1、第十三章 變革、創新與發展主講：陳南新 當逆境找上門來時，你該如何反應？你是胡蘿卜，是雞蛋，還是咖啡豆？ 管理學3目 錄第一節 變革第二節 創新 第三節 發展本章復習題管理學4第一節 變革組織變革的內涵組織變革的阻力組織變革的實施管理學5組織變革的內涵 組織變革是組織為適應內外環境及條件的變化，對組織的目標、結構及組成要素等適時而有效地進行各種調整和修正。組織變革是組織保持活力的一種重要手段。組織變革已經成為管理的重要任務之一。 組織變革可以分成三類適應性變革 創新性變革 激進性變革 管理學6第一節 變革組織變革的內涵組織變革的阻力組織變革的實施管理學7組織變革阻力的來源 個人層面人們對待組織

2、變革的態度與其個性有十分密切的關系。 組織層面在組織層面上產生變革阻力的因素有很多，既包括了組織結構，規章制度等顯性阻力，還包括了組織文化，氛圍，員工的工作習慣等隱性阻力，由于組織變革會對組織內部各部門，各個群體的利益進行重新分配，那些原本在組織中權利較大，地位較高的部門和群體必然會將變革視為一種威脅。 管理學8組織變革阻力產生的原因 員工不明變革的意義，對變革的發動者缺乏信心在組織變革的過程中，一些員工對企業變革的緊迫性認識不足，認為變革沒有必要，企業推動變革是多此之舉，并且會對自己的利益造成損害。 員工對變革的后果不確定在實施變革的過程中，一些員工雖然認識到了變革的迫切要求，但卻不能準確的

3、把握變革實施的后果，他們常常會對變革產生各種猜疑，認為變革有可能達不到預期的效果，很可能會對組織，個人的利益產生損害。 員工對自己的能力產生懷疑，認為變革是對自己的一種威脅企業的變革常常伴隨著技術變革，人員變革；每一次變革是實施都對企業內的員工提出了更高的要求。 管理學9組織變革阻力的克服 企業的人力資源要為組織變革服務員工的個性與其對待變革的態度有著密切的關系，因此，企業在招聘的過程中，就應該引入心理測平，通過測評招聘一些有較強適應能力，敢于接受挑戰的員工。 加強與員工的溝通，讓員工明白變革的意義在變革實施之前，企業決策者應該營造一種危機感，讓員工認識到變革的緊迫，讓他們了解變革對組織，對自

4、己的好處，并適時的提供有關變革的信息，澄清變革的各種謠言，為變革營造良好的氛圍。適當地運用激勵手段在組織變革的過程中適當運用激勵手段，將達到意想不到的效果。 管理學10引入變革代言人變革代言人即通常所謂的咨詢顧問。由以上分析已經知道，在變革的過程中，一些員工認為變革的動機帶有主觀性質，他們認為變革是為了當局者能更好地謀取私利。 運用力場分析法力場分析法是盧因于1951年提出來的；他認為：變革是相反方向作用的各種力量一種能動的均衡狀態，對于一項變革，企業中既存在變革的動力，又存在變革的阻力，人們應該通過分析變革的動力和阻力，找到變革的突破口。 培植企業的精神領袖在企業變革的過程中，如果企業有一位

5、強力型的領導者，相對而言，變革的阻力就會很小。由于企業的精神領袖通常具有卓越的人格魅力和非常優秀的工作業績。 管理學11第一節 變革組織變革的內涵組織變革的阻力組織變革的實施管理學12組織變革的過程變革過程是一種破舊立新，自然會面臨推動力與制約力相互交錯和混合的狀態。變革管理者的任務就是要采取措施改變這兩種力量的對比，促進變革更順利進行。具體的力量改變措施有三類增強或增加驅動力。減少或減弱阻力。同時增強動力與減少阻力。 管理學13勒溫（Lewin）變革模型 解凍這一步驟的焦點在于創設變革的動機。鼓勵員工改變原有的行為模式和工作態度，采取新的適應組織戰略發展的行為與態度。 變革變革是一個學習過程

6、，需要給員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實施變革，進而形成新的行為和態度。 再凍結在再凍結階段，利用必要的強化手段使新的態度與行為固定下來，使組織變革處于穩定狀態。 管理學14組織變革的戰略、戰術找到組織真正需要變革的原因并使得員工相信這個原因。 主動尋找適合變革需求的構思。 贏得高層的支持。 實行漸進式變革。 采取措施克服變革阻力。 設立變革團隊。 表13.1 應付變革阻力的措施措施應用場合優點缺點 教育與溝通缺乏信息溝通人們一旦理解，會有助于變革的實施費時2. 參與設計變革的信息不充分，另一方有足夠的反抗力量參與者會參與變革的實施，并將信息綜合于變革設計中費時，易受參與

7、者誤導3. 促進與支持變革的涉及者有調整障礙幫助適應變革費時、費錢、但依然失敗的風險4. 協同有利益受損失，并具反抗力的一方組織給予培訓，使受損者得到技術補償，簡便易行允許人們討價還價5. 操縱與合作其他的辦法無能為力快，經濟如人們意識到被人操縱，會惹麻煩6. 強制要求迅速變革，發起人有足夠的權力能克服一切阻力有風險，使人們對發起者反感返回目錄管理學16第二節 創新創新概述技術創新組織創新管理學17創新（Innovation） 原意更新，就是對原有的東西就行替換。創造新的東西，就是創造出原來沒有的東西。改變，就是對原有的東西進行發展和改造。創新的涵義 熊彼特（JASchumpeter）對創新的

8、定義 （1）生產新產品或提供一種產品的新質量。 （2）采用一種新的生產方法、新技術或新工藝。 （3）開拓新市場。 （4）獲得一種原材料或半成品的新的供給來源。 （5）實行新的企業組織方式或管理方法。 管理學18創新的分類技術創新組織創新管理創新制度創新制度創新是技術創新和管理創新的動力和基礎，技術創新是管理創新和制度創新的物質條件。管理學19創新的類別 從創新的規模以及創新對系統的影響程度來考察 局部創新整體創新從創新與環境的關系來分析 消極防御型創新積極攻擊型創新 從創新發生的時期來看系統初建期的創新運行中的創新從創新的組織程度上看自發創新有組織的創新管理學20創新的過程 尋找機會創新活動是

9、從發現和利用舊秩序內部的這些不協調現象開始的。 提出構想根據不協調現象，探究其原因，提出構想。迅速行動創新成功的秘密主要在于迅速行動。 堅持不懈構想經過嘗試才能成熟，而嘗試是有風險的，不可能“一打就中”的，可能失敗。創新的過程是不斷嘗試、不斷失敗、不斷提高的過程。 管理學21第二節 創新創新概述技術創新組織創新管理學22技術創新的分類 從生產過程的角度來分析，可以將其分為以下幾個方面材料創新材料創新的主要內容是尋找和發現現有材料。產品創新產品創新包括新產品的開發和老產品的改造。工藝創新工藝創新包括生產工藝的改革和操作方法的改進。手段創新手段創新主要指生產的物質條件的改造和更新。管理學23技術創

10、新的源泉 意外的成功或失敗意外的成功通常能夠為企業創新提供非常豐富的機會。 企業內外的不協調當企業對外部經營環境或內部經營條件的假設與現實相沖突，或當企業經營的實際狀況與理想狀況不相一致時，便出現了不協調的狀況。過程改進的需要意外事件與不協調是從企業與外部的關系這個角度來進行分析的，過程改進的需要則與企業內部的工作（內部的生產經營過程）有關。 行業和市場結構的變化企業是在一定的行業結構和市場結構條件下經營的。 管理學24人口結構的變化人口因素對企業經營的影響是多方位的。 觀念的改變對事物的認知和觀念決定著消費者的消費態度，消費態度決定著消費者的消費行為，消費行為決定一種具體產品在市場上的受歡迎

11、程度。 新知識的產生一種新知識的出現，將為企業創新提供異常豐富的機會。 管理學25技術創新的決定因素 競爭程度 競爭引起技術創新的必要性。 企業規模 企業規模的大小從兩方面影響技術創新的能力一方面，技術創新需要一定的人力、物力和財力，并承擔一定的風險。另一方面，企業規模的大小影響技術創新所開辟的市場前景的大小 壟斷力量 壟斷力量影響技術創新的持久性。 管理學26第二節 創新創新概述技術創新組織創新管理學27企業制度創新 企業制度創新的涵義 所謂企業制度創新，就是指隨著社會的發展，要不斷對企業制度進行變革，因而通常也可以稱之為企業制度再造。企業制度創新的目標現代企業制度創新是為了實現管理目的，將

12、企業的生產方式、經營方式、分配方式、經營觀念等規范化設計與安排的創新活動。 企業制度創新的目的是建立一種更優的制度安排，調整企業中所有者、經營者、勞動者的權力和利益關系，使企業具有更高的活動效率。管理學28企業制度創新思路要對原有的建立在精細分工基礎上的已不適應市場競爭需要的一些管理制度、企業業務流程設計方面的制度、系統化管理方面的制度和議事決策方面的制度進行創新。信息管理制度的創新是企業信息化的必然要求，企業必須加快制定和完善相關的信息管理制度。 通過建立學習型組織，通過員工學習和組織學習的相互促進，不斷提高企業職工接受教育的能力，提高企業的整體科學文化素質，最大限度地發揮員工的潛能。開辟企

13、業與信息群或信息系統的新的有效的聯系方式和途徑，建立一種緊密的，滲透式的合作關系。 在及時、全面掌握市場信息的基礎上，要著重培養企業的創新意識和創造能力。 引進競爭機制，完善分配制度。 管理學29企業管理創新 企業管理創新的涵義管理創新是指組織形成一創造性思想并將其轉換為有用的產品、服務或作業方法的過程。 管理創新的四個階段 第一階段：對現狀的不滿 第二階段：從其他來源尋找靈感 第三階段：創新 第四階段：爭取內部和外部的認可 返回目錄管理學30第三節 發展組織發展及其特征組織發展方式組織發展過程管理學31組織發展的含義組織發展的概念組織發展是指以人員優化和組織氣氛協調為思路，通過組織層面的長期

14、努力，改進和更新企業組織的過程，實現系統的組織變革。 組織發展過程組織發展是一個連續不斷的動態過程，組織領導者不能期望運用某種方法在短期內解決所有的問題，而是需要經歷一個由低級到高級的較長的動態過程。 組織發展是一個通過利用行為科學的技術和理論，在組織的中進行有計劃的變革的過程。組織發展是一個數據收集、診斷、行為規劃、干預和評價的系統過程。 管理學32未來組織的特征 高速度隨著信息化和網絡經濟的發展，規模經濟時代正在向“速度經濟”時代轉變。組織扁平化由于計算機互聯網在組織中的應用，組織的信息收集、整理、傳遞和控制手段的現代化，“金字塔”式的傳統層級結構正在向層次少、扁平式的組織結構演進。組織運

15、行柔性化柔性是指組織結構的可調整性，對環境變化、戰略調整的適應能力。 組織協作團隊化這里的團隊是指在組織內部形成的具有自覺的團結協作精神，能夠獨立完成任務的集體。管理學33組織管理人本化知識經濟時代，組織中最重要的資源是人，特別是具有特殊才能的人才。學習型組織知識經濟時代的組織必須不斷地學習，組織要運用能在所有層次上促進學習和實驗的知識基礎來支持。 管理學34組織發展的基本特征 組織發展包含深層次的變革，包含高度的價值導向。組織發展是一個診斷改進周期。組織發展的思路是對企業進行“多層診斷”、“全面配方”、“行動干預”和“監控評價”，從而形成積極健康的診斷改進周期。 組織發展是一個漸進過程。 組

16、織發展是以有計劃的再教育手段實現變革的策略。 組織發展具有明確的目標與計劃性。 管理學35第三節 發展組織發展及其特征組織發展方式組織發展過程管理學36技術結構型的發展方法 工作再設計 工作再設計是根據組織成員的需要，重新決定工作的任務和權力，設計更加自治、自由的工作，使之多樣化和豐富化，更具反饋性。職位期望技術 職位期望技術，簡稱JET，是確定在組織中員工應扮演的角色。 社會技術系統方法 領導組織包含有社會系統和技術系統，社會系統包括群體行為、個人行為、人際關系和非正式組織等人的因素；技術系統包括工具、器械等各種設備技術因素。管理學37人際過程型的發展方法 敏感性訓練 敏感性訓練，又稱實驗室

17、訓練、T團體訓練、交友團體訓練等。雖然名稱不同，但都是指通過無結構小組的交互作用方式來改善行為的方法。 群體間關系開發 領導者不但要注意群體內的組織發展干預而且要注意群體間的組織發展干預，關注群體間功能失調的沖突。 進行團隊建設企業的大多數員工都在一個常規的小組中工作，為同一個工作任務而努力，為確保達成共同的目標，他們必須協調一致。 管理學38第三節 發展組織發展及其特征組織發展方式組織發展過程管理學39組織發展過程診斷當領導者發現組織不能適應環境或組織不能正常運轉時，領導者需要對組織進行初步的考察，通過與下屬面談、觀察記錄、調查研究等方式收集信息，從而大致確定問題及其性質。分析領導者要對診斷時收集的信息進行分析：下屬認