性。為實現戰略目標，企業可以采取的措施和方法是多種多樣的。作為戰略對策，它不應該是單一的，而應該是多種對策同時采用，形成一個科學的對策群體。面對錯綜復雜的外部環境、變化多端的市場狀況和激烈對抗的競爭對手，企業若僅僅采用單一的戰略對策，往往難以奏效。如果采取配套戰略對策體系，則能夠取得更好的效果。因此，為了保證戰略目標的實現，企業往往將多種戰略對策綜合起來使用。微觀環境企業的微觀環境是指與企

35、業產、供、銷、人、財、物、信息、時間等直接發生關系的客觀環境，這是決定企業生存和發展的基本環境。按照波特的觀點，一個行業的激烈競爭，其根源在于其內在的經濟結構，在一個行業中存在有五種基本競爭力量，即潛在的進入者、替代品的生產者、討價還價的購買者、討價還價的供應者、行業內現有競爭者。（1）潛在進入者。所謂潛在進入者也稱新進入者，可以是一個新辦的企業或是一個采用多元化經營戰略的原從事其他行業的企業。新的進入者在給行業帶來生產能力擴大的同時，將希望在已被現有企業瓜分完的市場中贏得一席之地，這必然會引起與現有企業的市場份額的競爭，使產品價格下降；另一方面，新的進入者的生產經營活動必然會使資源的需求擴大

36、，從而使資源的價格過高而使生產及經營成本過高。這兩方面都會使企業的盈利水平降低，嚴重的話還會威脅企業的生存。因此企業必須對企業所在行業或將要進入的行業的潛在進入者進行分析，以減少企業的潛在威脅。對潛在進入者對本行業的威脅的分析主要從兩方面進行。第一，該企業進入新行業需要克服的障礙和付出的代價（又稱進入障礙）。如果一個產業的進入障礙比較高，新加入者的加入就比較困難，對產業內現有企業的威脅就比較小。反之則威脅較大。一般而言，決定進入障礙高低的主要因素有以下幾種：規模經濟；產品差異優勢；資金需求；銷售渠道；資源供應；其他成本因素。例如：政府政策、與規模經濟無關的固有成本優勢、轉換成本等。第二，現有企

37、業的反擊強度。原有企業對進入者的態度和反應，直接影響到進入的成功與否。如果現有企業對新進入者采取比較寬容的態度，新進入者進入某一產業就會相對容易一些；反之，如果現有企業非常在意甚至不滿，就會對新進入者采取強烈的反擊和報復措施。（2）替代品。替代品是指那些與本行業產品具有相同或相似功能的產品。替代品往往在某些方面具有超過原有產品的競爭優勢，比如價格低、質量高、功能新、性能好等。對于替代品的威脅主要是從四個方面來進行：替代品與現有產品的性價比。生產替代品的企業所采取的經營戰略。用戶轉向替代品的轉換成本。用戶使用替代品的欲望。（3）供應者。供應者是指向企業及其競爭對手供應各種資源的企業或個人。供應者

38、的威脅主要表現在要求提高原材料的價格，減少緊俏資源的供應或降低供應品的質量等，其結果必然導致企業的采購成本增加、采購原材料及資源的質量的降低，導致企業的利潤減少或是產品質量降低，進而導致企業的經營效果差甚至倒閉。供應者的討價還價能力主要取決于以下七個因素：供應者的集中程度及購買者的集中程度。本行業對于供應商的重要性。供應者前向一體化的可能性。供應者的產品對于本行業的重要性。供應品的差異化程度和轉換成本。供應商產品的可替代程度。本行業內的企業后向一體化的可能性。（4）購買者。購買者對本行業的威脅表現為要求產品價格更低廉、質量更好、提供更多的售后服務，其結果必然導致盈利能力降低甚至虧本，導致企業的

39、經營效果差甚至倒閉。購買者的討價還價能力主要取決于下列幾個因素。購買者的集中程度。從本行業購買產品的標準化程度。從本行業購買的產品在其成本中所占的比重。轉換成本。購買者的盈利能力。購買者后向一體化的可能性。本行業企業前向一體化的可能性。購買者對產品質量的要求。購買者掌握的信息。（5）行業內現有企業。為某一購買群體提供產品的企業不止一個，企業實際上是在一群競爭對手的包圍和制約下從事自己的生產和經營活動，大部分行業中的企業，都在追求相對于競爭對手的優勢，以便超過競爭對手。行業內現有企業之間的競爭主要取決于以下六個因素：競爭者的多少及力量的對比。市場增長率。固定成本和庫存成本。產品特色與購買者的轉換

40、成本。行業內的生產能力。退出障礙。行業環境行業環境屬于外部環境的中觀環境，行業環境分析是指對企業對所在行業或將要進入的行業的現狀、資源供應、產品，特別是競爭者的現狀及其變動趨勢的分析，它是聯系宏觀環境與微觀環境的媒介。內容主要是本行業的行業概貌分析、行業結構分析、行業內戰略群體分析、行業吸引力。1、行業概貌分析要對市場即企業市場進行分析，首先就要弄清楚企業所在行業或即將進入的行業的基本情況，并對其進行行業概貌分析，以便從總體上把握行業現狀及其發展趨勢。對于企業所在行業概貌分析主要是可以從以下四個方面來進行分析。企業所在行業或將要進入的行業所處的發展階段。主要包括兩點：第一，根據行業的產品的生命

41、周期。第二，根據一個行業的產品在國內、國際的循環過程。企業所在行業或將要進入的行業在社會經濟中的地位和作用。主要包括有三點：第一，該行業的產值、利稅額、從業人數及比重。第二，該行業與其他行業的關系以及對其他行業產生的或將要產生的影響和作用。第三，該行業在國際市場上的競爭力、創匯能力。企業所在行業或將要進入行業性質。主要包括三點：第一，在工業生產過程中的位置。第二，所使用的主要資源。第三，產品的市場性質。企業所在行業或將要進入的行業的經濟特性。主要包括行業的市場規模、行業競爭范圍、行業進入或退出的難易程度、行業的盈利水平等。2、行業結構分析由于宏觀環境和行業內部因素的影響，行業結構是不穩定的。未

42、來的行業結構與現在的行業結構總是有差異的，而企業戰略更關心未來的行業狀態，這與企業的興衰存亡休戚相關。因此，有必要對行業結構未來的變化進行預測。從影響行業結構的宏觀因素來看，這些因素可以分為不變因素、可預測因素和不確定因素三類。不變因素的影響是穩定的，通過調查或實測就可以確定。可預測因素雖然是變化的，但其變化結果可以通過一定的方法予以較為準確的測定。不確定性因素事先是難以估計的，對其評價的難度很大。因此，對行業未來的評價和預測主要是對不確定性因素的評價和分析研究。當行業面臨的不確定性因素較多或潛在影響較大時，企業戰略必須具有較大的彈性和應付多種情況的特點。未來行業結構預測是估計和評價各類因素尤

43、其是不確定性因素對行業結構影響的方法。3、行業內戰略集團戰略集團，是指一個產業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組企業。如果所有的企業都執行著基本認同的相同戰略，則該產業中只有一個戰略集團。反之，在另一個極端上，則該產業中有多少企業便有多少戰略集團。當然，在正常情況下，一個產業中僅有幾個戰略集團，它們采用著性質不同的戰略。每個戰略集團內的企業數目不等，但戰略相似。戰略集團的識別，主要考慮以下因素：產品差異化程度；各地區的交叉程度；細分市場的數目；使用的分銷渠道；品牌的數量；營銷的力度；縱向一體化程度；產品的服務質量；科研水平及重點；成本水平及價格策略；所有制結構；組織規模。分析戰略集團

44、的作用主要有五點。第一，有助于了解戰略集團間的競爭狀況，主動地發現近處和遠處的競爭者，也可以很好的了解某一群體和其他群體之間的不同。第二，有助于了解從一個戰略群體轉向另一個戰略群體的障礙。第三，有助于了解戰略群體內企業競爭的主要著眼點。第四，有助于企業發現自己的競爭對手及主要競爭對手。第五，有助于企業預測市場變化或發現戰略機會4、行業吸引力行業吸引力是企業進行行業比較、選擇的價值標準，所以也稱為行業價值。主要分析其市場潛力、銷售增長率、行業生產規模、競爭結構、行業盈利水平、通貨膨脹的承受能力、政府對行業的政策、相關技術的發展趨勢、社會限制、法律、法規。因為行業結構和行業分析因素提供的信息是比較

45、局部和靜態的，但是大多數情況下每個行業都處于不斷的變化之中，所處的宏觀環境也在不斷變化并給行業帶來機會和威脅。所以，行業吸引力（價值）的大小應該把行業本身的特征和宏觀環境的變化帶來的主要機會和威脅結合起來進行評價，才能真正作為企業戰略選擇的依據。經營理念經營理念，是指貫穿企業經營活動全過程的指導思想，它是由一系列觀念或觀點構成的對經營過程中發生的各種關系的認識和態度的總和。具體地表現為六個觀念。市場觀念。市場是企業實現商品價值的場所。樹立市場觀念，就是要以市場為導向，面向市場、適應市場；創造需求、培育市場。用戶觀念。樹立顧客至上，用戶第一的服務觀念。競爭觀念。創新觀念。開發觀念。6效益觀念。經

46、營哲學，是指經營者對經營過程中發生的各種關系發展變化的規律性認識和樹立的信念。經營哲學的核心是價值觀。人們往往以為企業既然是一個以盈利為目的的商品生產者，其價值觀當然應當是追求最高利潤，這是絕對荒謬的。任何時候，利潤目標都不應是企業第一的目標，更不是唯一的目標。利潤是企業維持其生存和發展所不可缺少的。沒有利潤企業就不能發展，甚至也不能生存。企業存在必須盈利。但是，企業的存在價值絕不僅僅是盈利。社會主義制度本身決定了社會主義企業的第一位的目標是社會服務；戰后資本主義國家也采取一些措施保護消費者利益，迫使資本主義企業向社會提供優良的產品和勞務；同時，現代化大機器生產，提高了生產效率，促進社會財富的

47、豐富，企業經營的關鍵從生產轉為銷售和市場，企業之間的激烈競爭促使企業提高質量、改進服務。因此，用戶觀念、市場觀念、服務觀念是現代化大生產條件下企業經營的絕對規律。經營目標1、經營目標的內容企業的經營目標，按其重要性來說，可分為戰略目標和戰術目標。（1）戰略目標的特點：實現的時間較長，一般能夠分階段實行。對企業的生存和發展影響大，戰略目標的實現，往往標志著企業經營達到了某一個新的境界，與過去有明顯的變化。其實現有較大的難度和風險。對各級經營管理層有很大的激勵作用。實現這一目標需要大量的費用開支。（2）戰術性目標的特點。戰術性目標是戰略目標的具體化。它的特點是：實現的期限較短，反映企業的眼前利益，

48、具有漸進性。目標數量較多。其實現有一定的緊迫性。（3）戰略目標的基本內容。每個企業在其發展的不同歷史時期，均有其不同的戰略目標。其基本內容，不外有三個方面：成長性目標。它是表明企業進步和發展水平的目標。這種目標的實現，標志著企業的經營能力有了明顯的提高。成長性指標包括：銷售額及其增長率、利潤額及其增長率、資產總額、設備能力、品種、生產量。其中銷售額與利潤額是最重要的成長性指標。銷售額是企業實力地位的象征，而利潤額不僅反映了企業的現實經營能力，同時也表明了它的未來發展潛力。穩定性目標。它表明企業經營狀況是否安全，有沒有虧損甚至倒閉的危險。穩定性指標包括經營安全率、利潤率、支付能力。競爭性目標。它

49、表明企業的競爭能力和企業形象。具體包括市場占有率、產品質量名次。2、目標體系企業的經營目標是分層次的。第一層，是決定企業長期發展方向、規模、速度的總目標或基本目標。第二層，中間目標，分為對外與對內目標。對外目標包括產品、服務及其對象的選擇、定量化，如產品結構、新產品比例、出口產品比例等；對內目標就是改善企業素質的目標，如設備目標、人員數量、比例目標，材料利用、成本目標等。第三層，具體目標，即生產和市場銷售的合理化與效率目標。如勞動生產率、合理庫存、費用預算以及質量指標等。基本目標制約著中間目標，中間目標是為實現基本目標服務的，這就形成了一個樹狀的目標體系。3、制定經營目標的作用與原則經營目標的

50、作用突出重點，抓主要矛盾。它能指明企業在各個時期的經營方向和奮斗目標，使企業的全部經營活動突出重點，抓住主要矛盾。而且也為評價企業各個時期經營活動的成果確定了一個標準，以便減少盲目性，使企業的決策層能夠保持清醒的頭腦，把壓力變成動力，引導企業一步一步地前進。協調各項經營活動。通過總目標、中間目標、具體目標的縱橫銜接與平衡，能夠以企業總體戰略目標為中心，把全部生產經營活動聯成一個有機整體，產生出一種“向心力”，使各項生產經營活動達到最有效的協調。有利于提高管理效率和經營效果。團結全體職工。通過自上而下和自下而上的層層制定目標和組織目標的實施，能夠把每個職工的具體工作同實現企業總戰略目標聯系起來，

51、提高人們的主動性和創造性，開創出“全員經營”的新局面。制定經營目標的原則抓關鍵，即目標的關鍵性原則。這一原則要求企業確定的總體目標必須突出企業經營成敗的重要問題和關鍵性問題，關系到企業全局的問題，切不可把企業的次要目標或小目標列為企業的總體目標，以免濫用資源而因小失大。可行，即目標的可行性原則。總體目標的確定必須保證如期能夠實現。因此在制定目標時必須全面分析企業各種資源條件和主觀努力能夠達到的程度，既不能脫離實際憑主觀愿望把目標定得過高，也不可妄自菲薄不求進取把目標定得過低。定量化，即目標定量化原則。訂立目標是為了實現它。因此，目標必須具有可行性，以便檢查和評價其實現程度。所以，總體經營目標必

52、須用數量或質量指標來表示，而且最好具有可比性。一致，即目標的一致性原則。就是總體目標要與中間目標和具體目標協調一致，形成系統，而不能相互矛盾，相互脫節，以免部門之間各行其是，互相掣肘。激勵，即目標的激勵性原則。經營目標要有激發全體職工積極性的強大力量。因此，目標要非常明確，非常明顯，非常突出，具有鼓舞的作用，使每個人對目標的實現都寄予很大的希望，從而愿意把自己的全部力量貢獻出來。靈活，即目標的靈活性原則。經營目標要有剛性。但是，企業經營的外部環境和內部條件是不斷變化的，因此，企業的經營目標也不應該是一成不變的，而應根據客觀條件的變化，改變不切時宜的目標，根據新形勢的要求，及時調整與修正企業的經

53、營目標。現代企業制度的定位與特征國有企業實施股份制改革是實質性的。由此確認了企業法人制度：企業作為法人實體，其法人財產權從法律上得到確認。國家所有權轉換為股權，并依法承擔有限責任。股權多元化、分散化使企業的產權清晰。改造后的企業基本做到了“產權明晰”，但在“權責明確、政企分開、管理科學”方面，還存在著問題，影響到改制后的企業效率。比如國有股的不可轉讓性和絕對控股地位，實質上等同于以前國有企業的產權封閉化和剩余索取權的不可讓渡。尤其是堅持國有股的絕對控股權使企業改革的空間縮小，而且也不利于產權市場的發育。在上述情況下，產權制度決定了企業的治理結構保留了很強的行政色彩。一些國有企業改制的目的不是通

54、過改制轉換企業的經營機制，而是為了籌資。這在一定程度上損害了其他投資者的利益。1994年7月公司法的實施確立了我國企業制度逐步向公司制發展的改革方向。按照公司法的規定，我國公司分為兩類三種形式，即有限責任公司（一般的有限責任公司和特殊的有限責任公司即國有獨資公司）、股份有限公司。那么，是不是公司企業制度就是現代企業制度？我們知道，公司制企業不僅有股份有限公司和有限責任公司，而且有無限公司、兩合公司、股份兩合公司。后三種形式的公司由于自身不可克服的缺陷，在今天已難以發展或近于絕跡。在公司法頒布之前，根據我國有關法律、法規規定，中外合資經營企業應為有限責任公司，中外合作經營企業、外資企業和私營企業

55、也可以為有限責任公司。而隨著我國國有企業制度改革的深入，應當說明，由于有限責任公司產生的原因、封閉性特征以及其本身所具有的人為因素，分析有限責任公司和股份有限公司兩種不同的企業形態，其適應市場經濟的層次的不同，以及所代表的生產力水平的不同，從我國建立現代企業制度立足于全球范圍來衡量，我們認為現代企業制度只是公司制企業中的股份有限公司。因為，只有股份有限公司這種企業制度所生出的企業運行機制，才代表了當今社會生產力發展的最高水平，代表了企業發展的未來方向，才有條件充分、透徹地融入全球一體化的經濟圈中。因此，現代企業制度，是指能在高層次水平上適應現代化大生產和市場經濟要求的、產權關系明確、治理結構嚴

56、謹、權責關系對等、籌資渠道廣泛、企業規模可以迅速擴大并能穩定、持久經營的股份有限公司企業制度。黨的十四屆三中全會的決定在五個方面指出了現代企業制度的基本特征：一是產權關系明晰。企業擁有包括國家在內的出資者投資形成的全部法人財產權，成為享有民事權利、承擔民事責任的法人實體；二是企業以其全部法人財產依法自主經營、自負盈虧，對出租者承擔資產保值增值的責任；三是出資者按投入企業的資本額享有所有者的資產受益、重大決策和選擇管理者等權利。企業破產時，出資者只以投入企業的資本額對企業債務負有限責任；四是企業按市場需求組織生產經營，以追求利潤最大化為目的，政府不直，接干預企業的生產經營活動，企業在市場競爭中優

57、勝劣汰，資不抵債的應依法破產；五是管理科學化。企業內部建立科學的領導體制和組織管理制度，在出資者、經營者和職工之間形成激勵和約束相結合的經營機制。與此同時，股份有限公司在具備上述基本特征外，還具有其自身的特征：股東所有權與基于公司法人所有權之上的經營權完全分離。經營者在保證股東利益的前提下充分地享有公司法人所有權，股東非依法定程序不得對經營者進行任何干預。典型的資合公司特征。低成本的、快捷便利的吸收資本的渠道，決定了企業能迅速擴大規模進行集約經營。這種以投資或資本為基礎的公司不僅可以通過借貸或發行債券籌集資本，更重要的是可以通過向社會公開發行股票，在短時間內籌集資本，而且只要公司經營得好，還可

58、以依照法定條件和程序不斷發行股票，從而使自己能夠形成跳躍發展的態勢。股票轉移有暢通的渠道。股份有限公司股東投資雖然不能收回，但股票可以自由轉讓，這種進退自如的融資機制有利于社會資源的有效配置和合理流動。股份有限公司具有企業生命力持久性的特點。考察西方國家現存的、歷史在百年以上的公司大都是股份有限公司。現代企業制度的核心內容是產權制度及法人治理制度企業的現代化管理是民主管理和科學管理的結合，建立公司治理結構的基礎是股權結構。以股東投資行為為基礎，傳統所有權在公司中轉換為股權和公司法人權利，二者相互獨立又相互制衡。1、公司法人治理結構是公司產權制度的具體表現現代企業組織管理制度的基本模式被認為是現

59、代公司法人治理結構，公司組建以后有股東會、董事會、執行機構、監事會組成公司治理結構對其進行治理。公司治理機構的設置和運作就是公司產權的具體體現，它體現出產權的分解和制衡。（1）股東會是出資人聯合會，是公司的最高權力機構。股東通過股東會選舉和約束董事會，對重大決策進行表決，以維護自身利益。另外，股東還可以通過股權的流動，對公司的行為形成外部制約。（2）董事會代表其所有者行使部分職能。董事會作為法人財產的代表對公司資產的運作和增值負責，承擔資產風險；對公司重大業務和重大行政事務具有決定權。（3）經理對董事會負責，對法人財產具有直接的經常性的經營管理權。經理人員具體地運作公司的實物資產，當然，也對經

60、營結果負責。（4）監事會具有來自出資人所賦予的監督權。從現代公司的角度看，監事會的監督權不僅來自股東的授予，也包括職工和社會的授予。這樣形成了股權、公司法人產權、經營控制權、監督權既相分離又相互聯系、相互制約的公司產權結構。2、建立現代企業制度的核心問題是企業治理結構的完善一個企業能不能建立現代企業制度，在很大程度上取決于它的治理結構是否有效。現代企業制度區別于傳統企業制度的主要特點，是所有權和經營權的分離，在所有者與經營者之間形成相互制衡機制的公司治理結構，使公司在法治條件下運行。我國公司法對公司的組織機構的職權范圍和議事規則作了明確規定，但是，由于改制中利益再分配引發的巨大阻力，以及法治實