1、群眾員工績效管理系統 績效管理理論篇 績效管理制度篇 績效管理工具篇 績效管理案例篇目 錄績效的定義績效管理的定義績效管理的目的影響個人績效的因素各因素各自的作用績 效 的 定 義 績效是指員工在工作過程中為公司創造的價值增值,以及在此過程中個人能力的提升和行為模式的持續改進。 什么是績效?無形績效績效有形績效為公司創造的價值增值個人能力的提升和行為模式的持續改進員工績效管理的目的推動公司的可持續開展推動部門績效文化的建立推發動工績效水平的持續提升績效管理的定義 直線經理使用各種工具和方法，通過與員工的雙向溝通，為員工提供持續性的指導和反響，幫助員工為企業創造更大的價值和持續不斷提升自身能力和

2、行為模式的過程。績效管理：績效管理與績效評估的區別影響個人績效的因素個人績效工作目標個人素質主觀意愿文化流程反響領導公平性.影 響 個 人 績 效 的 因 素領導人員個人績效的影響因素環境企業環境和融洽的氣氛嚴格執行的流程和規章制度鼓勵機制拉開差距、及時反響、時效性、評估和反響領導經營方針、決策工作目標要符合SMART原那么要可控領導的個人行為和素質授權,權力、資源的可得性和使用性個人崗位與能力的匹配程度個人能力積極性、主動性、專業知識、心理承受能力、合作性個人影 響 個 人 績 效 的 因 素專業技術管理人員個人績效的影響因素領導工作目標與責任是否明確工作分配能否符合員工的能力和個性特征對員

3、工的尊重、認可，適時指導、及時反響授權領導對工作的重視程度如何充分調動和發揮每位員工積極性的能力防止鞭打快牛現象評估的科學性公正合理不能由領導一人決定流程職責清楚、嚴格執行、不斷優化能力與崗位要匹配權利和資源考評機制影 響 個 人 績 效 的 因 素營銷系統個人績效的影響因素環境外部政策、領導的重視程度產品投放市場的時機市場變化內部公司內部的流程公司積極向上的文化、鼓勵先進的氣氛鼓勵機制個人個人素質、技能強調應變能力主觀能動性、責任心和忠誠度領導尊重與認可工作目標下達得是否清楚與員工的溝通影 響 個 人 績 效 的 因 素制度流程是否考慮一線人員的利益企業內部公平性個人開展空間環境工作環境、企

4、業文化環境等生產一線員工個人績效的影響因素影響個人績效的因素：個人領導環境主觀能動性和能力任務管理能力員工管理能力積極向上的企業文化公平公正的鼓勵機制環境制度、流程的優化積極向上企業文化的推進缺乏積極向上的企業文化和鼓勵先進的氣氛缺乏公平公正的鼓勵機制領導建立提升領導力的體系領導缺乏對員工的尊重、信任、重視和認可領導對工作任務的安排不清晰領導技能個人缺乏主觀能動性、能力和性格特征建立員工績效管理系統個人影響自身績效的因素：個人績效主觀能動性主觀能動性能力性格特征性格特征個體之間的人格方面存在著本質的差異；工作具有不同的類型；當工作環境與人格類型協調一致時，會產生更高的工作績效；工作要求內部市場

5、機制溝通機制難以改變！績效主觀能動性工作業績績效管理能 力人力資源部直線經理員工本人制定績效管理的原那么，為直線經理提供績效管理的系統和工具。作為績效管理的第一責任人，應把績效管理工作當作日常管理工作的一局部，使用各種管理方法對員工的績效進行輔導，調發動工積極性，促進員工績效的持續改進。自主的發揮主觀能動性，努力做好本職工作，通過工作和學習來不斷提升自己的能力，提高績效水平。績效管理中的責任分工：責 任人力資源部直線經理員工本人制定績效管理的原那么，為直線經理提供績效管理的系統和工具。作為績效管理的第一責任人，應把績效管理工作當作日常管理工作的一局部，使用各種管理方法對員工的績效進行輔導，調發

6、動工積極性，促進員工績效的持續改進。自主的發揮主觀能動性，努力做好本職工作，通過工作和學習來不斷提升自己的能力，提高績效水平。績效管理的責任績效管理的規定績效管理的內容內 容有形績效無形績效工作業績 能 力行為模式績效管理的流程績效方案績效輔導績效評估與反響績效鼓勵與提升溝通溝通溝通通溝2.1 績效方案： 績效方案： 時間：每年年初 人力資源部將與執管會、工會溝通后確定當年重點倡導的行為模式，并予公布。 直線經理與員工共同確定當年重要的工作任務目標和能力提升的期望目標。 擬定績效方案書： 直線經理與員工共同制定績效方案書(可參考人力資源部提供的樣表表式2.2 績效輔導： 績效輔導的定義： 績效

7、輔導是績效管理的關鍵環節，直線經理應該通過與員工經常性的溝通互動來追蹤績效進展，因人而異的運用不同的管理技巧對員工的工作進行輔導，激發員工的工作積極性和創造力，協助員工改進和提高績效水平，它貫穿在整個工作過程中。 績效輔導的內容： 及時對員工的工作給予反響，對員工取得的進步給予表揚和鼓勵； 協助員工對工作中的問題和障礙進行分析，找出問題的主要癥結，啟發員工找出解決問題的方法； 及時糾正員工工作方向上的偏差，指出工作方法的缺乏并引導員工尋找正確的方法； 及時提供必要的資源和幫助。 績效輔導的方法： 正式的方法； 非正式的方法。 績效輔導的目的： 掌握工作的進展； 協助員工解決工作中的問題； 表達

8、上級對下屬的時時關注。 績效輔導的流程： 上級對下級逐級輔導2.3 績效評估和反響： 績效評估的目的： 通過對員工過去一段時間的有形績效和無形績效的評估，對員工的進步給予肯定和鼓勵，對員工需改進的方面給予指導。 績效評估的原那么： 上級評定下級與同級平衡原那么； 人員效勞中心過程參與，結果審核的原那么； 評估結果向員工反響原那么。 績效評估的周期： 各部門根據工作特點，確定評估周期，至少年終一次。 績效評估的流程： 員工進行自我評價； 直屬上級進行評價； 間接上級在部門內部進行平衡。 績效評估的內容： 工作任務完成情況； 工作能力的提高情況； 行為模式的改進情況。 績效反響 績效反響的目的：

9、對員工過去一段時間的績效進行總結，分析工作中的得失，肯定過去的成績，尋找績效不佳的原因，提出改進方案。 績效反響的時間： 績效評估結束后 績效反響的方式： 一對一的正式面談 會議公布 張榜公布內 容工作總結能力總結行為模式的總結一年內的工作成果，工作業績的完成和提高工作中哪些能力得到了提高，哪些能力尚需改進，如何改進公司及部門倡導的行為模式的執行情況，哪些表現的好，哪些表現的不好，原因是什么，如何改進績效反響的內容平衡計分卡將作為經銷商建立關鍵績效指標KPI體系方案的根底平衡計分卡Balanced Scorecard - BSC的產生背景平衡計分卡是由哈佛商學院Robert S KapIan和

10、David P Norton兩位教授提出的，最初是針對傳統績效評價方法(主要是財務評價方法)的弊端而設計的。這種能綜合考察財務、非財務衡量方法，長短期目標，外部和內部績效評價，對結果和過程的衡量，管理績效和經營績效評價等多方面的、能反映企業綜合經營狀況的平衡計分卡，使績效評價趨于綜合和完善。平衡記分卡彌補了傳統財務評價方法的缺陷，從財務、顧客、內部經營過程、學習和成長4個方面來綜合衡量企績效效，不僅通過財務視角保持了對短期績效的關注、而且也揭示了如何保持長期的績效水平。但是當Kaplan和Norton將平衡記分卡的各項衡量指標和企業的戰略相聯系時，他們發現平衡記分卡不僅僅是一個績效評價系統，更

11、是一種戰略性的管理制度。它彌補了制訂戰略與實施戰略之間的巨大鴻溝，成為實施戰略管理的有力手段。平衡計分卡是一個可以幫助公司執行、管理和溝通公司戰略和遠景的工具要取得出色的財務狀況，我們應該向股東展示什么？要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？為了達成我們的愿景，我們應如何保持學習和開展的能力？為了達成我們的愿景，我們必須如何出現在客戶面前？企業戰略目標衡量指標標準行動計劃財務指標l衡量指標標準行動計劃內部流程建設目標衡量指標標準行動計劃目標學習與發展市場與客戶衡量職標標準行動計劃目標我們的投資人如何認為我們財務上的成功？導致更高的投資回報要實現我們的遠景，我們該怎樣出現在我們的客

12、戶面前?為使我們的客戶和投資人滿意，我們該如何改善內部的流程？為實現我們的遠景，我們該怎樣保持我們學習和創新的能力？給我們的客戶帶來更高的價值，而這.創新并建立我們的核心競爭力和效率我們員工需要的知識、能力和系統CustomerFinancial遠景 Learning & Innovation如果你想建立正確的核心競爭力，你必須改善你的業務流程，而這將導致客戶滿意度的提高，并最終導致投資人滿意度的提高效勞質量客戶關系市場位置客戶保存ROE利潤率現金流價值創造質量生產率團隊風險管理員工培訓人才開發產品開發員工滿意度Internal Process平衡計分卡的力量在于四種類型的指標的整合遠景確定公

13、司將向哪里去關鍵成功要素確保要想成功我們必須做好的事情戰略主題確定如何到達那里，并選擇獲得核心競爭力的方法財務指標客戶指標內部流程指標關鍵績效指標學習開展清晰表述公司該如何做好平衡記分卡的概念開發平衡記分卡的過程，是將公司的戰略和遠景分解落實到可衡量、可執行的指標：平衡記分卡是一個可以幫助公司執行、管理和溝通公司戰略和遠景的工具，它彌補了傳統財務評價方法的缺陷，從財務、顧客、內部經營過程、學習和成長4個方面來綜合衡量企業績效，不僅通過財務視角保持了對短期績效的關注、而且也揭示了如何保持長期的績效水平。遠景:通過客戶細分取得市場的領導地位戰略主題全球成長客戶細分人才創新性方案關鍵績效指標收入增長

14、利潤市場份額客戶服務指導交叉銷售率差錯率訂單反映速度產品培訓績效優秀員工保留率財務客戶內部流程組織學習關鍵成功要素擴大收入組合增加利潤率滲入目標市場增加客戶滿意度多產品交叉銷售準確和高效的定購流程加深產品知識吸引和保留最好員工平衡計分卡不是一系列指標的簡單組合，而是將公司遠景轉變成為行為的工具SAMPLE什么是關鍵績效指標(KPI, Key Performance Indicator)體系企業總體的績效指標體系主要由公司層面的績效指標、部門層面的績效指標以及個人層面的績效指標所構成。公司關鍵績效指標體系部門關鍵績效指標體系個人關鍵績效指標體系績效評估目標分解不同層次的關鍵績效指標體系公司關鍵績

15、效指標體系平臺根底關注要點結果運用部門關鍵績效指標體系平衡記分卡部門層面的業績衡量指標目標分解部門負責人評價員工績效獎金個人關鍵績效指標體系部門目標分解職責范圍關鍵結果領域個人層面的業績衡量指標員工績效獎金平衡記分卡公司層面的業績衡量指標目標分解董事會評價高管層長期鼓勵員工績效獎金業務戰略關鍵成功要素關鍵績效指標2007年目標實際完成情況什么是你關鍵的業務要點要想成功，那些領域你必須做好？如何確定你是否成功？目標或績效標準是什么？實際完成情況如何?2007年財務財務結果:財務:客戶客戶開展:客戶:長期內部內部結果:內部:創新學習創新學習:創新學習:目標應該清晰的表達出遠景確定關鍵成功要素間的邏

16、輯關系超前與滯后指標應該結合在一起每個指標的目標應該被清晰設定評估實際評估結果財務:客戶:內部:創新學習:平衡記分卡開發的主要流程平衡計分卡的開發過程奧迪經銷商企業平衡計分卡的推薦KPI庫，企業可根據實際情形從指標庫中選取經銷商從企業KPI指標庫中選取指標的建議原那么上頁建議的KPI指標庫是在通常情況下奧迪經銷商應該考慮的考核指標。但經銷商應根據不同的企業情況和時期，靈活選取適合的指標指標總數應該控制在20項以內平衡計分卡的四個大類財務、客戶、流程、學習與成長權重加總應為100%；每一個大類中各項權重加重應為100%每一個單項KPI的調整后權重建議不小于5%每個大類指標不能為空企業應該每年對所

17、選取的指標進行重新審核，并根據實際情況對局部指標及權重進行調整上頁KPI指標庫中的紅色字體局部，為某大型經銷商根據其實際情形所選擇的2006年度考核指標。公司平衡計分卡的部門分解圖公司平衡計分卡的部門分解圖的使用方法1. 以銷售部為例，首先從銷售部對公司KPI的奉獻程度的角度，對影響程度方面進行打分。1分表示該部門對相對應的公司指標有影響。0分表示沒有影響銷售部公司平衡計分卡的部門分解圖的使用方法2. 從平衡計分卡的四個方面，分別界定該部門的關鍵績效指標。以下圖為推薦的銷售部KPI庫部門關鍵績效指標的挑選原那么：并非指標庫中的所有指標都要作為對該部門的考核指標。部門應根據不同時期的不同業務重點

18、，選擇適宜的績效指標。部門績效指標原那么上不要超過16項。每一大類指標不能為空。每一個KPI的調整后權重不應小于5%。原那么上，銷售部的KPI指標，將自動作為銷售總監的考核指標左表中的紅色字體局部為某大型經銷商銷售部根據其實際情形，所選擇的指標及相應權重。銷售部關鍵績效指標庫二手車部關鍵績效指標庫效勞部關鍵績效指標庫市場部關鍵績效指標庫財務部關鍵績效指標庫人力資源部關鍵績效指標庫4s店績效評估簡述第一種是基于工作分析的設計方法。一個汽車人才的工作任務可以分為三類，一類是必須要做的任務，另一類是應該做的任務，最后一個是要求做。這三類任務里面，必須做的是職責范圍內的任務，應該做的是屬于汽車人才能力

19、范圍內的任務，可能和本質崗位無關，但能力上可以完成。最后一類是上級領導分配下來的任務。而工作分析法，主要是將第一類任務和一些可衡量的任務設定為績效考核目標。第二種績效考核的方法是結合4S店經營目標分解進行設計。這種績效考核是以企業目標為根底，4S店想要達成某種目標，將目標逐層分解到各個部門及每個汽車人才上，每個汽車人才完成自己的任務，進而推動公司整個目標的達成。這種績效考核里面的任務，是每個汽車人才都必須要完成的任務。第三種方法是按照流程來進行設計績效考核。流程是4S店必不可少的局部，而這種考核方式是根據汽車人才在流程中所扮演的角色、需要承擔的責任以及對上、對下的關系來設計的方法。例如我們說中層主管，他需要根據高層制定