1、企業(yè)庫存（爆倉）及浪費問題倉庫爆倉問題：其實，一般在企業(yè)庫存管理中普遍存在庫存量過高以及整個整個供應(yīng)鏈中需求變異放 大的問題。即使是日本豐田公司的“零庫存管理”模式也不可能實現(xiàn)真正庫存量為零的現(xiàn) 象。但是我覺得庫存量分為正常庫存和非正常庫存或者說是可接受庫存和非可接受庫存。 這里的非正常和非可接受當(dāng)然就指的是爆倉這種嚴(yán)重現(xiàn)象。造成企業(yè)庫存量過高問題的原因有很多。現(xiàn)我對公司的觀察和自己親身體驗總結(jié)如 下：（本段涉及公司內(nèi)部隱私故刪去）出貨后，出現(xiàn)遺留是很正常的。這個是客觀實在性，不可改變，加之市場的易變性， 客戶就有易變性，很多因素都會引起不規(guī)則的購買傾向，從而導(dǎo)致一般客戶下單的不確定 性，所以

2、我們也不可能去要求客戶去按貨柜來下單。但是我們完全可以按照貨柜方數(shù)來控 制生產(chǎn)，根據(jù)客戶定單數(shù)量很容易算出方數(shù)，然后把生產(chǎn)控制在能夠滿足客戶定單最大數(shù) 量的方數(shù)，剩下的少量數(shù)量可以轉(zhuǎn)為可接受庫存或等到下次客戶下單時一起生產(chǎn)。如果客 戶下單周期不穩(wěn)定，時間比較長，我們不用擔(dān)心出現(xiàn)庫存問題，如果他不再下單，我們亦 無煩惱。當(dāng)然銷售人員良好的談判和說服技巧，以及公司內(nèi)部各部門之前的良好有效溝通也對 庫存也有一定的影響。這里我想我們可以借鑒一下日本豐田公司的生產(chǎn)和管理理念。豐田汽車公司是世界汽車業(yè)巨頭之一，也是世界上利潤最高的企業(yè)之一。它創(chuàng)造出了 一種獨特的生產(chǎn)管理模式一“準(zhǔn)時化生產(chǎn)“以及”零庫存“。

3、20世紀(jì)的六七十年代，當(dāng)時的日本豐田汽車實行準(zhǔn)時制（JIT： just in time）生產(chǎn)， 在管理手段上采用了看板管理，以單元化生產(chǎn)等技術(shù)實行拉式生產(chǎn)（pull Manufacturing）, 以實現(xiàn)在生產(chǎn)過程中基本沒有積壓的原材料和半成品。這種前者按后者需求生產(chǎn)的制造流 程不但大大的降低了生產(chǎn)過程中庫存和資金的積壓，而且在實現(xiàn)JIT的這個過程中，也相 應(yīng)的提高了相當(dāng)于生產(chǎn)活動的管理效率。而生產(chǎn)零庫存在操作層面上的意義，則是指物料 （包括原材料、半成品和產(chǎn)成品）在采購、生產(chǎn)、銷售等一個或幾個經(jīng)營環(huán)節(jié)中，不以倉庫 儲存的形式存在，而均是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。也就是說零庫存的關(guān)鍵不在于適當(dāng)不適當(dāng)，這

4、 和是否擁有庫存沒有關(guān)系，問題的關(guān)鍵在于是產(chǎn)品的存儲還是不是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。嚴(yán)格從操作意義上來說，零庫存是不可能真正實現(xiàn)的。由于受到不確定供應(yīng)、不確定 需求和生產(chǎn)連續(xù)性等諸多因素的制約，企業(yè)的庫存不可能為零，所以眾多商家才確定了基 于成本和效益最優(yōu)化的安全庫存是企業(yè)庫存的下限。但是，通過有效的運作和管理，企業(yè) 可以最大限度地逼近零庫存。零庫存方案在先排出物流運作的因素之后，首先要考慮的就是信息的交換問題。因為 只有信息能及時、合理的正常溝通后，才能正確預(yù)測出物料的準(zhǔn)確需求量以及供求時間。家電企業(yè)美的有這樣一個理念：寧可少賣，不多做庫存。這句話體現(xiàn)了美的控制庫存 的態(tài)度以及決心。而不同的生產(chǎn)模式

5、對應(yīng)著企業(yè)不同的庫存控制方法，也就成就了全球大 多數(shù)擁有經(jīng)典庫存控制法的成功企業(yè)。像Dell這樣采取按單生產(chǎn)模式的企業(yè)，控制原材料 和零配件庫存更是重中之重。一般情況下，包括手頭正在進(jìn)行的作業(yè)在內(nèi)，dell的任何一 家工廠里的庫存量都不超過56個小時的出貨量。這種模式，就是JIT方式，即以最準(zhǔn) 時、最經(jīng)濟的生產(chǎn)資料采購和配送滿足制造需求。企業(yè)自誕生之日起，就難以擺脫庫存的困擾，如何降低庫存成本、提高庫存周轉(zhuǎn)效 率，一直是企業(yè)老總們格外關(guān)心、卻不容易實現(xiàn)的難題。也正因為如此，“零庫存”的誘 惑才如此之大。而同時應(yīng)加以注意的是，由于產(chǎn)品是依托于整條供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)才得以生 產(chǎn)、加工和銷售的，產(chǎn)品的價值

6、或價格是由整條供應(yīng)鏈的成本決定的，而不僅是某個環(huán) 節(jié)。所以，所謂的“零庫存”應(yīng)該以整條供應(yīng)鏈為考慮基礎(chǔ)，而不要僅僅是簡單的將庫存 壓力歸結(jié)為本公司內(nèi)部倉庫的問題。就像我們許多客戶的信息反饋滯后和不穩(wěn)定性等因素 都會對我們的生產(chǎn)和庫存有一定的影響。因此，要真正實現(xiàn)“零庫存”，需要以下幾個必要條件：一是整條供應(yīng)鏈的上下游協(xié) 同配合，僅靠某個企業(yè)是絕對不可能的；二是供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的信息化水平相當(dāng)，并且 足夠高，因為零庫存是與J IT精益生產(chǎn)相伴而生的，這樣才能順其自然地實現(xiàn)供應(yīng)鏈伙伴 間的“零庫存”；三是要有強大的物流系統(tǒng)作支撐。所以，“零庫存”不是某個企業(yè)一廂 情愿的事情，它不僅依托于整個供應(yīng)鏈

7、上下游企業(yè)的信息化程度，還需要有合適的產(chǎn)業(yè)環(huán) 境、社會環(huán)境，乃至國情。盲目追求形式上的“零庫存”，只會使強勢環(huán)節(jié)欺壓弱勢環(huán) 節(jié)，最終破壞整個供應(yīng)鏈的平衡。從現(xiàn)實需求和長遠(yuǎn)發(fā)展看，實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈的信息化聯(lián) 動，才是通向“零庫存”的必由之路。（以上兩段摘自中國企業(yè)引進(jìn)豐田管理的思路和方 法）盡管實現(xiàn)零庫存對我們*這樣的企業(yè)是不現(xiàn)實的，但是我們完全有能力使自己不至 于出現(xiàn)爆倉現(xiàn)象。因為從企業(yè)總體運作來看，大量的庫存堆積，勢必會影響企業(yè)的資金流 動，意味著高額的賬務(wù)風(fēng)險和低效率的運作系統(tǒng)。這對我們公司的擴大起到負(fù)面作用。關(guān)于浪費問題，我在這里也想引用一下日本豐田的生產(chǎn)管理模式。即“豐田生產(chǎn)方 式”。這

8、種生產(chǎn)方式，簡單地說，就是基于杜絕浪費的思想，追求科學(xué)合理的制造方法而 創(chuàng)造出來的一種生產(chǎn)管理方式。杜絕浪費，這對于每一個企業(yè)都是涉及到提高效率增加利潤的大事，但恐怕任何一家 企業(yè)都比不上豐田公司做得精細(xì)。豐田公司對浪費作了嚴(yán)格區(qū)分，將浪費現(xiàn)象分為以下七 種：-生產(chǎn)過量的浪費；-窩工造成的浪費；搬運上的浪費；-加工本身的浪費；庫存的浪費；操作上的浪費；制成次品的浪費。拿我們中國的企業(yè)比一比，有誰將浪費現(xiàn)象作了這么細(xì)致的劃分？正是這種精于細(xì)節(jié) 的態(tài)度，使豐田公司得出一點警示：許多制造業(yè)工廠中任何時刻都可能有85%的工人沒有 在做工作，這里面：5%的人看不出是在工作；25%的人正在等待著什么；30

9、%的人可能正在為增加庫存而工作；25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作。我們沒辦法也不可能像豐田公司做的那樣細(xì)致，其實在國內(nèi)也鮮有企業(yè)能做到豐田那 樣，但是我們完全可以在自己的能力內(nèi)為公司節(jié)省資源。現(xiàn)在企業(yè)大都處在一個微利時代，企業(yè)要想生存，只能不斷降低成本和價格，才能在 競爭中保持優(yōu)勢，牢牢占有市場。很好的例子就是零售巨頭沃爾瑪，公司沒有專用復(fù)印 紙，都是用廢報告紙背面；公司的工作筆記本都是用廢報告紙裁成的。在這個充滿競爭的時代，幾乎所有的行業(yè)，所有的企業(yè)都將面臨或已經(jīng)面臨微利的挑 戰(zhàn)，企業(yè)面臨的生存形勢也越來越嚴(yán)峻。因此，節(jié)約成了絕大多數(shù)企業(yè)和員工共同突破微 利時代的殺手銅。在2003年度

10、財富全球500強中，有一個有趣的現(xiàn)象：以營業(yè)收入計算，豐田公司 排在第8位，但是以利潤計算，豐田公司卻排在第7位。數(shù)據(jù)顯示，2003年豐田公司的利 潤總額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美國三大汽車公司的利潤總和，也比排在行業(yè)第二位的日產(chǎn)汽車的44.59 億美元高出一倍多。豐田公司的驚人利潤從何而來？結(jié)果顯示，豐田公司的利潤，很大一 部分是由公司員工自覺節(jié)約下來的。豐田公司的厲行節(jié)約是全球有名的。舉個簡單的例子：豐田公司的員工很在意組裝流 水線上的零件與操作工人之間的距離。如果這個距離不合適，取件就需要來回走動，這種 走動就是一種時間的浪費，要堅決避免。另外，豐田還有一個特別的地方：整個流水線上 有一根繩子連動著，任

11、何一個員工一旦發(fā)現(xiàn)“流”過來的零件存在瑕疵就會拉動繩子，讓 整個流水線停下來，并將這個零件替換或修復(fù)，絕不讓它進(jìn)入下一個工序。在豐田公司，流傳著這樣一個故事。一名設(shè)計師在設(shè)計汽車門把手時發(fā)現(xiàn)，原來的汽 車門把手零件過多，這樣就增加了采購成本。于是他利用休息時間對門把手進(jìn)行了重新設(shè) 計，結(jié)果把門把手的零件從34個減少到了 5個，這樣一來，采購成本節(jié)約了40%，安裝時 間也節(jié)約了75%。當(dāng)然，員工的利益也因為豐田公司利潤的增長而不斷增加，兩者之間是 成正比的。節(jié)約給豐田的員工帶來了切實的好處，他們自覺自愿地為公司省錢，實現(xiàn)了公 司與員工的雙贏。可見，節(jié)約不僅僅是企業(yè)的事情，而是企業(yè)與員工的共同選擇

12、。一個如此看重節(jié)約的 企業(yè)，在微利時代，怎么可能會倒下，怎么可能不成為基業(yè)常青的典范呢？因此，每一名 員工都應(yīng)該以節(jié)約為榮，杜絕一切浪費，并將節(jié)約轉(zhuǎn)化為自覺行動，這樣企業(yè)與員工才能 得到共同發(fā)展。事實上，單純從企業(yè)和員工的利益關(guān)系來說，節(jié)約也是企業(yè)和員工的雙贏。對于企業(yè) 來說，節(jié)約可以有效地降低成本，逐步形成勤儉持家、注重節(jié)約的企業(yè)文化，成為員工的 自覺行動；另一方面，每位員工都能夠自覺地為公司節(jié)約資源，為企業(yè)創(chuàng)造價值和效益， 使企業(yè)的效益更好，企業(yè)就更有能力給予員工相應(yīng)的回報和鼓勵，員工也能夠得到相應(yīng)的 利益。企業(yè)與員工本身就是一個共生體，可謂是企業(yè)興員工興，企業(yè)衰員工衰。然而在實際 工作中

13、，有的員工為公司節(jié)約成本的意識相當(dāng)?shù)　１热纾瑒倢懥藥讉€字的紙卻被扔進(jìn)了 紙簍；從洗手間出來不擰緊水龍頭；下班以后不關(guān)辦公室的燈；室內(nèi)開著空調(diào)，門窗卻大 敞著等。這些行為不僅浪費了公司資源，而且還使人容易養(yǎng)成懶散、浪費的不良習(xí)慣，對 事業(yè)的發(fā)展帶來負(fù)面的影響。這種現(xiàn)象的存在，一方面說明這些員工缺乏責(zé)任感；另一方 面也說明，他們沒有真正地理解節(jié)約對于自己的重要意義。古語有云：君子以儉德辟難。每位員工不僅可以用儉樸的德行來避免危難，而且還會 得到上級的重用，獲得意想不到的晉升機會。因為為公司考慮、為公司節(jié)約的員工才是可 信賴的員工，才是對公司忠誠的人。這樣的人，公司能不重用嗎？所以說，節(jié)儉不僅僅是

14、 一種美德，更是優(yōu)秀員工的基本素質(zhì)。節(jié)儉的員工，永遠(yuǎn)是企業(yè)的核心人才。“大河有水小河滿，大河無水小河干”，每位員工都應(yīng)該養(yǎng)成把一分錢掰成兩半花的 習(xí)慣，在實踐中厲行節(jié)約；每位員工都要增強成本意識，樹立成本觀念，勤儉節(jié)約，減少 浪費，從本職工作做起，從勤儉節(jié)約的每一件小事做起，節(jié)省一度電、一滴水、一張紙、 一顆螺絲釘無論公司的規(guī)模大小，使用公物都要節(jié)省節(jié)儉。堅持勤儉節(jié)約，就是要在本職工作崗位上處處精打細(xì)算，事事減少浪費，員工應(yīng)把工 作當(dāng)做自己的事業(yè)，把公司當(dāng)成自己的家。養(yǎng)成該省的就省，該花的才花的作風(fēng)。在實際工作中，如果我們稍加關(guān)注、重視，許多勤儉節(jié)約、減少浪費的事情都是舉手 之勞的。每個人能否做到，關(guān)鍵在于我們是否樹立了勤儉節(jié)約的正確觀念，在于我們平日 里是否養(yǎng)成了勤儉節(jié)約的良好習(xí)慣。因此，勤儉節(jié)約需要經(jīng)常的、反復(fù)的自省自思，更重要的是，勤儉節(jié)約要持之以恒。 只有每個人的責(zé)任意識加強了，才能把勤儉節(jié)約真正落到實處，才能使其成為自覺的行為 習(xí)慣。所以在微利時代，節(jié)約不僅僅是企業(yè)的事，它還要依賴每一位員工在工作中隨時保持 利潤意識、成本意識，增效節(jié)耗、開源節(jié)流。為公司節(jié)約