1、2013年中國企業卓越績效(j xio)采購研究2013年7月共四十四頁2Copyright 2013 埃森哲保留所有(suyu)權利目錄(ml)摘要調查對象統計洞察：打造卓越績效采購能力開啟采購變革之旅參考資料調查方法共四十四頁3Copyright 2013 埃森哲保留(boli)所有權利簡介(jin ji)埃森哲同中國物流與采購聯合會（CFLP）開展了針對中國企業采購能力發展狀況的調查研究。此次調查以埃森哲全球企業卓越績效采購研究為基礎，并同時兼顧了中國市場的獨特性。我們分析了92家受訪企業的調查數據，用以量化企業的卓越績效采購能力。此次研究將從以下6個維度分析卓越績效采購：采購戰略：制定

2、清晰的戰略計劃，鏈接企業及業務職能戰略采購與品類管理：制定品類戰略從請購到付款（R2P）：防止價值“漏損”供應商關系管理 ：創建可以交付價值的供應鏈網絡員工和組織：培養嫻熟的采購技能及深厚的專業知識技術和系統：充分發揮采購分析的作用共四十四頁4Copyright 2013 埃森哲保留(boli)所有權利在92家受訪企業中，我們共確定了16家“卓越采購領先企業”。這些企業不僅表現比其競爭企業更加優秀，同時也能夠達成超過基準的成本(chngbn)節約目標，實現更多價值，保持盈利能力。相比競爭企業，卓越采購領先企業的總體擁有成本（TCO）節約幅度超過50，并且可以將TCO優勢擴展到以下領域：增強創新

3、 94%的卓越采購領先企業可通過創新產品與服務、加快產品上市速度、增加收入、減少碳排放和/或降低供應風險來創造更多價值。價值認同 94%的卓越采購領先企業能夠規范標準地追蹤和衡量采購績效指標，并客觀地進行分析和評估。由此，企業領導層和其他利益相關者能夠全面監控和認同采購創造的價值。優化流程 75%具有卓越采購能力的企業能夠通過整合流程，最大限度地合理利用技術資源，優化采購過程的合規性、精準性和可視化。綜述價值成本與現金采購績效采購實踐卓越采購領先企業競爭企業共四十四頁5Copyright 2013 埃森哲保留(boli)所有權利主要(zhyo)發現 (1/2)價值實現在面對相對類似金額的采購支

4、出時，中國的卓越采購企業能夠通過采購活動交付更多價值。領先企業的采購專家更關注戰略活動，他們廣泛地應用技術和嚴格的流程來確保合規性、可視化以及準確而及時的報告。我們強烈建議企業減少交易環節占有的資源，關注高價值活動，例如品類管理、戰略供應商協作、市場分析和風險管理等。集中化采購管理多數受訪企業都建立了一定程度的集中化和標準化的采購管理政策與流程，并且擁有相關的技術、技能開發與績效管理能力。在受訪企業中，相當多的企業選擇通過集中化的方式管理直接材料。我們建議企業進一步擴大集中管理范圍，例如對間接材料的采購進行更加規范化的管理，進而通過集中化作業和資源整合創造更高的價值。中國企業逐漸縮小了與世界領

5、先企業在采購能力上的差距，但他們仍然需要深入理解領先實踐，并結合本地實際來成就卓越績效采購。共四十四頁6Copyright 2013 埃森哲保留(boli)所有權利主要(zhyo)發現 (2/2)采購風險管理幾乎所有的中國企業都表現出了風險管理的意識，而卓越采購領先企業在實施結構化的風險管理規劃方面處于領先地位。同時需要注意的是，極少企業采用整體規范的方法論預測、監控和緩解風險。企業有必要建立更廣泛的風險體系，以應對日益復雜的國內和全球供應鏈。而眾所周知，在中國市場，國際化的供應鏈管理已經大量存在。可持續采購管理大多數中國企業已認識到了可持續采購所蘊藏的巨大潛力，然而迄今為止，僅有1/3的受訪

6、企業已將可持續性納入自身企業的采購戰略和運營中。正致力于提高可持續性采購管理的絕大多數中國企業選擇重點關注對供應商的要求。我們建議企業能夠采取更主動的應對方式，將可持續性列為企業自身戰略的重要組成部分。供應商關系管理大多數受訪企業，尤其卓越采購企業都實施了有效的供應商關系管理框架，同時仍存在明顯的改進空間，例如與戰略供應商建立更深層次的伙伴關系。我們鼓勵企業與其重要供應商增強在相關領域的協作，例如共享預測/庫存、聯合研究、構建能力、產品開發和培訓。員工和組織這是中國企業采購能力中最為薄弱的環節。有限的人才儲備、相關道德行為規范不盡完善和高消耗比例，都對中國企業的采購活動開展提出了挑戰。我們鼓勵

7、企業增加人才培訓投資，加強監控流程，并建立透明的采購組織。共四十四頁7Copyright 2013 埃森哲保留所有(suyu)權利目錄(ml)摘要調查對象統計洞察：打造卓越績效采購能力開啟采購變革之旅參考資料調查方法共四十四頁8Copyright 2013 埃森哲保留(boli)所有權利職位(zhwi)年收入調查對象統計約69%的受訪企業擁有10億人民幣或以上的年銷售額責任層級企業類型首席采購官、首席財務官、首席運營官高級副總裁或負責采購的副總裁采購總監采購經理采購主管（國內）本地市場層級區域/國家層級業務部門層級公司或企業層級5 億人民幣以下5 億至9.99億人民幣10 億至49.9 億人民

8、幣50 億人民幣以上國有企業私營企業國有企業與外資企業共同成立的合資企業外商獨資企業共四十四頁9Copyright 2013 埃森哲保留所有(suyu)權利行業(hngy)分布行業分布受訪企業作為其所在行業的代表，通過行業分布可見，通信/高科技和汽車（包括配件）/工業設備企業占比最高。通信電子高科技零售消費品與服務汽車及零部件工業設備與制造基礎設施與制造生命科學化工能源、自然資源與公用事業其他共四十四頁10Copyright 2013 埃森哲保留(boli)所有權利目錄(ml)概要調查對象統計洞察：打造卓越績效采購能力開啟采購變革之旅參考資料調查方法共四十四頁11Copyright 2013

9、埃森哲保留(boli)所有權利卓越采購企業能夠在所有維度更好地達成最佳實踐，相比競爭企業，總體得分高25%左右。并且，卓越采購企業在技術支持方面(fngmin)的表現更為出色高出40%的得分體現了這一顯著優勢。綜述卓越采購領先企業表現出色的原因在于他們：致力于實現全維度的卓越采購，構建完整的價值鏈擁有整體化的理念，并且能夠通過匹配采購戰略與企業戰略實現建立成熟的采購和分類管理機制，不斷優化提升流程效率推進與供應商高效交流的渠道建設，發展戰略合作伙伴關系應用技術優化流程，改善可視化和響應速度，推動實現與業務伙伴的合作和信任關系企業在各采購維度的得分（ 7分為基準）卓越采購領先企業競爭企業戰略采購

10、與品類管理供應商關系管理R2P員工與組織技術支持共四十四頁12Copyright 2013 埃森哲保留(boli)所有權利成就(chngji)卓越采購埃森哲創立了“卓越采購”這一術語，定義能夠用以充分發掘和提升采購水平的一系列方法與能力的組合。 采購戰略 價值實現 集中化采購管理 采購風險管理和可持續性采購管理2. 采購和品類管理 確定規模收益3. 從請購到付款防止價值“漏損”4. 供應商關系管理創建網絡，實現價值5.員工和組織培養嫻熟的采購技能及深厚的專業知識6. 技術和系統充分發揮采購分析的作用共四十四頁13Copyright 2013 埃森哲保留所有(suyu)權利目錄(ml)概要調查對

11、象統計洞察 - 采購戰略 - 采購和品類管理 - 從請購到付款 - 供應商關系管理 - 員工和組織 - 技術和系統開啟采購變革之旅參考資料調查方法共四十四頁14Copyright 2013 埃森哲保留(boli)所有權利卓越采購企業能夠打破陳規，戰略性地規劃并高效執行采購戰略。這些企業力求采購戰略始終與業務戰略一致，在目標確定和過程運作中始終獲得(hud)企業高層的支持，并致力于發展成為為企業領導力和競爭力不可或缺的組成部分。卓越采購企業十分關注創新，創新已成為其企業文化的一部分。除了節約成本外，卓越采購領先企業能夠通過創新獲得更多價值盡管仍存在提升的空間，卓越采購企業仍在可持續采購和風險管理

12、方面保持領先的態勢，可以更深入理解推進可持續采購與風險的理念意義，并響應采取更積極的方法卓越采購企業擁有更高效的流程和治理方式來支持和跟蹤價值實現，通過持續的實踐和提升改進，將其融入企業文化采購戰略采購戰略（最佳實踐的達成百分比）整體戰略規劃領導層的重視程度重要決策參與度高效的治理和流程創新價值實現可持續發展風險管理主要發現共四十四頁15Copyright 2013 埃森哲保留(boli)所有權利卓越采購企業與競爭企業擁有幾乎相同(xin tn)的可控支出百分比，但相對于競爭企業，卓越采購企業的總體擁有成本節約幅度超過50%卓越采購企業能夠確保其采購專家專注于具有戰略意義的活動，例如品類管理、

13、戰略供應商協作、市場情報和風險管理等，這些活動相對可為企業創造更多的價值詳細的調查分析顯示，卓越采購企業能夠更廣泛地利用技術和流程，以改善可視化、合規性、自動化水平以及報告的準確度和及時性，從而支持員工更專注于決策的分析、判斷和制定價值實現33%40%可控支出員工在戰略活動上投入的時間總成本節約 （%）共四十四頁16Copyright 2013 埃森哲保留所有(suyu)權利集中化采購(cigu)管理當前，私營和跨國企業擁有相對明顯的間接和直接材料集中采購策略，企業通過集采實現成本節約和現金收益。同時，國有企業也關注對戰略性物資或服務的集中化采購管理，用于提高對其核心運營領域的可監控性和治理程

14、度。集中化趨勢國有企業私營企業外商獨資合資企業 當前狀況 3-5年計劃 當前狀況 3-5年計劃 當前狀況 3-5年計劃 當前狀況 3-5年計劃 共四十四頁17Copyright 2013 埃森哲保留所有(suyu)權利集中化趨勢(qsh)我們鼓勵中國企業建立正式且更嚴格的間接材料管理機制，以便通過采購部門可持續性地實現和傳遞價值。以下“閉環管理” 的模型提供了一個有效的間接材料管理框架。整體化的成本管理與優化方法改變注重成本的企業文化，使員工對企業具備責任心達成顯著的短期收益發掘未來中長期優化的機會持續且持久地監控和衡量優化收益建立長期的透明度和信息傳遞機制典型收益共四十四頁18Copyrig

15、ht 2013 埃森哲保留(boli)所有權利采購(cigu)風險管理采購部門通常會低估采購風險對企業績效的影響，供應商可靠性和采購價格波動是最常見且最具潛在影響力的采購風險因素兩者皆直接影響企業的盈利水平。盡管意識到了風險來源，但中國企業仍然缺乏與之相對應的策略。除卓越采購企業外，僅有37%的受訪企業實施了結構化的采購風險管理規劃不同行業企業面臨的風險類型不盡相同供應商質量問題企業對供應商的依賴程度供應鏈斷裂未預測到的價格波動（例如原料、匯率、員工成本）法律/監管供應商破產供應商對企業的依賴程度實施結構化風險管理共四十四頁19Copyright 2013 埃森哲保留(boli)所有權利結構化

16、的風險管理規劃必須針對特定行業或組織進行調整，計劃通常包含(bohn)三個基本功能，即預測、監控和緩解風險影響。采購風險管理框架預測制定戰略，規避或最小化風險產生的可能性監控對潛在風險進行持續追蹤，同時提高風險預警緩解積極響應，將已有風險的影響減至最小采購風險管理框架 在各個品類中審慎推進采購風險管理 根據不同品類對風險管理戰略進行區分 通過多來源采購和和供應商協商的方式，對有關質量缺失方面的供應風險和供應鏈斷裂建立風險預案 采用風險分擔的條款和背對背合同 運用價值工程的概念積極尋找替代材料 利用預測分析法，對原材料價格進行分析，依據企業成本結構進行預測和情境規劃 識別戰略采購流程重要階段的風

17、險并進行評估 加大對供應市場情報的投入 采用供應商計分考核，以便與重要供應商合作，識別供應鏈各環節上的關鍵風險，并對其進行評估和持續監測 運用供應商風險管理實踐，如與選定的重要供應商進行緊密整合和協作，對供應商流程進行故障模式與影響分析（FMEA） 對供應商類別進行追蹤、對所處不同地理位置和文化背景的企業進行監測 利用外部數據源對供應市場、供應商財務狀況及其他關鍵風險指標進行持續監測 建立有效的風險預警制度，防止風險發生 進行情境規劃 預先確定響應部門以及授權決策者名單 制定事故或預警影響測評流程，不斷完善風險管理實踐 進行部門權責明晰，以應對在風險事故處理過程中，決策責任鏈透明可控 針對重要

18、的供應商，制定風險預案，并在風險處理過程中，持續關注風險升級的可能性共四十四頁20Copyright 2013 埃森哲保留所有(suyu)權利通過(tnggu)對現有資產與能力的挖掘，推動創新并提升利潤率，同時積極發揮企業的經濟、環境和社會影響力，可持續性地為企業提供價值。調查顯示83%的受訪企業已認識到可持續采購的必要性和潛在收益，但僅有33%的受訪企業已將可持續性計劃納入自身企業的采購戰略和運營中。.正致力于改善可持續性實踐的絕大多數中國企業都將重點放在了對供應商的要求和評估，而忽視了對改進和提升內部流程的關注。可持續采購管理就可持續采購對供應商體系進行優化對能源使用、減排和廢物減少等可持

19、續采購目標進行量化部署可持續采購的關鍵績效指標開展培訓、入職引導和文化項目，推動可持續發展將可持續采購概念納入采購戰略或運營中認識到可持續采購的益處從未考慮可持續采購這一概念共四十四頁21Copyright 2013 埃森哲保留(boli)所有權利右圖列舉了與術語“可持續性”相關聯(gunlin)的主題。可持續性采購管理環境（地球）氣候變化能源使用水生物多樣性化學物質、毒素空氣污染廢料管理臭氧層空洞海洋和魚類社會（人）人權教育勞工標準獲取產品和服務健康社區影響多樣性經濟（利潤）GDP投資回報稅收腐敗扶貧就業與工資企業道德Hidden Slide中國企業可以采取一系列的具體步驟來切實視線可持續性

20、采購：密切協調采購與組織的戰略目標可持續性政策與實踐是眾多企業戰略議程的關注重點。但是，這些戰略關注的重心仍停留在節能減排。強調內部和外部客戶整合 吸引關注可持續性的新客戶，與其共同確定改善產品與服務的機會，卓越績效采購企業正在努力擴大市場份額。增強與內部客戶的關系也是實現該目標的重要措施。實施新的供應商伙伴關系滿足開發更為經濟可行產品的需要擴展成本觀念很多領先采購組織已開始應用總成本理念。但是，目前的總成本方法極少包含碳排放成本、品牌與形象成本以及與包裝或材料相關的環境成本，也未積極考量與某些無法承擔社會或環境責任的供應商合作而帶來的財務影響共四十四頁22Copyright 2013 埃森哲

21、保留所有(suyu)權利目錄(ml)概要人口統計調查洞察 - 采購戰略 - 采購和品類管理 - 從請購到付款 - 供應商關系管理 - 員工和組織 - 技術和系統開啟采購變革之旅參考資料調查方法共四十四頁23Copyright 2013 埃森哲保留(boli)所有權利卓越采購企業已根據(gnj)總體擁有成本建立結構化采購流程，能夠控制支出并關注過程合規性，在企業整體范圍內提升采購價值的接受率。主要發現卓越采購領先企業通過支出分析發掘成本節約的契機，進而采取行動，提高效益。同時，他們還通過加強專業知識，進一步增進對關鍵品類的成本結構和相關供應市場的了解和分析。 卓越采購領先企業通過采取完善的跟蹤和

22、監控措施，確保其各項合同規定得到有效執行，從而通過合同履行獲取更多價值。卓越采購領先企業自始至終堅持進行需求管理。他們擁有可靠的信息發布流程，以此提高供應鏈透明度。采購和品類管理采購和品類管理（最佳實踐的達成百分比）基于總成本模型對采購流程進行結構化管理需求管理的開展應用協作方式靈活控制費用支出合同合規化采購價值的獲取被領導層認可及時透明、公平公正的采購信息發布流程共四十四頁24Copyright 2013 埃森哲保留(boli)所有權利目錄(ml)概要調查對象統計洞察 - 采購戰略 - 采購和品類管理 - 從請購到付款 - 供應商關系管理 - 員工和組織 - 技術和系統開啟采購變革之旅參考資

23、料調查方法共四十四頁25Copyright 2013 埃森哲保留(boli)所有權利卓越采購(cigu)領先企業通過對請購到付款運作的傾力投入，建立高效透明的流程，開拓采購渠道，并且綜合利用技術手段為內外部協作提供支持。主要發現請購付款機制的第一步是建立清晰的端到端流程，并與企業供應商體系進行高度整合。隨后是減少交易環節的工作負荷，以便專業采購人員能專注于完成更戰略性的工作任務。卓越采購領先企業會建立強大有效的購買渠道，確保形成合理高效的決策審批流，最大限度地減少指定采購和供應商管理政策中的價值“漏損”。從請購到付款從請購到付款(最佳實踐的達成百分比）全面定義請購流程發揮技術系統對請購流程的支

24、持作用購買渠道規范化通過與供應商的整合簡化R2P流程共四十四頁26Copyright 2013 埃森哲保留(boli)所有權利目錄(ml)概要人口統計調查洞察 - 采購戰略 - 采購和品類管理 - 從請購到付款 - 供應商關系管理 - 員工和組織 - 技術和系統開啟采購變革之旅參考資料共四十四頁27Copyright 2013 埃森哲保留所有(suyu)權利卓越采購企業有完整的供應商網絡，能夠同供應商緊密合作以識別可以改善的領域，執行改善活動，并持續監督行動計劃的完成(wn chng)狀況。主要發現卓越采購領先企業能夠銜接市場細分、分級策略及戰略采購，融合應用品類戰略，以確保此類流程同供應商管

25、理的執行方法相匹配。卓越采購領先企業在針對一級供應商的供應鏈可視化管理方面更為成功，并能夠將有限的采購管理資源調配給能為企業創造最大戰略價值的供應商，或更關注與自身業務風險點緊密關聯的供應商。供應商關系管理供應商關系管理(最佳實踐的達成百分比）對一級供應商的可視化管理供應商分級及差異化關系管理基于風險與回報共享的供應商協作對供應商績效的監測和評估共四十四頁28Copyright 2013 埃森哲保留(boli)所有權利供應商關系(gun x)管理框架大多數受訪企業表示他們已經建立了供應商關系管理框架的基礎（例如準入和退出、資格評估和評審、市場細分、績效管理等），但是缺乏一個全面的戰略供應商管理

26、與協作框架方法此圖例闡明了一個完整的供應商關系管理框架。企業應當更專注于有效的供應商協作，以推動價值增長基于風險與回報共享的供應商協作Supplier DevelopmentSupplier Performance Management(SPM)Contract ManagementSupplier CollaborationSupplier Qualification & AccreditationSourcing/TenderingSupplier Relationship Management (SRM)共四十四頁29Copyright 2013 埃森哲保留(boli)所有權利企業可以(

27、ky)通過眾多的舉措來推動供應商協作，從而創造更多價值，例如：與戰略供應商的雙贏關系：從戰術服務層面的管理轉移到專注協同價值的實現需求預測： 與各級供應商分享內部預測和需求預測。庫存可見性: 向供應商提供庫存信息，制定聯合庫存管理舉措，如由供應商管理庫存，減少生產過程中的庫存總量。 生產能力：明晰對方的生產狀況和可用能力，減少雙方的停工時間、儲存成本和資本投入，以便更好地進行規劃。聯合承包和采購：妥善利用各自經營規模共同與第三方簽訂合同，以降低共同成本。流程與能力共享：分享雙方流程、系統和能力方面的最佳實踐，或共同開發新的流程或系統協作式產品開發和創新: 與供應商合作，分享知識和專長，開發新產

28、品，進行技術創新。同時，共擔創新成本，共享創新所有權。文化變革管理： 開發并開展文化宣傳與培訓。價值工程學研究：與供應商合作，降低產品成本，完善職能運作。制造延遲： 幫助供應商將產品提升到通用模式水平并進一步參與后期配置，有效提高供應鏈敏捷性，縮短交貨期。能夠有效地改善供應鏈接的靈敏性并減少研制周期供應商協作中國某國有能源集團建立了溝通渠道，與供應商進行信息共享和協作，并與供應商協同加強產品標準化；且提供培訓和資源 來幫助供應商進行管理能力建設和專業知識培養。作為回報，供應商分擔了集團的庫存成本，幫助其降低供應鏈總支出。2. 另一家卓越采購領先企業則針對重要供應商開展了“創新日”活動，鼓勵供應

29、商通力合作，提供創新理念，共同面對各種采購管理中的問題。中國卓越采購領先企業的案例Hidden Slide共四十四頁30Copyright 2013 埃森哲保留所有(suyu)權利目錄(ml)概要調查對象統計洞察 - 采購戰略 - 采購和品類管理 - 從請購到付款 - 供應商關系管理 - 員工和組織 - 技術和系統開啟采購變革之旅參考資料調查方法共四十四頁31Copyright 2013 埃森哲保留(boli)所有權利關注供應商和采購創新的人員或團隊職業發展和提升路徑應用平衡計分卡管理員工績效道德行為規范中國企業的采購技能和組織能力仍相對薄弱，人才(rnci)儲備有限、人才(rnci)流失率居

30、高不下，中國企業在構建穩定的核心采購團隊中面臨著重重困難。主要發現 吸引和維系頂級采購人才對中國企業來說非常困難，卓越采購企業斥巨資為其員工制定最佳的職業發展路徑，全面提升能力建設，并允許員工在采購部門以外的領域發展。然而，我們期望卓越采購領先企業和競爭企業都能進一步增加對人才培養的投資，創建人才生態系統以確保長期收益。與此前的調查結果一致，卓越采購企業更加專注于創新，并指派專人推動全面創新。傳統意義上來說，采購對中國企業來說是一個相對灰色的地帶。因此，卓越企業和競爭企業都十分關注采購過程中的道德行為規范就不足為奇。 員工和組織員工與組織（最佳實踐的達成百分比）共四十四頁32Copyright

31、 2013 埃森哲保留所有(suyu)權利外包研究表明，中國企業的采購外包率仍然很低，究其原因，很可能受到了以下兩方面的制約：一是企業關注于建立全面的內部能力框架，二是領導層對采購外包的戰略作用認識不足不考慮企業的實體類型，大多數受訪企業在近期(jn q)實施外包的可能性相對偏低。與此同時，部分企業重點關注內部共享服務，借助技術提升交易效率，并擴大采購覆蓋范圍。共四十四頁33Copyright 2013 埃森哲保留所有(suyu)權利目錄(ml)概要人口統計調查洞察 - 采購戰略 - 采購和品類管理 - 從請購到付款 - 供應商關系管理 - 員工和組織 - 技術和系統開啟采購變革之旅參考資料調

32、查方法共四十四頁34Copyright 2013 埃森哲保留所有(suyu)權利技術和系統是卓越采購的重要推動力。卓越采購企業良好的技術配置可以增強數據能見度和準確度。領先企業收集并同業務合作伙伴共享主數據，以改善效率(xio l)和提升供應鏈的響應速度。 主要發現數據碎片化是許多中國企業面臨的一大難題。只有少數卓越采購領先企業能夠利用高效的數據維護機制在企業所有系統和職能部門中有效實現主數據同步生成有效可利用的信息和報告是采購相關系統中最基礎且實用的一項功能，可增加整個企業的運營透明度，并獲得豐富且及時的信息，進而提高預測和分析的準確度，發掘并推動改進的機會。卓越采購企業和競爭企業應用合作方

33、系統整合技術的比例都較低，直接限制了供應商關系管理的進展。技術和系統技術和系統(最佳實踐的達成百分比）對采購行為的綜合技術支持主數據維護一致化、標準化數據透明 度合作方系統整合共四十四頁35Copyright 2013 埃森哲保留所有(suyu)權利系統(xtng)實現88%的受訪中國企業應用ERP系統進行采購管理。然而，技術使用的平均得分并不理想。除了引入應用新技術和系統，企業同樣可以通過實現此前并未合理利用的現有系統功能來改善績效，例如系統關聯、實時報告和主數據一致化等。20%的企業應用了電子采購平臺。投資和使用電子采購工具是支持卓越采購企業降低采購和品類管理總成本的關鍵因素之一，并能夠讓

34、企業提高數據的可見性和增強渠道的合規性。常見方法包括支出分析、電子招標、電子報價、供應商績效評估和合同管理等。 卓越采購領先企業 競爭者共四十四頁36Copyright 2013 埃森哲保留所有(suyu)權利目錄(ml)概要調查對象統計洞察：打造卓越績效采購能力開啟采購變革之旅參考資料調查方法共四十四頁37Copyright 2013 埃森哲保留所有(suyu)權利集中化趨勢(qsh)調查邀請受訪企業指出自身希望在未來三至五年的采購戰略中著力重視和發展的關鍵方向。調查結果顯示，受訪者的計劃主要集中在以下幾個領域：需求整合，可持續化采購業務，以及對社會責任的重視。采購部門3至5年采購戰略計劃中

35、包含：占受訪者百分比（%）需求整合、集中采購等87%采購可持續發展63%社會責任54%在不同地區和范圍內建立服務共享中心38%發展管理大規模的外包協議29%共四十四頁38Copyright 2013 埃森哲保留所有(suyu)權利機遇(jy)與行動路線圖 (1/2)卓越采購維度機遇與行動采購戰略將戰略重點放在間接材料和服務管理能力的變革上，充分利用協同效應實施更廣泛的風險管理框架，以降低成本和降低供應中斷的可能性建立集中化的采購部門將可持續采購戰略納入企業戰略，實現企業的差異化競爭優勢制定采購可持續性戰略，為產品和服務的全生命周期提供支持 采購和品類管理打造實施各項戰略活動的能力，如供應市場和

36、內部需求分析、總成本管理和采購風險分析等針對各戰略品類，制定集中化的長期管理規劃實施跨職能部門的管理機制，以便進行戰略品類管理，不斷改進品類成本結構從請購到付款加大開發投資，不斷提高端到端采購流程的效率和透明度發展技術支持型的輔助購買渠道，如內部買家門戶界面，為采購部門和更廣泛的業務部門提供支持，以采用最佳實踐和合規行為通過一系列具體行動，企業可以成就卓越采購績效，為組織降低成本和達成更多的價值實現共四十四頁39Copyright 2013 埃森哲保留(boli)所有權利機遇(jy)與行動路線圖 (2/2)卓越采購維度機遇與行動供應商關系管理超越戰術層面的服務水平管理強調關鍵協作領域中的共享可

37、視化，包括對預測和需求的規劃確立雙贏計劃并達成共識，與戰略供應商共同實現價值與供應商密切合作，確保供應商支持企業商業道德準則員工和組織將關鍵資源從交易類工作轉向更高價值的戰略活動從簡單的人力資源定期輪崗提升為打造精湛的采購能力，同時獲得政策、流程及技術等有效合規框架的支持通過培訓和人才管理的重點投資，支持建立戰略采購能力通過全面提高企業中各關鍵崗位人員的采購意識，最大限度地實現采流程合規技術和系統搭建針對采購活動的綜合技術平臺將采購工具、在線采購目錄和門戶界面與企業資源計劃（ERP）體系進行整合在不同品類和供應商中實現統一的主數據管理系統，促進整個企業的共享可視化利用數據分析進行風險和品類管理

38、，從描述型或回顧型分析法入手，逐步向預測型分析法轉變共四十四頁40Copyright 2013 埃森哲保留(boli)所有權利總結(zngji)隨著企業經營壓力的日益加大，尤其是成本投入的不斷攀升，加之市場對高附加值商品和服務的響應要求，中國的卓越采購企業勢必需要建立更加有效的采購職能部門。對于其他競爭企業來說，雖然他們已取得長足進步，向卓越采購邁出了步伐，但仍需奮力追趕，才能達到或超越卓越采購領先企業所展示出的更高水準。隨著越來越多中國企業踏上采購轉型的征途，他們發現，這需要在流程、技能、技術和合規等諸多領域作出改進和提高。采購變革不但要求企業高層作出切實承諾，積極領導變革管理行動；同時也離不開整