1、第九章 鼓勵(lì) 本章重點(diǎn)：鼓勵(lì)的根本過程及如何提高鼓勵(lì)效果；六大經(jīng)典鼓勵(lì)實(shí)際的內(nèi)涵及其對(duì)管理實(shí)際的啟示。本講教學(xué)內(nèi)容及重點(diǎn)(1學(xué)時(shí)第一節(jié) 鼓勵(lì)的根本方式一、鼓勵(lì)的內(nèi)涵二、鼓勵(lì)的根本步驟與方式一、鼓勵(lì)的內(nèi)涵 【體驗(yàn)式培訓(xùn)】動(dòng)機(jī)練習(xí) 動(dòng)機(jī)“發(fā)自內(nèi)心的，而非來源于外在的做某事的想法。第一節(jié) 鼓勵(lì)的根本方式 第一次站起來是由于他內(nèi)心真正所想還是按照他人的指示去做？第一次站起來的緣由是：“由于他是教師，“是他要我們這么做。大家在不知道教師要干什么的情況下出于對(duì)教師的“信任和尊重就按照教師說的去做了。討論一：討論二： 為什么第二次請(qǐng)他站起來時(shí)，要破費(fèi)更多的努力？第二次教師再要大家站起來時(shí)，大家曾經(jīng)有所明白，

2、而且無目的性，因此導(dǎo)致教師要破費(fèi)一定的努力才干讓大家站起來沒有站起來的動(dòng)機(jī)。同時(shí)也闡明權(quán)威不能長(zhǎng)久地運(yùn)用。 為什么小獎(jiǎng)品能讓他再次站起來，他站起來的目的是什么？由于大家想得到小獎(jiǎng)品大家曾經(jīng)具有站起來的動(dòng)機(jī)需求小獎(jiǎng)品，所以小獎(jiǎng)品在這時(shí)就成為促使大家站起來的外在要素，在這個(gè)外在要素的刺激下，大家在沒有外力的作用下站起來了。討論三：什么是鼓勵(lì)？ 鼓勵(lì)就是設(shè)法讓人們發(fā)自內(nèi)心地去做某件事而不是來自于外界的壓力或盲從。討論四：管理學(xué)言語：管理者運(yùn)用各種管理手段，引起被管理者的某種需求從而激發(fā)其動(dòng)機(jī)，促使其產(chǎn)生組織所需求的行為的一個(gè)過程。 鼓勵(lì)的四要素外部刺激：在鼓勵(lì)過程中，管理者為實(shí)現(xiàn)組織目的而對(duì)被管理者

3、所采取的各種管理手段及相應(yīng)構(gòu)成的管理環(huán)境。比如，小游戲中的小獎(jiǎng)品就是外部刺激物。教師經(jīng)過通知大家“站起來的人能得到一個(gè)小獎(jiǎng)品來刺激大家產(chǎn)生想獲得小獎(jiǎng)品的需求。 需求：人們對(duì)一定客觀事物或某種目的的渴求或期望。在小獎(jiǎng)品的刺激下，被管理者學(xué)生產(chǎn)生了未被滿足的需求想得到小獎(jiǎng)品但在沒站起來的情況下就無法滿足。 動(dòng)機(jī)：一種推進(jìn)人從事某項(xiàng)活動(dòng)的心思動(dòng)力，動(dòng)機(jī)驅(qū)使人們向滿足需求的目的前進(jìn)。在小游戲中，同窗們由于想想獲得小獎(jiǎng)品，就會(huì)朝著滿足這一需求的方向前進(jìn)，產(chǎn)生站起來的動(dòng)機(jī)。 行為：有什么樣的動(dòng)機(jī)，就會(huì)產(chǎn)生什么樣的行為，行為是鼓勵(lì)的目的。比如，小游戲中，同窗們?yōu)榱说玫叫—?jiǎng)品，在動(dòng)機(jī)的驅(qū)使下就產(chǎn)生了站起來的行

4、為。 【寓言討論9.1】：讓驢拉磨的方式：一是蒙上它的眼，牽著它轉(zhuǎn)幾圈，然后驢就本人不斷轉(zhuǎn)； 二是在驢的額頭前吊一根胡蘿卜，驢為了吃著蘿卜就拼命往前走，但一直吃不著。 類似于在狗額頭上掛根骨頭讓狗賽跑二、鼓勵(lì)的根本步驟與方式第一種方式與第二種方式有什么不同？哪一種方式能運(yùn)用于人身上？為什么？分析： 第一種方法是愚弄，對(duì)于驢可以用，對(duì)于人，是萬萬不能用的。也許在一開場(chǎng)不知情的情況下，人們會(huì)聽從，但一旦知道了真相或次數(shù)多了，也就發(fā)揚(yáng)不了作用。第二種方法就是鼓勵(lì)。由于驢是為了吃著胡蘿卜而心甘情愿地轉(zhuǎn)圈圈。顯然，這是我們要自創(chuàng)的管理方法。 1能不能在驢前面吊一根骨頭？不能，由于驢不需求這個(gè)。因此，要想

5、讓驢拉磨，首先得分析驢究竟喜歡吃也就是需求什么？同樣，要想鼓勵(lì)他人，首先應(yīng)該找到他人的需求。就像小游戲中教師問大家想不想小獎(jiǎng)品一樣，就是在找大家的需求。找到了需求就可以用它來進(jìn)展外部刺激。思索？2不把胡蘿卜掛在驢的前面行不行？不行，由于這樣做的話，驢就不知道干完活會(huì)有胡蘿卜吃，干起活來就沒有奔頭。因此，知道了驢喜歡吃胡蘿卜還不行，還讓它清楚地知道干完活就能吃到蘿卜把蘿卜掛在驢的額頭前就是這個(gè)目的。同樣，在找到他人的需求之后還應(yīng)該讓他清楚地知道，在完成任務(wù)義務(wù)之后他的需求就會(huì)得到滿足就像小游戲中教師通知大家站起來就能得到小獎(jiǎng)品，這樣，他干起活來就有動(dòng)力了。思索？3在驢拉完磨之后不把胡蘿卜給驢吃行

6、不行？不行，由于這樣做，下一次再掛胡蘿卜對(duì)驢就不起鼓勵(lì)作用了。同樣，鼓勵(lì)他人應(yīng)該實(shí)現(xiàn)諾言在被管理者完成義務(wù)之后給予獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰對(duì)完成的好的給予獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于不能完成義務(wù)的給予懲罰。思索？分析：驢有吃胡蘿卜的需求，人抓住了它的這種需求，并讓它知道在拉完磨后這種需求能得到滿足；而且在它拉完磨之后滿足了驢的這種需求。所以，胡蘿卜成為鼓勵(lì)驢拉磨的工具。同樣的道理，首先要知道并抓住員工的需求，并讓他知道在他完成組織所規(guī)定的義務(wù)后這種需求能得到滿足；而且，在他真正完成義務(wù)之后真正滿足他的這種需求，那這種需求就成為鼓勵(lì)員工完成義務(wù)的工具了。一鼓勵(lì)的根本步驟 鼓勵(lì)他人的典型步驟就是：找到他人的需求，然后在他完成組

7、織所需求的行為之后滿足他的需求。詳細(xì)分為三步： 第一步，分析被管理者的需求； 第二步，用被管理者的需求激發(fā)其動(dòng)機(jī)并引發(fā)其產(chǎn)生組織所需求的行為； 第三步，對(duì)符合組織需求的行為者滿足其需求獎(jiǎng)勵(lì)或?qū)Σ环辖M織需求的行為者不滿足其需求懲罰。 獎(jiǎng)勵(lì)的目的就在于讓他人知道他的行為是他所需求的；懲罰的目的就在于讓他人知道他的行為不是他所需求的。心思學(xué)研討闡明： 需求激發(fā)動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)引發(fā)行為。 管理者要想讓下屬產(chǎn)生組織所需求的行為，就必需激發(fā)下屬的動(dòng)機(jī)，而要想激發(fā)動(dòng)機(jī)，就必需找到下屬的需求。當(dāng)找準(zhǔn)了員工的需求并讓員工清楚地知道滿足需求的條件時(shí)，員工就會(huì)為了滿足本人的需求而付出努力。二鼓勵(lì)的簡(jiǎn)單方式 重點(diǎn)內(nèi)容回想

8、什么是鼓勵(lì)？鼓勵(lì)的根本步驟？前面講過，鼓勵(lì)的第一步，就是分析被管理者的需求；也就是要弄清楚人們的需求究竟有哪些？只需弄清楚了人們的需求，才干經(jīng)過滿足需求來獎(jiǎng)勵(lì)人，經(jīng)過需求落空來懲罰人。那究竟人們的需求有那些呢？如何提高鼓勵(lì)呢效果？一些經(jīng)典的鼓勵(lì)實(shí)際給出了答案。 本講教學(xué)內(nèi)容2學(xué)時(shí)第二節(jié) 經(jīng)典鼓勵(lì)實(shí)際及其啟示一、馬斯洛的需求層次實(shí)際二、麥克萊蘭的三種需求實(shí)際三、赫茨伯格的雙要素實(shí)際四、弗魯姆的期望實(shí)際五、亞當(dāng)斯的公平實(shí)際六、斯金納的強(qiáng)化實(shí)際學(xué)習(xí)提示：各實(shí)際內(nèi)涵與其啟示是重點(diǎn)一、馬斯洛的需求層次論一實(shí)際內(nèi)涵 美國心思學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛于1943年提出的“需求層次論，1、假設(shè)每個(gè)人都有由低到高五個(gè)層

9、次的需求：1生理需求：維持人類本身生命的根本需求如衣、食、住、行等。2平安需求：人們維護(hù)本人如今和未來免受人身、財(cái)富及情感心思要挾或損傷的需求。3社交需求：人們希望與人交往、防止孤單的需求。包括友誼、愛情、同事交往、任務(wù)歸屬感等。4尊重需求：包括自我尊重和受人尊重兩方面。自我尊重指自愛、自強(qiáng)、自主及成就感；受人尊重指做出奉獻(xiàn)時(shí)能得到他人的成認(rèn)。5自我實(shí)現(xiàn)需求：能最大限制地發(fā)揚(yáng)潛能，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和志向的愿望。2、以上五個(gè)層次的需求呈金字塔形從低到高的陳列，生理和平安需求屬于較低級(jí)需求，社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)需求那么屬于較高級(jí)的需求。3、不同層次的需求可同時(shí)并存，其中總有一種需求占主導(dǎo)、支配位置，人

10、的行為主要受這種需求的驅(qū)使。而且，只需低一層次需求得到根本滿足之后，較高層次需求才成為主導(dǎo)需求。4、雖然不存在完全獲得滿足的需求，但已獲得根本滿足的需求不再具有鼓勵(lì)作用。 二對(duì)管理實(shí)際的啟示找準(zhǔn)需求，“一把鑰匙開一把鎖 。1正確認(rèn)識(shí)被管理者需求的多層次性和多樣性。同一個(gè)人不同時(shí)期的需求不同，不同的員工需求各不一樣。在科學(xué)分析的根底上，找出受時(shí)代、環(huán)境及個(gè)人條件差別影響的主要需求，然后有針對(duì)性的鼓勵(lì)。2努力將本組織的管理手段、管理?xiàng)l件同被管理者的各層次需求聯(lián)絡(luò)起來，不失時(shí)機(jī)地、最大限制地滿足被管理者的需求。假定他的前面有1袋豆子和5個(gè)靶子。他的義務(wù)是要用豆子擊中靶子。靶子一個(gè)比一個(gè)遠(yuǎn)，因此一個(gè)比

11、一個(gè)更難擊中。A 靶子很容易擊中，只需一步之遙。假設(shè)他擊中，會(huì)得到20元。B靶子稍遠(yuǎn)一些，約有80%的人能擊中，報(bào)酬是40元。C靶子的報(bào)酬是80元，約有一半的人可以擊中。很少有人可以擊中D靶子，但假設(shè)擊中報(bào)酬是160元。最后，假設(shè)擊中E靶子，報(bào)酬是320元，但幾乎沒有人可以做到。他會(huì)選擇哪一個(gè)目的試一試？二、麥克萊蘭的三種需求實(shí)際一實(shí)際內(nèi)涵 美國著名心思學(xué)家大衛(wèi) 麥克萊蘭將人的需求歸納為三大類：成就需求、權(quán)益需求和歸屬需求，從而構(gòu)成了三種需求實(shí)際。 1. 成就需求：到達(dá)規(guī)范、追求杰出、爭(zhēng)取勝利的需求。高成就需求者追求的是個(gè)人的成就感而不是勝利之后所帶來的獎(jiǎng)勵(lì)。高成就需求者對(duì)于本人感到成敗時(shí)機(jī)各

12、半的任務(wù)，也就是勝利能夠性在50%的時(shí)候，表現(xiàn)得最為出色，以為能從本身的斗爭(zhēng)中體驗(yàn)勝利的喜悅與滿足。剛剛選C2. 權(quán)益需求：影響和控制他人的愿望或不受他人影響和控制的需求。具有高權(quán)益需求的人熱衷于“承當(dāng)責(zé)任，努力影響他人，喜歡競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)、帶有冒險(xiǎn)性和注重位置或自在的任務(wù)環(huán)境。選D、E3. 歸屬需求：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望，也就是尋求被他人喜歡和接納的一種愿望。(選A、B)高歸屬需求者盼望友誼，喜歡協(xié)作而不是競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，希望彼此之間的溝通與了解。二對(duì)管理實(shí)際的啟示高成就需求者可以經(jīng)過給他想干的、有挑戰(zhàn)性的任務(wù)或滿足他的任務(wù)需求來進(jìn)展鼓勵(lì)。高成就需求者并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者。對(duì)于權(quán)益需求

13、者，可以經(jīng)過職位的提升和授權(quán)來進(jìn)展鼓勵(lì)。對(duì)于歸屬需求者，可以經(jīng)過給予尊重和認(rèn)可、營(yíng)造一種良好的人際氣氛來鼓勵(lì)。 三、赫茨伯格的雙要素論一實(shí)際內(nèi)涵 美國心思學(xué)家弗雷德里 赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出了著名的雙要素論，將員工的需求歸結(jié)為保健要素和鼓勵(lì)要素兩類，因此又被稱作鼓勵(lì)保健實(shí)際。赫茨伯格以為：稱心的對(duì)立面是沒有稱心；而不稱心的對(duì)立面是沒有不稱心。 有滿足感，能激發(fā)任務(wù)積極性。 沒有不滿，也沒有滿足感，能維持原有的任務(wù)形狀，但不能激發(fā)任務(wù)積極性。 任務(wù)沒有積極性，甚至?xí)孤曒d道，消極怠工。改動(dòng)薪資待遇、任務(wù)條件、制度政策論功行賞，讓員工對(duì)出路充溢等待1. 保健要素和任務(wù)環(huán)境或條件相關(guān)的，一旦

14、沒有滿足就會(huì)導(dǎo)致員工任務(wù)不稱心感的外部要素。如：管理政策與制度、任務(wù)條件、人際關(guān)系、薪金、福利待遇、職務(wù)、位置、任務(wù)平安等。當(dāng)人們得不到這些方面滿足時(shí)，人們感到不稱心，從而影響任務(wù)；但當(dāng)人們得到這些方面滿足時(shí)，只是消除了不滿，卻不會(huì)調(diào)動(dòng)人們的任務(wù)積極性，即不起明顯的鼓勵(lì)作用。之所以稱為保健要素是由于它好像衛(wèi)生保健對(duì)人們身體的影響：加強(qiáng)了，可以預(yù)防疾病維護(hù)安康但不能治病；放松了，就會(huì)添加疾病入侵的能夠。2. 鼓勵(lì)要素與任務(wù)本身相關(guān)的滿足了就會(huì)給員工帶來稱心感的內(nèi)在要素。如：任務(wù)成就感、任務(wù)挑戰(zhàn)性、任務(wù)中得到的認(rèn)可與贊譽(yù)、任務(wù)的開展出路、個(gè)人成材與提升的時(shí)機(jī)等。當(dāng)人們得不到這些方面滿足時(shí)，任務(wù)缺乏

15、積極性，但不會(huì)產(chǎn)生明顯的不滿心情；當(dāng)人們得到這些方面的滿足時(shí)，會(huì)對(duì)任務(wù)產(chǎn)生濃重的興趣，產(chǎn)生很大的任務(wù)積極性，起到明顯的鼓勵(lì)作用，故稱為鼓勵(lì)要素。 保健要素相當(dāng)于根本待遇，也就是保證員工完成任務(wù)義務(wù)的根本條件。是員工應(yīng)得的東西，員工得到了，覺得理所當(dāng)然，但不會(huì)覺得受注重；得不到，就會(huì)表示不滿。鼓勵(lì)要素相當(dāng)于額外的獎(jiǎng)勵(lì)，得不到不會(huì)有不稱心，但得到了，就等于得到了獎(jiǎng)賞，必然會(huì)斗志昂然。二對(duì)管理實(shí)際的啟示 1要擅長(zhǎng)區(qū)分管理實(shí)際中存在的兩類要素，對(duì)于保健要素要給予根本的滿足，以消除下級(jí)的不滿。2要抓住鼓勵(lì)要素，進(jìn)展有針對(duì)性的鼓勵(lì)。對(duì)員工最有效的鼓勵(lì)就是使其對(duì)所從事的任務(wù)本身稱心，因此管理者應(yīng)該千方百計(jì)地

16、使員工稱心本人的任務(wù)，從而到達(dá)有效鼓勵(lì)的效果。3正確識(shí)別與挑選鼓勵(lì)要素。例如，高薪對(duì)于事業(yè)心很強(qiáng)、精神充沛的年輕人來說具有很強(qiáng)的鼓勵(lì)作用，為此他們甚至可以犧牲正常的節(jié)假日休憩；而對(duì)于年齡較大的員工來說，他們寧可少拿點(diǎn)錢也要保證足夠的休憩時(shí)間。一句話:管理者應(yīng)不斷滿足員工的根本需求(比如,改善工資待遇、任務(wù)條件、人際關(guān)系等),在此根底上論功行賞，讓員工覺得到受注重、有出路,從而激發(fā)員工積極性。4從雙要素實(shí)際看薪酬管理：根本待遇長(zhǎng)期不變的固定工資、福利等屬于保健要素，它應(yīng)屬于薪酬體系的根底部分，是保證員工根本生活與任務(wù)需求的部分，它應(yīng)該堅(jiān)持根本穩(wěn)定，否那么會(huì)導(dǎo)致員工的不稱心，影響其任務(wù)積極性，改善

17、根本待遇，能消除“不稱心，但不能帶來“稱心，員工能夠處于一種既沒有“不稱心，也沒有“稱心的中間形狀； 而獎(jiǎng)金、績(jī)效工資中短期的、浮開工資和獎(jiǎng)金由于是對(duì)員工成果的認(rèn)可，因此屬于鼓勵(lì)要素，要在考核的根底上加大比例，以真正激發(fā)員工的任務(wù)稱心度，提高任務(wù)業(yè)績(jī)，這部分工資應(yīng)該處于變化之中，否那么會(huì)轉(zhuǎn)化為保健要素，失去鼓勵(lì)作用。請(qǐng)用雙要素實(shí)際來解釋有些管理者以為只需能滿足員工的需求就能產(chǎn)生鼓勵(lì)作用。實(shí)踐并非如此，比如：?jiǎn)T工需求更多的獎(jiǎng)金和福利，企業(yè)就不斷添加員工獎(jiǎng)金和福利，但任務(wù)就必然有效果了嗎？一場(chǎng)外出旅游回來，并不一定能帶來辦公室內(nèi)的高效率。為什么呢？管理者以為：“我曾經(jīng)為員工所做的任務(wù)支付了薪水，為

18、什么還要鼓勵(lì)他們呢？似乎員工拿了工資就應(yīng)該努力任務(wù)、好好任務(wù)。很少對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)展表揚(yáng)。這樣做好嗎？四、弗魯姆的期望實(shí)際一實(shí)際內(nèi)涵 期望實(shí)際是美國心思學(xué)家弗魯姆于1964年提出來的。 這種實(shí)際以為，只需當(dāng)一個(gè)人預(yù)期某種行為會(huì)給他帶來具有吸引力的結(jié)果時(shí)，他才會(huì)采取行動(dòng)。 “預(yù)言導(dǎo)致預(yù)言的實(shí)現(xiàn)心思暗示的作用。人普通都有趨利避害的心思。當(dāng)然，人們不一定專挑有益處的事去做，但明知沒有益處的事普通都不回去做！比如：一些人見義勇為不一定是為了得到什么獎(jiǎng)賞，但許多人不見義勇為是覺得到一旦見義勇為不勝利本人劃不來。因此，我們一定要讓見義勇為者得到好報(bào)，這樣才會(huì)有更多的人見義勇為。期望實(shí)際著眼于三種關(guān)系： 1.

19、 努力績(jī)效關(guān)系 即個(gè)人以為經(jīng)過一定程度的努力會(huì)帶來一定任務(wù)績(jī)效組織給員工設(shè)定的目的的能夠性。假設(shè)我付出了最大的努力，能否實(shí)現(xiàn)組織期望的目的即任務(wù)績(jī)效？需求付出多大努力才干到達(dá)指點(diǎn)提出的要求？我能否真的能到達(dá)這一要求？概率有多大？?jī)H從這一角度來講，假設(shè)員工覺得實(shí)現(xiàn)的能夠性越大，其積極性就會(huì)越高。2. 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)絡(luò) 即個(gè)人對(duì)到達(dá)一定任務(wù)績(jī)效后即可獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)賞的信任程度。當(dāng)我到達(dá)某一要求后，會(huì)得到本人所相應(yīng)的獎(jiǎng)賞嗎？?jī)H從這一角度講，假設(shè)覺得獲得期望的獎(jiǎng)賞的能夠性越大，員工的積極性就會(huì)越高。3. 獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目的關(guān)系 即所獲得的實(shí)踐獎(jiǎng)賞對(duì)個(gè)人的重要性程度和吸引力。這一獎(jiǎng)賞是不是我的需求？對(duì)我有多大益處？

20、普通，假設(shè)員工覺得給予的獎(jiǎng)賞對(duì)本人很重要，其積極性就會(huì)高。假設(shè)員工努力任務(wù)以期獲得提升，但得到確實(shí)是加薪；或者員工希望得到一個(gè)比較有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，但得到的卻是幾句表揚(yáng)的話，這兩種情況下，對(duì)員工的鼓勵(lì)就達(dá)不到最正確效果了。只需當(dāng)一個(gè)人覺得本人經(jīng)過努力可以完成組織規(guī)定的義務(wù)或績(jī)效，而且完成義務(wù)后可以獲得應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，這一獎(jiǎng)勵(lì)剛好又是本人最期盼的時(shí)候，他的積極性就會(huì)空前高漲。當(dāng)一個(gè)學(xué)生很盼望課程考試及格，而教師通知他只需堅(jiān)持上課就能保證及格的時(shí)候，這個(gè)學(xué)生就會(huì)堅(jiān)持來上課。即這個(gè)學(xué)生努力堅(jiān)持來上課完成教師規(guī)定的義務(wù)就能獲得本人想要的獎(jiǎng)勵(lì)及格。二對(duì)管理實(shí)際的啟示期望實(shí)際對(duì)管理實(shí)際的啟示主要表達(dá)在1目的鼓勵(lì)

21、與懸賞鼓勵(lì)：經(jīng)過設(shè)定多層次的目的，不同層次的目的對(duì)應(yīng)不同的獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)，進(jìn)展懸賞鼓勵(lì)來進(jìn)展鼓勵(lì)，將報(bào)酬酬與任務(wù)成果掛鉤。這是從第一種關(guān)系即努力績(jī)效關(guān)系來講說的。有多大能耐就選擇完成多少義務(wù)，根據(jù)完成義務(wù)的多少獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)賞2兌現(xiàn)諾言：管理者一旦答應(yīng)進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)，就必需兌現(xiàn)諾言，只需當(dāng)員工覺得本人該獲得獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)舊能獲得獎(jiǎng)勵(lì)了的時(shí)候，鼓勵(lì)效果才干長(zhǎng)久。這是從第二種關(guān)系即績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系來說的。 3按需鼓勵(lì)：根據(jù)員工的需求來進(jìn)展鼓勵(lì)。這是從第三種關(guān)系即獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目的關(guān)系來說的。假設(shè)他大學(xué)剛畢業(yè)，有一家單位給他月薪2000元的任務(wù)，他能夠會(huì)很樂意接受，并且努力任務(wù)，他對(duì)本人的收入也非常稱心。可是，假設(shè)他任務(wù)了一兩個(gè)

22、月后，發(fā)現(xiàn)另一位與他同時(shí)畢業(yè)、學(xué)歷、閱歷相差無幾的同事月薪為3000元時(shí)，他會(huì)有什么反響呢？畢業(yè)一年同窗聚會(huì)，結(jié)果他發(fā)如今他的同班同窗雖然在另一家公司從事著和他一樣的任務(wù)，但月薪卻到達(dá)了4000元，他又會(huì)有何反響？絕望？時(shí)不時(shí)發(fā)點(diǎn)牢騷？跳槽？都很正常。這并不是說他嫌2000元低，實(shí)踐上剛畢業(yè)就能拿到2000元曾經(jīng)很不錯(cuò)了，問題的關(guān)鍵是他覺得不公平，同樣的付出，為什么收入上的差別這么大呢？ 五、亞當(dāng)斯的公平實(shí)際一實(shí)際內(nèi)涵 公平實(shí)際是美國心思學(xué)家斯達(dá)西亞當(dāng)斯于1965年提出的。該實(shí)際以為：人的任務(wù)積極性不僅受其所得絕對(duì)報(bào)酬本人的實(shí)踐收入的影響，更重要的是受其相對(duì)報(bào)酬本人的收入與付出比的影響：人們常

23、將本人的收入/付出與相關(guān)他人的收入/付出進(jìn)展比較，兩者相等那么為公平形狀，任務(wù)才有積極性。 該實(shí)際也被稱為“社會(huì)比較實(shí)際 人們首先思索本人收入與付出的比率，然后將本人的收入/付出與相關(guān)他人的收入/付出進(jìn)展比較，假設(shè)員工覺得本人的比率與他人的一樣，那么為公平形狀；假設(shè)感到二者的比率不一樣，那么產(chǎn)生不公平感。出現(xiàn)不公平感后，人們就會(huì)試圖去糾正它。 1、付出、收入、相對(duì)報(bào)酬付出：指的是一個(gè)人本人覺得付出的勞動(dòng)量的多少、效率高低和質(zhì)量好壞，還指本人所感遭到的才干、閱歷、資歷、學(xué)歷投資等奉獻(xiàn)的高低或多少，如：膂力腦力耗費(fèi)、技術(shù)程度高低、工齡長(zhǎng)短、任務(wù)態(tài)度等。收入：指的是一個(gè)人客觀認(rèn)識(shí)到的任務(wù)勞動(dòng)后所得到

24、的報(bào)答，如：工資、獎(jiǎng)金、贊賞、表揚(yáng)、聲譽(yù)、位置甚至本人領(lǐng)會(huì)到的成就感等。相對(duì)報(bào)酬：個(gè)人的收入與付出的比值。1自我：當(dāng)前組織中不同的職位的收入/付出的比較： 收入/付出職位2 收入/付出職位12他人：本人的收入/付出和本組織中從事類似任務(wù)或才干一樣的其他人的收入/付出 的比較。 收入/付出本人 收入/付出他人2. 比較1內(nèi)部比較1自我：本人當(dāng)前組織中的收入/付出和在以前的組織中一樣職位上的收入/付出的比較： 收入/付出當(dāng)前 收入/付出過去2他人：本人的收入/付出和其他組織中從事類似任務(wù)或才干一樣的其他人的收入/付出的比較。 收入/付出本人 收入/付出他人2. 比較2外部比較基于公平實(shí)際，當(dāng)獲得公

25、平感受時(shí)，員工會(huì)感到心境酣暢，努力任務(wù)；當(dāng)?shù)玫讲还礁惺軙r(shí)，就會(huì)出現(xiàn)心思上的緊張、不安，從而使員工采取行動(dòng)以消除或減輕這種心思緊張形狀： 內(nèi)部不公平消極應(yīng)對(duì)、詆毀他人； 外部不公平辭職。二對(duì)管理實(shí)際的啟示管理者必需高度注重相對(duì)報(bào)酬問題，要盡能夠要從制度上實(shí)現(xiàn)相對(duì)報(bào)酬的公平性，當(dāng)出現(xiàn)不公平景象時(shí)，要做好任務(wù)，積極引導(dǎo)，防止負(fù)面作用發(fā)生。經(jīng)過外部薪資調(diào)查，堅(jiān)持本組織的工資競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)外部公平，這樣有利于吸引人才。在內(nèi)部薪資管理上，將報(bào)酬與任務(wù)表現(xiàn)、業(yè)績(jī)掛鉤，多勞多得，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，有利于留住人才。 高工資、低管理程度能吸引人進(jìn)來，但進(jìn)來的人不會(huì)努力任務(wù)；低工資、低管理程度沒有

26、人會(huì)進(jìn)來；低工資、高管理程度有人想進(jìn)來卻不會(huì)進(jìn)來；高工資、高管理程度都想進(jìn)來努力任務(wù)。六、斯金納的強(qiáng)化實(shí)際一實(shí)際內(nèi)涵 強(qiáng)化實(shí)際是美國哈佛大學(xué)心思學(xué)教授斯金納提出的。以為人類或動(dòng)物為了到達(dá)某種目的，本身就會(huì)采取行為作用于環(huán)境行為是其結(jié)果的函數(shù)。也就是說，人的行為只是對(duì)外部環(huán)境刺激做出的反響。 在管理實(shí)際中，常用的強(qiáng)化手段有：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰和衰退四種類型。 1、正強(qiáng)化獎(jiǎng)勵(lì)又稱積極強(qiáng)化。指獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織需求的行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)并經(jīng)常出現(xiàn)，從而有利于組織目的的實(shí)現(xiàn)。 2、負(fù)強(qiáng)化事先警告又稱消極強(qiáng)化。是指事先指出那些不符合組織需求的行為，并闡明這些行為的危害以及對(duì)這些行為所采取的懲

27、罰措施，從而使這些行為減少甚至不發(fā)生，保證組織目的的實(shí)現(xiàn)。這種強(qiáng)化方式能從反面促使人們反復(fù)符合要求的行為。 3、懲罰不滿足需求是指對(duì)那些不符合組織需求的行為進(jìn)展懲罰，以使這些行為減弱甚至消逝。懲罰一定要維持其延續(xù)性，即每一次出現(xiàn)這些不符合需求的行為都要及時(shí)進(jìn)展懲罰，從而消除人們的僥幸心思，減少直至完全消除這種行為反復(fù)出現(xiàn)的能夠性。 4、自然衰退不予理睬指對(duì)某種行為不予理睬，以表示對(duì)該行為的輕視或某種程度的否認(rèn)。二對(duì)管理實(shí)際的啟示1要明確組織所需求的行為和不需求的行為。2獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合，以獎(jiǎng)為主，以罰為輔。3及時(shí)而正確強(qiáng)化。所謂及時(shí)強(qiáng)化是指讓人們盡快知道其行為結(jié)果的好壞或進(jìn)展情況，并盡量的予以

28、相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。而正確強(qiáng)化就是要“賞罰清楚，即當(dāng)出現(xiàn)良好行為時(shí)就給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，而出現(xiàn)不良行為時(shí)就給予適當(dāng)?shù)膽土P。讓他人做某事時(shí)可以進(jìn)展鼓勵(lì)，讓他人不去做某事時(shí)也可以進(jìn)展鼓勵(lì)。 一些人以為，獎(jiǎng)勵(lì)只適宜于那些符合我們所需求的行為，而那些不符合需求的行為，那么必需進(jìn)展懲罰。實(shí)踐上，我們既然可以采用逐漸加大獎(jiǎng)勵(lì)幅度的做法來促使所需求的行為不斷出現(xiàn)，也就可以采用逐漸減少獎(jiǎng)勵(lì)幅度的做法來減少甚至消除一些所不需求的行為。 需求層次實(shí)際、雙要素實(shí)際、三種需求實(shí)際著重對(duì)鼓勵(lì)誘因與鼓勵(lì)要素的詳細(xì)內(nèi)容人的需求進(jìn)展研討，被稱作內(nèi)容型鼓勵(lì)實(shí)際。處理的是鼓勵(lì)的第一步被管理者的需求有哪些；期望實(shí)際、公平實(shí)際那么著重研討人的動(dòng)

29、機(jī)構(gòu)成過程。比如，期望實(shí)際以為只需在人們覺得對(duì)本人有吸引力時(shí)才會(huì)積極行動(dòng)；公平實(shí)際以為只需在一個(gè)人覺得公平常才會(huì)采取積極行動(dòng)。實(shí)際被稱為過程型鼓勵(lì)實(shí)際。處理的是鼓勵(lì)的第二步如何激發(fā)下屬的動(dòng)機(jī)積極性； 強(qiáng)化實(shí)際主要研討如何矯正人們的行為方式。被稱為行為改外型鼓勵(lì)實(shí)際。處理的是鼓勵(lì)的第三部如何進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。重點(diǎn)內(nèi)容回想馬斯洛提出的五個(gè)層次需求分別是什么？赫茨伯格提出的雙要素分別是什么？麥克萊蘭提出的三種需求分別是什么？弗魯姆的期望實(shí)際的根本思想及其啟示？亞當(dāng)斯的公平實(shí)際所提出的相對(duì)報(bào)酬是什么？?jī)?nèi)部公平和外部公平各指什么？斯金納的強(qiáng)化實(shí)際提出的四種強(qiáng)化方式分別是哪些？前面講過，鼓勵(lì)的第二步，就是要

30、用下屬的需求激發(fā)下屬的動(dòng)機(jī)并引發(fā)其產(chǎn)生組織所需求的行為。強(qiáng)化實(shí)際也通知我們，要進(jìn)展鼓勵(lì)，首先必需明確組織所需求的行為和不需求的行為。 哪些行為是企業(yè)需求的或應(yīng)該遭到獎(jiǎng)勵(lì)的？用什么來獎(jiǎng)勵(lì)這些行為？本講教學(xué)內(nèi)容1學(xué)時(shí)第三節(jié)：鼓勵(lì)實(shí)務(wù)一、鼓勵(lì)的誤區(qū)與對(duì)策二、十種需求獎(jiǎng)勵(lì)的行為 三、十種獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)良任務(wù)的方法學(xué)習(xí)提示：重點(diǎn)在于把握提高鼓勵(lì)效果的一些做法一、鼓勵(lì)的誤區(qū)與對(duì)策 先學(xué)習(xí)一那么寓言，然后思索問題。寓言討論9.2： 一天，漁夫在船邊俯視時(shí)，發(fā)現(xiàn)一條蛇咬著一只青蛙。他可憐那只青蛙，就俯下身來，悄然地拿走青蛙。但是，回過頭來，他又可憐這條饑餓的蛇。由于沒有食物，他只好拿出一瓶威士忌酒，朝蛇的嘴里倒了幾滴

31、。蛇高興地游走了，漁夫也為本人的善行感到高興。他以為一切都很好，直到幾分鐘以后，他聽到有東西在撞擊他的船，朝船下一看，漁夫幾乎不敢置信，原來蛇又回來了還咬了兩只青蛙。 (在西方，蛇通常是邪惡的代表) 蛇咬了青蛙還喝到了酒，于是就以為只需咬青蛙就能喝到酒，所以，為了喝到酒，它就回來了，而且還咬了兩只青蛙它以為這樣能喝到更多的酒。1、蛇為什么會(huì)回來？2、漁夫給蛇酒喝是不是他的初衷？這一行為帶來了什么結(jié)果？ 漁夫只是想救青蛙，給酒蛇喝并不是他的初衷，但這一行為不但沒有制止蛇，反而還鼓勵(lì)了蛇，讓蛇以為咬青蛙能喝到酒，這是船夫意想不到的，但卻是必然的。3、漁夫的實(shí)踐行為與意圖之間的偏向在哪里？ 他的實(shí)踐

32、行為與意圖之間的偏向就在于：他的意圖是不讓蛇咬青蛙，但行為上卻不經(jīng)意地獎(jiǎng)勵(lì)了蛇。 4、他以為漁夫應(yīng)該怎樣做才符合他的初衷？拿走青蛙，打走蛇至少不要給酒蛇喝。 這樣，青蛙會(huì)得救，蛇也遭到了懲罰，就不會(huì)再咬青蛙了，至少知道咬青蛙對(duì)它沒益處，也就不會(huì)咬著兩只青蛙回來。 漁夫原想著不讓蛇咬青蛙，但由于讓蛇喝到了酒，雖然是無意的，但結(jié)果卻讓蛇以為咬青蛙可以得到益處喝到酒。漁夫想要的與實(shí)踐所得到的大相徑庭。所以： 不需求的行為，就要予以制止，更不要有意無意地去獎(jiǎng)勵(lì)他； 需求什么行為，才應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)什么行為。在現(xiàn)實(shí)生活中，管理者雖然采用了大量的鼓勵(lì)政策，但員工就是不能按管理者所希望的、要求的、盼望的方式行事，如

33、今看來，誤區(qū)就在于正確的行為被忽視或被懲罰，而錯(cuò)誤的行為卻被獎(jiǎng)勵(lì);想要的是A,結(jié)果卻獎(jiǎng)勵(lì)了B就像那個(gè)漁夫一樣，獎(jiǎng)勵(lì)了錯(cuò)誤的事情；像那只蛇一樣，因錯(cuò)誤的事情而得到獎(jiǎng)勵(lì)。 許多人以為鼓勵(lì)不一定有效，其本質(zhì)是他們不知道該如何鼓勵(lì)！提高鼓勵(lì)效果的建議一：在任何情況下，人們包括動(dòng)物都會(huì)做會(huì)遭到獎(jiǎng)勵(lì)的事情。他越獎(jiǎng)勵(lì)，員工的積極性就會(huì)越高 。我們得到的只會(huì)是我們所獎(jiǎng)勵(lì)的行為。要想員工做什么，就獎(jiǎng)勵(lì)什么；不需求的行為，就要予以制止，更不要有意無意地去獎(jiǎng)勵(lì)他。凡是應(yīng)該遭到獎(jiǎng)勵(lì)的就必需進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)，相反，凡是應(yīng)該遭到懲罰的就應(yīng)該立刻懲罰。提高鼓勵(lì)效果的建議二： 綜合六大鼓勵(lì)實(shí)際,可以得出以下提高溝通效果的建議:區(qū)別各

34、個(gè)對(duì)象的差別，用員工的需求當(dāng)然應(yīng)該是組織可以提供的獎(jiǎng)勵(lì)員工；設(shè)定恰當(dāng)?shù)哪康模瑢ⅹ?jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛鉤；盡能夠堅(jiān)持分配的公平合理。二、十種需求獎(jiǎng)勵(lì)的行為1、徹底處理問題的行為而不是“特效藥行為。2、承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的行為，而不是躲避風(fēng)險(xiǎn)的行為。3、善用發(fā)明力的行為，而不是愚笨盲從的行為。4、果斷的行為而不是光說不做。5、多動(dòng)腦筋而不是一味苦干。6、簡(jiǎn)化，而不是不用要的復(fù)雜化的行為。7、沉默而有效率，而不是喋喋不休的行為。8、有質(zhì)量的任務(wù)，而不是匆忙草率的任務(wù)。9、忠實(shí)，而不是跳槽的行為。10、團(tuán)結(jié)協(xié)作，而不是不良競(jìng)爭(zhēng)。三、十種獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)良任務(wù)的方法1、金錢；工資+獎(jiǎng)金+物質(zhì)員工需求公司也能提供 2、認(rèn)可贊譽(yù)、表揚(yáng)；要讓為他任務(wù)的員工感到本人受注重。假設(shè)他光彩他們、伺候他們，他們也會(huì)光彩他、伺候他。對(duì)于一些高級(jí)知識(shí)分子和一些熱愛面子的人，認(rèn)可往往比金錢更有效。記住：心思學(xué)家馬斯洛以為，除了少數(shù)病態(tài)的人外，社會(huì)上一切的人都有一種對(duì)于他們的穩(wěn)定的、結(jié)實(shí)不變的、通常較高的評(píng)價(jià)的需求或愿望，有一種對(duì)于自尊、自重和來自他人的尊重的需求或愿望。常用的認(rèn)可方法有： 本月英雄榜，可以用來獎(jiǎng)勵(lì)最高的銷售成果、質(zhì)量、最有提高、最少缺席、或他以為重要