1、. “制造業連鎖專賣模式渠道管理攻略體育用品分銷典特步中國案例分析當前，體育產業已經成為世界上增長速度最快的經濟增長點之一，世界體育產業的年產值在億美元左右，且每年以的速度增長。我國體育用品行業憑借豐富的勞動力資源、巨大的潛在市場和各項優惠政策，目前體育用品產量已占世界總產量的，體育用品企業已經超過400萬家，預計2008我國體育用品年銷售額在300億400億元。我國體育用品企業普遍存在規模小、管理分散、科技研發力量薄弱、市場營銷渠道不暢通等不利條件，需要通過學習、借鑒同行業好的管理方法和創新點，來提升企業的競爭力實現企業規模和效益的雙增長形成管理的良性循環。特步中國自2001年創始至今，短短

2、七年時間，從最初的小規模工廠開展為現在的集綜合開發、生產和銷售運動鞋、服、包、帽、球、襪為主業的大型體育用品企業，于2008年6月成功在上市，并被世界品牌實驗室譽為“中國500強最具價值品牌之中國第一時尚運動品牌企業。另據中華全國商業信息中心調查結果顯示，“特步牌運動鞋連續多年名列國市場綜合占有率前三甲，產品遠銷40多個國家和地區，創國同行業出口創匯水平之首。特步中國從2004年開場開場應用專為體育用品行業打造的用友體育用品行業營銷管理整體解決方案，該方案的核心是用友網絡分銷和零售管理系統信息化平臺，方案結合企業和行業實際情況和市場特點，通過構建雙渠道和點面結合的管理模式，支撐全國32個省、直

3、轄市5000多家銷售網絡的業務平穩運作營銷體系。通過該方案的應用促使企業管理行為、能力得到質的提升，幫助支持其商業模式的成功應用與推廣從而支撐企業的高速擴和開展，并為企業在未來進一步的開展奠定了良好的根底，通過該管理模式的特步走出一條不同于一般體育用品企業的成長道路，為特步中國成長成為世界級企業做出了自己的奉獻。關鍵詞：服裝、專賣店管理、促銷一、組織構造與渠道模式特步組織構造與渠道模式構造圖特步中國采用營銷總部、分公司、零售店三級管理模式管理整個渠道，對重點區域建立區域總代制度，營銷總部授予區域總代對*一區域獨立經營權，由區域總代負責建立自營專賣店并開展加盟店。營銷總部通過在該區域設立旗艦店、

4、區域排他性等措施幫助、扶植和管理區域總代。特步中國把區域總代作為自己的分公司來進展管理。通過這樣的渠道管理模式，以極低的費用快速、高效的構建完成自己在國的營銷網絡，在去年取得銷售額增長70%的驕人業績。該渠道模式下面臨的挑戰特步在2003年以前剛剛起步階段是以外貿、批發為主銷售形式開展營銷業務，從外貿批發轉向貿過程中特步原有銷售體制全國總代理制已不適用連鎖零售市場規則和渠道建立，隨著市場化程度加重隨著競爭的加劇，企業需要建立真正可持續的核心競爭力，而對于零售終端的管理就顯得越來越重要了。對于希望在零售方面有所突破并獲得核心競爭力的企業而言，實現連鎖零售門店的規模化就是企業核心競爭力之一，只有連

5、鎖零售店到達并超越一定規模才能在市場中獲得不可撼動的競爭優勢，但規模的擴大對于管理要求需要極大的提升。如何迅速、準確、真實的收集一線市場的需求和趨勢、如何將企業新產品、營銷新舉措等營銷信息反響給分銷渠道和潛在客戶，如果產銷鏈不暢通就無法準確掌握和把握新產品的方向和上市時間，也就喪失了銷售時機。隨著企業規模和銷售額的不斷擴大，原有依靠手工方式或異地分散管理軟件來進展業務管理和操作處理，往往存在信息溝通不暢、時效滯后、工作效率低、銷售人員有章不循、執行力不到位等種種弊病，企業不能在第一時間掌握一線銷售信息、市場反響、整體渠道、不能對經銷商和終端門店銷售行為進展有效掌控，例如促銷品的發放、折扣行為的

6、控制等等。企業如何能快速、準確將商品的價格政策、促銷政策傳遞給終端門店？終端門店如何將每日銷售情況、商品需求信息、退換貨信息告訴企業各級管理機構？企業所制訂的價格政策、促銷政策如何讓終端門店嚴格執行？如何通過管理模式復制實現企業規模和利潤的快速擴？如何有效幫助經銷商和區域總代實現不同企業間的活動“企業管理體系不結實也就談不上實現企業規模和利潤的快速擴，不能使企業基業常青。二、信息化解決方案選型特步中國業務開展非常迅速，根據企業開展的情況，靠簡單的計算機進展數據統計已經顯得有些滯后。為了把企業資源進展最好的整合，公司決定引進分銷和零售管理系統。在與用友公司合作之前，特步中國也考察了多家公司ERP

7、系統，并進展了充分的比擬。但最終認為用友公司更為適合特步公司的業務模式。從國來看，用友軟件的使用率非常高，許多大型服裝企業如波司登等大型服裝企業都選擇用友的ERP網絡分銷系統。同時用友軟件具有優良的效勞，在全國各地設有分支機構，市場口碑極佳，從長遠來看，選擇用友更符合特步中國的利益。特步中國選用的用友ERP網絡分銷軟件系統是完全基于互聯網來使用的，能夠很好的解決特步中國遍布全國的銷售機構、經銷商、專賣店的采購、銷售和庫存的管理難題，所有的業務信息都是實時的，通過這套系統可以監控全國各地所有正在發生的業務。這個系統非常適合制造企業分銷體系的庫存、訂單、客戶和資金等的集中管理，實現企業經營環節的信

8、息流、物流和資金流的協調統一與高速流動，實現信息共享、管理集中。特別是在零售環節，有專門的解決方案，不僅能夠處理零售環節的日常業務，并且和我們公司的部管理系統全面集成，從而解決了以前無法解決的、對零售終端信息進展及時搜集和利用的問題，及時了解零售終端的業務狀況，了解最終客戶的消費需求。當時在全國體育品牌之中，特步中國也是第一家使用這種軟件的企業。對于企業來講，信息的作用越來越重要，無法掌握信息，企業就像聾子、瞎子，根本無法生存。問題在于，現在我們的公司業務地域分布非常廣泛，業務信息量非常龐大，單靠傳統的人工搜集和整理不太可能獲得全部的業務信息，而企業決策又必須掌握準確、全面、及時的業務信息。所

9、以信息化是一些型服裝企業開展不能回避的問題，而應用ERP就是其中的必由之路。體育用品的營銷戰略主要問題還是在于同質化競爭。無論是產品、宣傳、促銷，不只是相象的問題，幾乎完全一樣，像雙胞胎、多胞胎。企業要想跳出來，必須找到自己的核心競爭力。以特步為例，我們在進展娛樂營銷的同時，也在開發運動營銷。在企業競爭中，市場行為是最容易模仿的環節，而管理能力則是最不容易復制的。企業尋找突圍的方法，最好的落腳點就在管理上，比方使用ERP管理系統，它的優勢將很快表達出來，信息流、物流、商流完全暢通，比其他企業的運作速度快了很多，這就會形成企業的核心競爭力，幫助企業脫穎而出。解決方案在沒有計算機信息系統之前的特步

10、企業是通過手工管理輔以部門級的系統來管理企業運作，并以職能劃分業務圍。經過實施用友公司的分銷管理系統，將手工的管理模式過度到計算機管理模式，實現全面流程管理。分銷管理系統業務流程優化的核心思想就是要對企業現有的業務處理方式進展根本性反思，調整、梳理、優化甚至重新設計出新的業務處理流程，最終突破“科層制官僚組織體系的運轉慣性，實現企業對市場的快速反響。在特步的網絡分銷系統中，總部營銷中心使用總部業務帳套，統一管理根底檔案和根底設置，對分公司和總代理的業務進展核算；分公司和地區總代理分別使用獨立的分銷業務帳套，處理銷售、采購、庫存業務及進展財務核算。總部人員通過權限控制各自負責的總代理和分公司的根

11、底設置及業務流程。各分公司、總代理的下屬直營店及加盟店統一使用用友連鎖零售管理系統，通過數據交換效勞器進展與上級分銷業務系統的數據傳遞，所有的業務數據集中匯總到總部支持決策系統進展統計分析。對于服裝行業而言產品通常生命周期短且產品更新頻繁，為了加快產品的銷售通常企業通過自建終端零售渠道或通過產品輸出引入合作伙伴來拓展加盟終端零售渠道來進展銷售。通過用友分銷、零售管理系統對分散在全國各個地域的專賣店、專柜、加盟店通過統一價格、統一銷售策略、統一店面形象來進展統一集中管理。各零售店的商品價格體系按門店統一零售價、門店促銷價、商品特價、門店店長優惠價來進展管理。而通過用友分銷零售管理系統買贈、捆綁銷

12、售、促銷價、VIP客戶優惠等多種促銷組合手段，滿足終端門店的所提出的所有促銷要求，例如：買贈促銷方式-買*種或*類商品購置到*一數量加多少金額贈送*一商品或*一類商品，可以對*幾個區域或*幾個門店適用此種促銷方案，對于*類VIP客戶或全部客戶適用。而門店可第一時間自動獲取總部制訂的管理制度和價格體系、促銷方案，并將自動將每日銷售和商品需求信息傳遞給相關組織，上述零售管理手段在保證管理可控的前提下門店自身有一定的管理靈活性，促進終端門店銷售業績的提升。三、應用效果對于特步分銷系統的應用價值，第三方評估機構就主要的管理改良指標、系統運行指標等，與特步的管理人員及關鍵崗位員工進展了詳盡的溝通，并作出

13、了評估分析。評估結果顯示，特步分銷系統的價值，不僅實現了企業運營管理的改良，還針對企業商業模式的關鍵因素進展了有力的支持。特步公司在分銷工程取得的收益從資源利用、流程控制、業務渠道協同運作、決策與分析、人才培養、商業模式的成功支持等幾個方面得到反映：資源利用：個人生產力：員工個人生產力提高3倍多：排單崗位人均處理120萬雙/年提高到人均處理400萬雙/年，并且在業務持續高速增長的同時人員規模根本保持穩定；發貨準確性：發貨準確率提高99%以上，比之以前的90%有較明顯的提升；庫存商品數量和品類：倉庫發貨量和庫存商品管理量翻了3倍多，但是倉庫管理在不增人手的情況下，不僅提高了商品管理的準確性，確保

14、了發貨工作的有序和及時，而且加快了報表的速度；客戶效勞與溝通：員工與總代理溝通的時間增加，通過系統的應用，排單時間每天可以節省2小時左右，這樣每天多增加2-3小時與客戶溝通，提高了客戶的滿意度；流程控制：規操作：全部期貨訂單、銷售排單、下單；倉庫發貨、商品管理等按照ERP系統的標準規執行；責任控制：各業務環節的審批、統計報表等都有嚴格權限控制，不僅實現了權責統一，而且實現了權利的責任登記，在系統中對于所有的審批都有準確的記錄；相互負責：排單、下單、庫存發貨、分公司管理等業務環環相扣，在ERP系統中對于數量、時間等關鍵業務因素都有直接的連環控制；跨部門協作：通過ERP系統的應用，實現了快捷、準確

15、、相互負責的跨部門協作，形成了集體為業務運營負責的運作鏈條；業務渠道協同運作：總部跨部門協同運作：銷售排單、下單、庫存、發貨、采購、財務部門的信息統一來源、共享數據；總局部公司協同運作：所有上線的分公司總代理的排單、發貨等核心業務在ERP系統中統一處理，實現了銷售數據的實時集中，有利于準確分析各地域市場的商品銷售狀況，有效輔助控制庫存；總部零售網點協同運作：所有上線的零售網點，可以將最詳細的銷售數據信息直接匯總集中到總部，實現銷售明細數據的準確集中和統一分析，并可以保存歷史數據，為以后的數據挖掘和決策分析提供了準確的市場變動和開展信息；決策與分析：快速銷售報表：通過ERP系統的應用，將銷售報表

16、分析的周期從一周縮短到隨時可以統計分析，根本上到達了銷售數據信息的實時化管理，有力地提高了運營決策、生產、采購等業務的準確性；客觀合理排單：通過系統的應用可以有效協調排單，消除不同客戶間發貨數量的沖突，而且可以對于優先發貨的客戶作出優先級的合理判斷和相應的業務處理；商品數據即時可見：庫存商品數據的統計、分析和品類管理即時性明顯提高，并且隨時可以得到商品的明細數據；庫存盤點周期縮短：盤庫的周期從半年縮短到1個季度甚至到1-2個月；人才培養：經理員工職業技能提升：通過ERP系統的應用過程，培養了包括分公司在的共約100人左右的系統應用人員，有效地擴展了員工的職業技能，從運作管理上為集團未來的大幅度

17、業務增長和經營圍擴大提供了人才保證；IT人才增強：集團營銷中心具有了能夠獨立實施ERP系統的專業人才，而且對于分公司總代理的管理水平提升起到了直接的推動作用；跨部門協作能力：通過ERP系統的應用，實現了快捷、準確、相互負責的跨部門協作，形成了集體為業務運營負責的運作鏈條；商業模式的成功支持：市場狀況快速響應：借助ERP系統實現全部銷售數據的匯總和分析，及時得到當天、當周的市場狀況，以及每一個鞋類商品的銷售狀況，準確地反映了市場的最新信息，為生產、設計、采購提供了有力的支持；多品類產品及時供給：借助ERP系統實現了快速排單，而且可以實現當日發貨處理；在ERP系統的幫助下，可以不受商品品類的限制，

18、不僅提高了排單的準確性，而且提高了員工的工作效率；較準確提供生產采購下單數據：通過快速的銷售統計分析，可以節省出更多的時間進展數據的分析，提高了數據分析的質量，為生產下單、采購補給提供了較準確的數據信息，進一步可以有效控制生產和采購本錢，合理控制庫；有效協作各地區的總代理：所有分公司總代理都在ERP系統中進展期貨訂單的處理，通過系統的快速準確的運算，有效地地協調了各地代理的發貨數量和周期；四、專家評價用友對客戶能做到“以客為本、以誠為本、以用戶第一。用友在做事情的過程中很誠懇、很誠信，確確實實盡他們所能地在幫客戶去解決問題，跟客戶共同成長、共同開展，這一點上我覺得用友也做得不錯。用友畢竟是全國

19、有幾十家分公司、有幾千員工的大型的上市公司，在技術上還是讓我們很放心的，所以說在技術上不會輸給國際上提供ERP系統的其他的公司。所以，我個人認為，我不敢說用友就是惟一的選擇，但是我認為用友是我們國中等企業、消費品企業當中一個很適宜的選擇。-特步副總裁兼營銷總監葉齊現在我們能夠及時拿到最真實的第一手數據，但是我們著重的是隱藏在數據下面的信息。這些信息對于經營決策很有用。下一步，我們的重點將是提高對數據的分析、高級功能的運用，更加深入地挖掘系統價值，使系統能夠更好地為我們效勞。-特步銷售部經理吳濤紅五、實施心得特步分銷體系的建立，采用了由總公司往分公司、專賣店推廣的步驟，整體實施遵循小步快跑的原則

20、。管理平臺采用B/S架構，這樣能把所有的管理權限集中在總公司，并且進展有效授權。而目前要解決的最大問題是門店系統的快速推廣。現在，特步公司的總部，分銷和代理商都在使用新系統，總部推行的困難相對少一些，但是代理商素質參差不齊，直營店的數量較大，要把這些數據都收集上來，不是一件容易的事情。如何推廣新系統，確保代理商正確使用“作為成長性品牌，特步不能完全依靠市場壓力在合作伙伴間推廣系統。在用友公司的幫助下，特步采用了獨特的強制與嘉獎相結合的方式來推進系統的實施，取得了非常好的效果。以分銷零售系統為代表的用友體育用品行業營銷管理整體解決方案在管理中的應用，不僅是企業管理思路、方式和經濟效果的改良，更重

21、要的是，通過分銷零售系統的應用可以構筑起企業在電子化平臺上的商業根底設施，最終實現對于企業商業模式的支持。六、媒體文章特步中國參選案例-中國企業實戰案例-哈佛商業評論特步中國參選案例2008-06-10企業簡介：特步中國位于省市經濟技術開發區，是一家集“中國著名商標、“中國名牌產品、“國家免檢產品和“國家出口商品免驗等榮譽于一身，綜合開發、生產和銷售運動鞋、服、包、帽、球、襪的大型體育用品企業。公司占地面積188畝，建筑面積達80,000平方米，現有員工5,000多人，擁有45條針車流水線，12條成型流水線，并配套實驗室、繡花、高頻、印刷、復合、鞋底、模具等部門分廠，造就了特步近千萬雙運動鞋的

22、年生產能力。另外，公司還配有服裝研發中心、服裝生產中心和服裝廠，每年生產和組織生產數百萬件特步服裝產品。以品牌為導向的營銷策略，讓特步形成了一個適應中國市場行情、以品牌專賣店為主體的特步銷售體系。目前，特步在全國32個省、直轄市、自治區均設立了分公司，網點遍布全國各地，據不完全統計，特步專賣店約有4,500余家。中華全國商業信息中心調查結果顯示，“特步牌運動鞋連續多年名列國市場綜合占有率前三甲。在努力拓展國市場的同時，特步亦以高瞻遠矚的商業戰略眼光瞄準全球市場，產品遠銷世界五40多個國家和地區，創國同行業出口創匯水平之首。1. 應用了哈佛“商業評論“的哪篇文章或哪個管理理念：“別讓IT成了亂花

23、錢的孩子！“參見哈佛“商業評論“2004年4月號指出：IT的有效執行要遵照相互依存、相互聯系和普遍適用的三項原則，而最高管理層有責任理解這三項原則并推進它們的實施。這三項原則分別是：制訂效勞于企業戰略的、長期的IT更新方案；構建簡約和統一的企業技術平臺；組建高度職能性、以績效為導向的IT部門。2. 希望能解決企業中存在的什么問題：特步中國以下簡稱“特步自成立至今，業務高速開展，管理復雜程度不斷增加，出于對IT技術應用的需求，公司IT建立的投資持續增加。但是，一直以來公司關注的是業務，根本是以各業務部門對IT的需求為主導來建立IT系統的，導致IT建立各自為陣，IT系統中“信息孤島現象嚴重，信息不

24、共享。IT投資成了特步“亂花錢的孩子只見投資，不見效果。IT建立、IT人員分散在各個業務部門的管理成為特步最頭痛的事情，IT建立一度陷入癱瘓狀態，公司高層對此也是一籌莫展。因此特步希望通過IT規劃的管理創新，解決特步在IT建立中面臨的IT戰略藍圖不清晰、IT實施策略不明確和IT組織建立不完善等三方面的問題，具體而言就是：IT戰略藍圖不清晰：IT戰略與業務戰略難以互動，IT戰略不能很好地支撐公司業務高速開展的戰略，不能支撐公司多工廠、多生產模式、多品牌運營、多分銷模式、多利潤中心和多本錢中心的管理模式；IT實施策略不明確：公司業務管理對IT的需求與IT建立不協調，業務管理的需求變化快，IT建立的

25、速度慢，IT建立缺乏對管理需求的預測，業務管理部門對IT建立的效果不滿意，IT建立對業務管理的引導能力弱；IT組織建立不完善：IT人員歸屬在業務部門管理，IT人員的考核權在業務部門，IT人員對業務的理解和對IT的理解都不深入，尚未建立統一的IT部門，缺乏能夠統一協調和推動IT建立的IT部門領導者。3. 該理念在企業中的實施圍組織規模、人數和區域等和時間跨度：實施圍：覆蓋特步的研發、生產、營銷、鞋業、服裝、配件等13個管理中心和28個公司，超過10,000人。實施時間：2006年12月2007年4月。4. 如何在企業中實施理念的方案、步驟、方法等，并請舉例說明：我們以“別讓IT成了亂花錢的孩子！

26、“參見哈佛“商業評論“2004年4月號中總結的三個原則為指導，并根據特步作為新興民營企業的特點，來確定特步IT規劃方案。該方案共分為三個階段實施。第一，明確方向，支撐戰略，制定藍圖，持續優化，即基于特步未來35年的開展戰略制定IT戰略，明確業務開展方向、IT建立方向和IT技術開展方向，并且該方向是可以每年根據業務開展的需要作更新的。根據“別讓IT成了亂花錢的孩子！“參見哈佛“商業評論“2004年4月號，“對IT進展更新，就像對人們已經安居其中的主要城區進展修繕一樣。這樣的工作要求我們制訂一個方案，使整個IT部門在數年之專注于企業的最高目標，為降低近期本錢進展合理的投資，并為長期的系統更新和價值

27、創造制訂一個詳盡的藍圖。圖1特步的IT藍圖制定的過程具體來說，在制定特步的IT規劃過程中，明確方向就是要解決三個問題： 1、建成什么樣的IT系統，也就是通常所說的管理信息化愿景，最核心的就是IT應用藍圖。特步IT建立的目的是為了解決企業的業務問題，最終為了贏利，支撐特步的經營模式，因此制定IT藍圖時，需要充分考慮一系列因素：企業開展戰略在市場競爭環境下，特步的核心競爭力在于研、產、銷一體化的業務模式，IT要能夠支撐或者促進這樣的業務模式形成、業務模式和管理需求、行業特點服裝行業的特點決定了特步IT應用的重點在于供給鏈管理、特步的實際狀況企業處在高速開展階段，IT應用的根底比擬薄弱，管理水平較低

28、，人員素質較低，企業領導者對IT在業務和管理中的定位和重視程度偏低等，以及IT應用系統市場上成熟的IT系統，價格及應用狀況和IT開展趨勢等等。 2、花多少錢？也就是通常說的投資估算，這是非常重要的，愿景都是美好的，但要花費多大的代價才能做到，是否值得，這需要我們判斷IT應用藍圖中每個應用系統的商業價值。 3、如何建成？也就是所謂的工程規劃，實際上也就是特步IT建立的行動規劃。該行動規劃不僅僅是IT工程建立的規劃，還必須考慮特步相應的管理變革；同時需要仔細劃分每個工程的邊界，明確各個工程的目標、圍、各工程的邏輯和時間關系；另外還應當注意的是，IT規劃的周期一般為23年，投資估算和工程規劃一起構成

29、了未來23年的投資方案。第二，凝聚共識，提升管理，實事，消除孤島，即從公司高層方面達成業務管理和IT投資的共識。正如“別讓IT成了亂花錢的孩子！“參見哈佛“商業評論“2004年4月號指出的：“摒棄眾多只應用于各個部門人力資源、會計等部門之的垂直式數據孤島，取而代之以一個效勞于整個企業的水平式技術平臺。這種做法，相當于在城市規劃中選擇標準尺寸的管道和連接件。圖2 業務管理和IT兩者之間達成共識的過程凝聚共識包含業務管理和IT應用兩方面。在特步，雖然高層管理團隊已經對信息化下了決心，但仍能聽到各種反對的聲音，這在IT建立的初期是很常見的現象，其多是由于溝通不夠、認識缺乏、觀念未轉變，對信息化建立的

30、指導思想、工作原則、關鍵成功因素、重點應用領域等等沒有達成共識。按照IT規劃，理清企業管理提升和信息化應用的總體方向，客觀分析當前所處的位置，理智分析當前和未來之間的差距，然后制定策略、明確原則、給出路線，再明確每一個信息化建立的工程之間的時序關系和依賴關系，并落實每一個信息化建立的工程的里程碑。關鍵是不斷采集意見、論證探討，主旋律就是：“溝通、溝通、再溝通。IT規劃，既是一個成果，也是一個過程，是對企業戰略、組織、流程、數據/信息/情報、應用系統和信息技術的系統性的思考，以達成共識、降低風險、節約本錢。制定IT規劃的過程，是公司上下對“IT支撐管理的溝通、碰撞。IT規劃工程及其團隊，是管理信

31、息化的播種機、宣傳隊、開路先鋒。第三，組建部門，績效導向，躲避風險，逐步落實，這是對IT建立藍圖、實施策略、資源方案和責任人的落實與跟進。“別讓IT成了亂花錢的孩子！“參見哈佛“商業評論“2004年4月號中提到：“不能把IT與其他部門區別開來、另眼相待，也不能把它看作各個群體的松散聯盟。相反，它是作為一個團隊發揮成效的，并遵照企業的績效標準來運行。對于特步而言，IT規劃如何才能落到實處？關鍵是找對人做對事，得到高層支持。圖3特步IT中心組織構造首先，對IT部門而言，關鍵是要保證其能夠在設置之初對企業的業務進展很好地支撐與效勞，并在此根底上，伴隨著業務的開展，IT部門組織的優化調整不會發生顛覆性

32、的變化。其指導性原則可以概括為：理順信息管理組織體系，保證IT資產的有效利用。根據對國外IT管理模式的研究，IT部門的組織構造比擬有代表性的是分散模式、集中模式、混合模式和外包模式。我們在特步建立了集中模式的IT中心，對各個分公司或各中心的IT進展強有力的直接收理，從資金、人員、資源調配等各個方面進展規和統籌。其次，沒有明確的企業業務戰略和開展目標，部的IT支持部門也就無法定位自己的目標和方向，不能有效地支持企業戰略目標的實現。特步的CIO在HR的幫助下按照部門的具體業務制訂了一套比擬合理有效的績效考評體系。對IT部門的考評不像銷售部門那樣簡單明確，一目了然，所以，需要找一個工作的標桿。例如，

33、以寧體育用品的業務效果作為近期的工作目標參考，整理考核指標：包括人員的效率、本錢率、效勞滿意度等。這些具體的數字能夠有效地實現明確的考核，人員、時間和財源的配置也可以得到較為準確的圍。則具體數字如何確定呢？這里面的容比擬多，也難以確定。主要是資源的配置和績效標桿確實立。先看資源配置，通過對其他標桿企業的考察，根據特步業務量和開展速度的具體情況，確立IT人員數量、預算規模；然后是業務效率，也就是勞動率，例如人均支持的產值、人均支持的PC臺數等等；再有就是效勞質量，包括軟性的客戶滿意度調查，硬性的有IT系統的可用性、業務處理速度、宕機持續時間、工程實施等，按照客戶類型和效勞類型進一步細分確定。另外

34、需要關注的是IT部門的長遠開展，主要表達在新技術的培訓、新技術的引入、超前研究和開發等。這關系到IT部門可持續的開展能力。有了上述數字，再按照當前的具體階段，對每類指標賦予不同的比重，就可以構成績效考評的指標體系了。每年對這個體系不斷修訂和優化，能夠不斷改善績效考評的成果。 IT部門依靠自己部門的力量，根據公司的業務情況、自己部門的實際情況、參照標桿單位的情況，聽取業務部門的需求和期望，通過不斷的績效考評活動、總結和優化，與HR部門一起制訂出符合公司要求、對IT部門運營和開展有利的績效指標體系和考評方法。再次，按常理，IT規劃做完了，接下來按這個規劃執行就可以了，但事實卻未必如此簡單。如果前面

35、的工作不做扎實，不讓企業充分理解這個規劃，再漂亮的規劃都僅僅是一個報告，一本裝訂漂亮的書而已。IT規劃工程做完以后，預算高層也批了，工程方案也做了，但現在新的苦惱來了，從來沒花過這么多錢，這錢花下去得承當多大責任啊，所以壓力非常大。所以IT規劃之后，CIO反而帶上了沉重的“枷鎖。如何把IT規劃落到實處，是對特步的一個巨大挑戰。規劃和執行還有很大的距離，需要艱辛的努力才能做到，除了在規劃過程中讓大家充分理解并達成共識外，在執行過程中要握三條原則，防止一個誤區。三條原則是：工程值不值得做高層說了算；工程做什么容業務部門說了算；工程如何做IT部門說了算，不要把所有的問題都壓到CIO的頭上。一個誤區是

36、：希望把IT系統建立各方面都想得清清楚楚、明明白白之后才動手，這個度把握不好。5. 在理念實施過程中遇到的難點？如何解決的？請舉例說明：實施過程中最大的難點就是：怎樣促使高層下決心？IT規劃的最重要的容之一是投資估算，落到實處就是要促使高層下決心在IT建立上花錢。特步這種規模在10億以上的企業，進展IT建立投資規模都在3,000萬以上。促使高層在幾千萬的投資上下決心，這是一個很艱巨的任務。因此IT規劃工程中要利用每次和高層溝通、交流和匯報的時機，讓高層認識到IT系統的價值。則如何讓高層有決心？在交流和匯報的時候把握幾個根本的指導原則很重要。原則一：匯報容基于工程階段，而不拘泥于工程階段。我們一

37、般的匯報容包括：前階段的工作總結、主要結論、下階段的工作進展。如果拘泥于此，就達不到效果，需要在每次匯報時不斷參加新的容，闡述IT系統的商業價值，奔著最后的結果而去，而不是把這些東西都捂到工程的最后階段，這樣對高層對工程成果確實認也是很大的風險。原則二：每次匯報時，要掂量一下匯報的分量，是否有足夠的沖擊力打動高層。舉例來說，最后的IT預算是3,000萬，工程四個月做完，每兩周給高層匯報一次，一共匯報8次，意味著每次高層要做400萬的決定，這樣就知道每次匯報的分量了。原則三：小處著手，大處著眼，以小帶大闡述價值。所謂“小處著手，就是從現象開場分析，比方銷售利潤下降、銷售人員流動率大、會議效率低等

38、，從這些現象分析后面的本質，即“大處著眼突出IT的作用，比方銷售人員流動率大的問題帶來的損失是客戶資源的流失，知識的流失，利潤的流失等，IT如何解決呢？利用知識管理和方案管理將所有人的工作標準化，人走知識留、人走知識活，在很大程度上能解決因為人走給企業帶來的沖擊。高層自然會認識到其價值所在了，覺得投幾百萬解決這個問題非常值得。原則四：與外部企業特別是競爭對手和標桿企業比照，很有說服力。高層決策是一個復雜的過程，充滿著理性因素和感性因素的復雜交替，外部對他的沖擊往往比企業部的沖擊更大，因此介紹外部企業特別是競爭對手和標桿企業，效果會非常好另一個非常有效的方式，是用IT規劃研討會進展充分的討論和交

39、流，組織IT規劃研討會需要注意的幾個重點如下：時間：兩天左右，并且在整個工程進展2/3的時候舉行最好，因為研討會后還有修改意見需要調整，后續工作需要開展。人員：包括企業的中高層領導者、參謀、管理信息化專家。這里最重要的是管理信息化專家，專家最好是來自于企業的實戰派，比方IT應用水平比擬高的信息總監、營銷總監等，他們的經歷對于高層理解IT有非常多的幫助。地點：最好在企業外，比方度假村，這樣可以使管理者離開企業的日常事務，集中精力進展交流討論，否則達不到預期的效果。形式：研討會的組織和過程控制是一個較大的挑戰，因此從討論議題，程序，時間安排都要做好充分的方案和準備。通過屢次實踐，我們已經摸索出一套

40、比擬好的方法，核心是暢所欲言，充分交流，而不是匯報。容：核心是IT規劃的三個方面，即應用藍圖、投資估算和工程規劃，但不要局限于這三項容，其他例如系統選型的經歷，系統建立中的考前須知，業務部門和IT部門的關系等都可以談。總之，要通過研討會的形式把高層和管理層對IT的疑惑和擔憂都談出來，然后請專家一起討論解決。每次開完這樣的研討會，如果IT建立有100個需要關注的話題，我們至少會談80個。這里面專家的作用非同小可，因此在專家的選擇以及事先幫助專家做好情況的了解和準備是非常關鍵的。6.管理行動給企業帶來的影響請用具體數據和事例進展說明：目前IT規劃方案已經在特步全公司圍實施，按照IT規劃方案的思路，特步方案在未來三年，在IT方面投資3,000萬元，建立能夠支撐公司戰略的IT系統，公司高層對IT建立投資、方案、實施和資源等有了全新的認識；具體而言，主要分三步走： 1、成立了一個IT中心：IT中心是總部直屬的13