1、企業戰略管理七第一篇 緒論引言部分課程概攬問題導入第一章 戰略管理概論1.1 戰略管理的內涵1.2 戰略管理理論的演進1.3 戰略管理過程1.4 戰略管理系統1.5 戰略管理與管理者1.6 戰略管理中的重要概念課程概覽課程簡介發展歷史，內容演變，當前熱點：社會責任、企業倫理、非盈利組織、動態環境、全球競爭教學目的培養戰略思考、分析能力和組織能力教材說明：以楊錫懷的企業戰略管理、王方華的企業戰略管理為主，輔以其它參考書：Arthur A. Thompson etc, Crafting & Implementing Strategy. 6th Ed. Richard D. Irwin, Inc.,

2、 1995David Besanko etc The Economics of Strategy. John Wiley & Sons, Inc., 1996波特，競爭戰略、競爭優勢未來的戰略-22位大師對競爭戰略本質與策略的思考四川人民出版社戰略柔性-變革中的管理，機械工業出版社參考資料Strategic Management: Concepts and Cases，Thompson & Strackland, IRWIN, 8th ed.公司戰略透視，（美）斯物恩等，上海遠東出版社第五代管理，（美）薩維奇等，珠海出版社戴爾戰略，（美）戴爾，上海遠東出版社全球化的管理，（美）洛奇，上海譯文出

3、版社中國企業評論-戰略與實踐，康榮平等，企業管理出版社戰略性思維，（英）斯蒂文斯，機械工業出版社管理的變革，昌佩等，經濟日報出版社日本企業革新與二十一世紀戰略，（日）丹羽哲夫，三聯書店競爭大未來，哈梅爾等，昆侖出版社企業革命-成功與失敗的癥結，曾華國等，中國人事出版社中國企業留神十大陷阱，鐘朋榮，河南人民出版社研究失敗，方向明，當代中國出版社中國企業批判，陳惠湘，北京大學出版社成長的經驗，“中國改革與發展報告”專家組，上海遠東出版社雜志：HBR，SMJ，SM，管理世界，中國工業經濟，南開管理評論等報刊：中國經營報等 電視：中央二臺的經濟半小時、對話欄目教學方式與考核教學方式理論介紹案例討論與分

4、析機動內容課程考核討論發言及到課：15%案例分析與作業：15%期末考試：70%案例討論的組織每組5-7人，組長由小組成員輪流擔任 組長主持討論并做記錄時間約為半小時。討論完畢，組長代表小組準備課內發言提綱，內容包括：小組結構：組長，成員討論組織：時間，內容討論結果：回答案例所提問題發言提綱在課內案例討論后上交課內討論安排先各組長發言，再進行個人自由發言問題導入一：銥星緣何隕落2000年3月17日，一直苦苦支撐的銥星世界通信公司沒有能夠撈到救命稻草，不得不宣告破產。負責衛星設備運行的MOTALORA公司表示，他將在8-9個月內將所有的衛星投放至較低的軌道上，估計完全燃燒殆盡需要1-2年時間。銥星

5、公司是衛星移動通訊業的開拓者，經營的是被認為前景光芒萬丈的高新技術產業，公司的后臺老板也都是才大氣粗的大公司。如今為何淪落到這種地步，確實令人震驚，讓人深省。銥星的由來10多年前，移動 還是一種稀罕的貴重物品，而且通話地域有限。當時，MOTOLORA 公司一名工程師準備去一個加勒比島嶼度假，但他做房地產生意的太太擔心在那么偏遠的地方通訊聯絡大成問題，因此加勒比之行未能成行。然而，工程師的頭腦中卻產生了一個夢幻般的想法：如果有一臺在世界任何地方任何時候都能通話的手機，該有多好！他的想法得到了公司高層的賞識。1991年，MOTOROLA公司正式決定建立由77棵低軌道衛星組成的移動通訊網絡，后來衛星

6、的數量減到66棵。1997年6月，銥星公司股票正式上市，受到投資者大肆追捧，股票價格從發行時的每股20美圓飆升到1998年5月份的70美圓。1998年11月，銥星公司正式投入商業運行，但可能誰也沒有想到，這同時也宣告了“銥星”下墜的開始。一個美麗的長夢銥星 系統本來是代表了未來通訊發展的方向，它允許用戶可以通過在低軌運行的多棵銥星在世界任何地方都能通話。在美國科技產業頗有影響的大眾科學，曾在1998年12月號刊登一篇年度100項最佳科技成果的文章，其中這樣描述了獲得電子技術大獎的“銥星 系統”：獨一無二的新型衛星 系統銥星系統，使移動 用戶能夠從地球上任何地方給其他任何地方打 ，而不必擔心地方

7、蜂窩 系統互不兼容。但是經過10多年的飛速發展，傳統移動 已前面普及。銥星公司雖然曾將 費從98年11月的7美圓/分鐘降到了1.89美圓/分鐘，將MOTOROLA公司生產的銥星手機價格從4000美圓降到3000美圓，但費用仍遠高于普通移動 。整個銥星系統需要計算機進行復雜的協調，而最早的一些用戶或者抱怨打不通 ，或者抱怨通話受到嚴重的干擾，這種差勁的服務給用戶留下的第一印象對于銥星公司是災難性的。因此，開業前10個月，銥星公司的客戶只有2萬來家，其中一部分還是銥星公司贈送出去的手機，而該公司要實現贏利至少需要65萬用戶。銥星手機用戶銥星手機用戶，北京某公司張先生：我們公司是1999年6月購買的

8、銥星手機，花了18萬買了5部。我們有一條長距離天然氣管道，由于地形復雜，在維護與搶修的關鍵時刻就非常需要銥星手機保持通訊。銥星手機使用起來非常方便，沒有盲區，話質與普通手機沒有區別，甚至更好。銥星手機每個月的頻率占有費為150元，一般我們一個月交一千元的話費，用得多的時候2000多元，與它的重要性相比，話費非常便宜，使用與攜帶都比海事衛星 好，聽到銥星公司停止運行的消息，我們很著急，我們需要這種通信方式來保證我們的工作。誰的損失最大首先是投資方。整個銥星系統耗資達50多億美圓，MOTOROLA 占18%的股份，日本銥星公司占11.2%的股份，而銥星公司從上市發行股票到摘牌，也曾受到無數樂于在N

9、ASDAQ淘金的投資者的追捧。57億美圓中30多億是用來購買MOTOROLA公司的設備，它事實上早已賺夠了。中國航天工業總公司投入7000多萬美圓，通過發射銥星收回部分資金，但仍有相當的損失。其次是債務人。銥星公司舉借外債約30億美圓，一個季度的銷售收入尚不足以每月的債務利息4000多萬美圓。再次是合作方。銥星 的全球經營商和分銷商，衛星的發射、指揮監控機構多與銥星公司有戰略合作或投資控股關系。用戶的損失。雖然全球用戶僅有數萬名，然而一旦停運，他們手中的銥星 將成為一塊廢鐵。銥星敗在何處你有什么想法？哈佛大學商學院已經將此作為MBA教學案例！問題導入二美妙天堂1997年，一個非常重要的戰略決策

10、擺在美國任天堂公司總裁Minoru Arakawa面前。盡管他的公司在領域曾經相當成功，但目前，其產品日益落伍，在這個追求時尚的行業里，產品生命周期相當短暫。為了在這個日新月異的行業里繼續保持領先地位，任天堂必須開發新的游戲、新的概念，以保持年輕消費者對公司產品的興趣。這并不是任天堂第一次面臨重大挑戰。1985年，美國任天堂經營的、放置于走廊的游戲機日趨衰落，公司陷入困境。隨著影像游戲業的衰落，游戲制造商如阿塔里（Atari）、柯樂卡（Coleco）等都陷入了困境。為了重整公司，Arakawa從日本進口了任天堂的家用游戲機。任天堂游戲機的引進取得了巨大的成功，許多業內人士都認為， Arakaw

11、a重整了美國的游戲機市場。美妙天堂（續）時至1997年，任天堂再次面臨公司產品品種的調整，否則會喪失對顧客的吸引力的局面。 Arakawa一直在猶豫，一種在日本瘋狂流行的新型影像游戲機是否要引進北美市場。該游戲的特點是有150個可以收集的小精靈，深受日本兒童喜愛。 Arakawa知道，盡管在日本市場如此好，但適合日本的不一定會受到美國市場的接受。他還記得，日本汽車第一次引進美國市場時，被嘲笑為怪物和丑八怪。直到針對北美市場重新設計、重新命名后，才最終取得市場地位。這些獨特的日式精靈會被北美接受嗎？美妙天堂（續）市場研究顯示，美國兒童討厭日本游戲。 Arakawa的同事們認為這個游戲太混亂了，不

12、能采用，一致認為需要針對美國青少年重新設計。但是， Arakawa相信自己的自覺，力排管理層眾議，決定引進該游戲。而且，不論美國市場如何，不做任何修改多么冒險的決策！任天堂成為該游戲在美國的獨家代理商。不久，該游戲如龍卷風一般橫掃北美大陸！關鍵戰略問題企業現在處于什么位置？（決不是管理層所希望的位置）如果不加改變，1年、2年、5年或10年后企業將處于什么位置？這個結果可以接受嗎？如果不能接受上述結果，管理層應該采取哪些特別措施？由此會帶來哪些風險和回報？戰略管理概論 本章重點：企業戰略及戰略管理的內涵；企業戰略管理的邏輯過程本章難點：企業戰略管理的客觀規律；企業戰略的理論思想。11 戰略管理的

13、內涵 一、企業戰略（Business Strategy, Corporate Strategy） 1.關于戰略 戰略是指導戰爭全局的方略（中國大百科全書軍事卷） 在戰爭中利用軍事手段達到戰爭目的的科學和藝術（簡明不列顛百科全書） 戰略是為了達到戰爭目的而對戰爭的運用（著名的德國軍事戰略家 馮 克勞塞維茨） 戰略問題是研究戰爭全局規律性的東西（毛澤東）2. 企業戰略定義的多樣性（廣義與狹義之分） 一、安德魯斯（K Andrews）的定義（廣義） 企業戰略是一種決策模式（mode of decision）,決定和揭示企業的目的和目標，提出實現目的的重大方針與計劃，確定企業應該從事的經營業務，明確企

14、業的經濟類型，以及決定企業應對員工、顧客和社會作出的經濟與非經濟的貢獻。戰略模式中變化與不變化問題：保證質量、采用高技術、維護良好的員工關系產品系列、制造過程需要經理人員有權變的觀點，辨證地處理變與不變的關系。 企業戰略定義的多樣性（廣義與狹義之分） 魁因（J B Quinn）的定義（廣義） 戰略是一種模式或計劃，它將組織的主要目的、政策與活動按照一定的程序結合成一個緊密的整體。1） 有效的正式戰略包括三個基本因素：可以達到的最主要的目的（或目標）；指導或約束經營活動的重要政策；可以在一定條件下實現預定目標的主要活動程序或項目。2） 戰略不僅要處理不可預見的事件，也要處理不可知的事件。因此，戰

15、略的實質是建立一種強大而又靈活的態勢，為企業提供若干個實現目標的抉擇方式，以應付外部環境可能出現的例外情況。3） 在大型組織里管理層次較多，每個有自己職權的層次都應有自己的戰略。各種分戰略都相互溝通互相支持。 企業戰略定義的多樣性（廣義與狹義之分） 安索夫的定義（狹義） 企業戰略是貫穿于企業經營與產品和市場之間的一條“共同經營主線”，決定著企業目前所從事的、或者計劃要從事的經營業務的基本性質。共同經營主線由四個要素構成：產品和市場范圍，增長向量，競爭優勢，協同作用 企業戰略定義的多樣性（廣義與狹義之分） 明茨伯格(H Mintzberg)的定義 從4Ps（product, price, pla

16、ce, promotion）到5Ps (plan, ploy, pattern, position, perspective) 戰略不但可以是一種計劃（Plan），還可以是一種計謀（Ploy），一種模式（Pattern），一種定位（Position），一種觀念（Perspective） 戰略只有一個，這五個定義是從不同的角度加以闡述。3. 企業戰略的特征總體性、長遠性、指導性、現實性、競爭性、風險性、創新性、穩定性二、戰略管理1、 定義：企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行

17、控制的一個動態管理過程。2、 關于戰略管理與管理“做正確的事”與“正確地做事”3、 戰略管理的本質1） 整合性、高層次的管理理論2） 是企業高層管理人員最重要的活動和技能企業管理者的三種能力：技術能力（Technical skills）、人際關系能力（Human skills）、思維分析能力（Conceptual skills）幸福周刊對美國50家最大的銀行、工業企業、保險公司、零售業和交通運輸業企業的300位經理的調查表明，不同管理層次需要不同管理能力。低層管理者：主要是需要技術能力和人際關系能力中層管理者：管理有效性主要依賴人際關系能力和分析能力高層管理者：分析能力成為確保成功最重要的因素

18、高層 179% 42。7% 39。4%中層 348% 42。4% 22。8%低層 503% 37。7% 12。0% 技術能力 人際關系能力 分析能力3）目的是提高企業對外部環境的適應性，求得企業可持續發展（企業的有機體特征，企業生命周期問題) 三、戰略管理的特點 1） 全局性，追求整體效果2） 涉及的主體是高管人員3） 涉及資源的配置問題4） 長遠性，面向未來（5年或更長）5） 考慮外部環境因素的重要性12 戰略管理理論的演進 科學管理的先驅：法約爾、泰羅，計劃的內部性 長期規劃時代（20世紀50年代初-60年代初） 1、 時代背景科技水平不斷提高、需求結構變化、全球競爭加劇、社會政府顧客對企

19、業的要求與限制 2、 長期規劃的實質根據歷史情況，通過“趨勢外推法”對未來環境的變化進行預測，制定計劃應付這些變化12 戰略管理理論的演進 三、戰略規劃時代（60年代初-70年代初）1、 長期規劃的兩個前提條件促使環境變化的主動權在企業，企業對環境具有影響力；外部環境是可預測的2、 時代對企業經營的要求對外部環境變化的迅速反應；適應環境變化，選擇靈活性戰略3、 戰略規劃是一種管理技術進行外部環境分析，發現威脅或尋找新的發展機會其重心是制定企業戰略（規劃企業的行動方案） 12 戰略管理理論的演進四、戰略管理時代（70年代-至今）1、 戰略規劃的局限性可能性與現實性問題，關鍵是企業的能力如何？能否

20、實施制定出的戰略？2、 戰略管理所考慮的問題能否實施制定出的戰略與制定戰略同樣重要，強調動態的管理過程。3.戰略管理理論研究的不斷深化 戰略分析與戰略決策方面波特的競爭性分析與戰略集團市場戰略對利潤的影響（PIMS）多樣化戰略（DIVERSIFICATION STRATEGY）國際化戰略，大規模定制戰略戰略實施過程的行為方面 不同風格的戰略計劃研究 戰略與領導者（管理者）的匹配資源、能力與核心競爭力的研究動態能力與學習型組織13 戰略管理過程 確定企業使命戰略分析戰略選擇及評價戰略實施及控制戰略管理過程反 饋反饋戰略管理過程的三階段戰略分析階段外部環境分析：機會與威脅內部條件分析：優勢與劣勢戰

21、略選擇及評價階段實際上是個戰略決策問題，要解決兩大基本問題：確定經營領域如何獲得競爭優勢戰略實施及控制階段如何實施？要解決三個問題。即：制定職能戰略；組織機構構建；挑選合適的執行者如何控制？反饋控制，方案調整（控制的概念）戰略管理的結構（層次一）公司層戰略：擁有一種以上事業的組織所尋求的戰略應當擁有什么樣的事業組合？每一種事業在組織中的地位如何？戰略管理的結構（層次二）事業層戰略：服務于一種明確定義的產品/細分市場，具有明確定義的戰略在一項事業的領域內該如何競爭？向哪些顧客提供產品或服務？一個事業單位在按照自己的能力和競爭需要開發自己的戰略時，如何與整體組織的能力和需要保持一致？全部事業的組合

22、應當管理得符合整體的組織利益在可接受的、受控制的風險水平下，使銷售、收益和資產結構獲得均衡的成長。戰略管理的結構（層次三）職能層戰略：事業層戰略實施中的職能分工。R&D, Mfg, Fin, HRM如何支撐事業層戰略？如何與事業層戰略保持一致？戰略管理的結構（層次四）多元化經營公司戰略經營單元A戰略經營單元B戰略經營單元C研究與開發生產運作市場營銷人力資源管理財務管理1.4 戰略管理系統何謂戰略管理系統？管理組織、機構、制度影響戰略管理系統設計（規范性、具體性）的因素組織規模、管理風格、環境復雜性、生產過程復雜性、問題的實質明茨伯格( Mintzberg )的觀點小型企業-企業家模式(Entr

23、epreneurial Mode)大型企業-計劃性模式(Planning Mode)中型企業-適應性模式(Adaptive Mode)戰略管理系統設計的模式自上而下模式自下而上模式上下結合模式小組計劃模式1.5 戰略管理與管理者管理者在戰略管理中的地位進入80年代，西方管理理論界兩大挑戰美國、西歐企業在日本企業前的節節敗退？60年代中期出現的企業大型化趨勢未能徹底繼續下去，在經濟滯漲中，小企業不僅沒被壓跨，反而表現出比大企業更大的活力？終身雇傭制、年功序列制、看板管理、準時化生產、質量控制小組、企業文化是解釋的理由嗎？企業管理者面臨的三個基本戰略問題我們的企業是一個什么樣的企業？它將是一個什么

24、樣的? 它應當是一個什么樣的企業？（宗旨、目的、服務的對象）我們的企業要實現什么樣的目標？（預期總成果-分期目標-控制規范與標準）怎樣實現企業的既定目標？（途徑、方法和措施）企業管理者與戰略管理過程企業高層管理者在過程中的主要任務：制定公司的任務和戰略；確定公司各事業部的任務；按照任務給各部門分配資源；批準各事業部的計劃、預算和主要投資；考核各事業部的工作，保證整個公司按照戰略規劃順利運作事業部主要管理者在過程中的主要任務：向公司高層管理者提出本事業部執行公司總體戰略的事業部戰略；制定本事業部的經營計劃并獲得上級批準；為取得最佳利潤率和業務增長率而經營；按照公司方針、政策與程序進行管理。職能部

25、門管理者在過程中的主要任務：參與制定公司戰略；制定公司范圍的方針、政策與標準，通過考核與監督，保證執行的一致性；就各事業部的任務、戰略、經營計劃與預算問題，向公司高層管理者提出建議；就各事業部的職能部門工作，向公司高層領導者提出專門性的意見；制定職能部門系統的戰略、目標和職責；對于關鍵崗位的任命、工作標準的設置，以及考核評價，提出建議；在需要的地方提供職能方面的服務。戰略管理者的構成“在雙方軍隊參戰之前，戰爭的勝負已經可以從雙方的戰略家身上看出來了” -德 馮 克勞塞維茨戰略管理者分析者、制定者、領導組織者、控制評價者戰略管理者的組成企業董事會、高層經理、中層管理者、戰略管理部門、非正式組織的

26、領導、企業智囊團董事會（The Board of Directors）企業董事會的主要任務（戰略管理角度）提出企業的宗旨，為企業高層管理者制定戰略確立具體的選擇范圍；審批企業高層管理者的建議、決策、行動，為他們提供建議和參考意見；董事會通過它的委員會監視企業內外變化，并提醒企業管理者注意這些變化將會給企業帶來的影響。董事會成員參與戰略管理程度的差異性傀儡-橡皮圖章-最低程度的審查-名義上參與-積極參與-推動者高層經理（Top manager）扮演企業管理的十大角色名譽代表（figure head）、領導者（leader）、聯絡人（liaison）、傳播者（disseminator）、監督者（m

27、onitor）、故障排除者（disturbance handle）、發言人（spokesman）、資源分配者（resource allocator）、談判者（negotiator）、企業家（entrepreneur）領導戰略規劃我國的公司法中明確其為公司經理的主要職責之一領導企業戰略實施企業戰略管理的方式按照董事會和高層經理參與和相互合作的程度，有四種方式：自由企業家式管理合作式管理混亂式管理木偶式管理高層經理的參與程度高低低高董事會的參與程度1.6 戰略管理中的一個重要概念戰略業務單元（Strategic Business Unit,SBU）SBU往往是大型企業內部的單位SBU的重要特征：明

28、確的經營范圍和產品市場相對的獨立性任務之間無交差和依賴SBU的經理人員全權控制該部門的經營活動第二篇 戰略分析 -戰略決策前提本篇共有三章，分別討論以下問題：第2章 明確使命目標立身之本、顧客理念、使命構想、目標表述第3章 了解外部環境戰略要素、發展態勢、市場力量、顧客分類第4章 認清自身實力服務流程、組織結構、特異資源、內外綜合關鍵是弄清體現在企業使命與目標、內部實力及環境機會等評估背后的基本認知假設。第2章 明確使命目標2.1 企業立身之本企業存在的根本理由：永恒追求“顧客、股東、員工、社會四滿意”，這是企業長期立足之本！顧客不滿意會離企業而去，企業需傾聽顧客聲音，否則顧客會剝奪你得到市場

29、信息的權利。股東不滿意會轉向投資其他企業，從而使企業因缺乏資金而喪失發展后勁。員工不滿意會反映在對產品及顧客的態度上，還表現較高的離職流動率，影響企業實力。社會不滿意對企業會造成多種形式的有形及無形的負面壓力，從而影響企業發展前景。2.1 企業立身之本如何在競爭中立足？從長期來看，“四滿意”各主體之間不存在優劣、先后的排序，只反映了同一問題的不同角度，戰略決策者必須給予平衡考慮。為實現內外部互動整合，需要營造一個能夠提高人們愿力的環境氛圍，顯然，這里的氛圍包括了“四滿意”所涉及的各利益要求者。Gillette公司所遵循的激勵原則：“經營要獲得成功，必須激勵與公司有關的每一個人，所謂每一個人，包

30、括顧客和員工。”（金地月刊，1999年第8期第3-4頁）2.2 常見顧客理念顧客到底是什么？顧客永遠正確（態度）第一條，顧客永遠正確；第二條，顧客錯了，請再看一下第一條或者參照第一條執行。顧客完全滿意（目標）顧客是上帝，錯了也是對（觀念）“盡管顧客并不總是對的，但是我們要讓顧客覺得他總是對的。”宗教中的“上帝”永遠是傾聽者，從來不說話，但顧客這個“上帝”卻做不到這一點。2.2 常見顧客理念顧客到底是什么？（續）顧客是傻瓜，什么也不懂顧客是刁民，經常不講理顧客是奴隸，圍著企業轉顧客是老師，最解需求意幫顧客解難，讓顧客滿意e.g.退輪胎、退襯衫、洗衣機堵水、狗不吃的“狗食”以上提法共同特點：單向假

31、設，忽視互動，知易行難2.2 常見顧客理念顧客理念核心是什么？平等：顧客也是人，信賴成朋友。雙向：顧客和企業，共惠解難題。“己所（不）欲，（勿）施于人” “人所欲，己所為” + “己所欲，施于人”“根本沒有所謂的成長行業，只有顧客需要，而顧客的需要隨時都可能改變”。20世紀60年代初期，哈佛大學泰勒李維特（Ted Levitt）營銷短視癥，轉引自：美舒爾茲，田納本，勞特朋整合營銷傳播（中譯本）內蒙古人民出版社，1998年：第10頁。只有回頭客才是真顧客；只有能夠向他人引薦本企業產品的顧客才是真顧客。2.3企業使命企業區別于其他類型組織而存在的原因或目的；絕大多數的企業使命是高度抽象的；它不是企

32、業經營活動具體結果的表述而是為企業提供了一種原則、方向和哲學。企業使命的廣義與狹義之分“我們的使命，就是為包括我們的股東、顧客、員工乃至商業伙伴在內的所有人提供創造和實現他們美好夢想的機會”（SONY公司）“一張有限的菜譜，質量一致的的美味快餐食品，快速到位的服務，超值定價，便利的定位和選址，全球的市場覆蓋。”（麥當勞公司）2.3企業使命的作用表明態度：吸引組織上下，充滿激情，積極投入。明確方向：突出業務主題，規范經營與開闊思路。協調分歧：強調目標一致，減少內外部矛盾沖突。 顧客導向：由內而外與由外而內兩種思路的融合。社會責任：闡明企業遵循的倫理與經濟責任原則。2.3 使命構想措辭使命表述要求

33、體現企業特色：企業目前是怎樣組織?希望成為怎樣組織?如何體現不同于其他組織的特征?反映企業家個性：企業使命是企業家人格及價值的折射，需要量體定做，否則易成為“花瓶”。不能僅靠外部策劃：這是一個長期動態過程，不可能一蹴而就，需要不斷探索調整。需體現企業深層價值：提升員工及企業家個人生命存在意義，使企業獲得長期發展動力。從直覺上升為理性思考：可以不斷自我發展充實完善。2.3 使命構想措辭使命構成要素企業的最終顧客產品或服務市場技術生存、發展與盈利經營宗旨自我意識公眾形象職工2.3 使命構想措辭使命表述操作寬窄定義選擇 窄到能說明特別興趣領域 為做與不做什么提供邊界 作為指引公司前進里程碑 成為公司

34、一切行動的指南 多元化公司有較寬的使命 提高一檔抽象水平且可行使命定義示例窄： 鐵路 保險 電視機 打字機 寬： 運輸 金融服務 通訊 辦公設備2.4 目標表述要求目標表述SMARTS 明確Specific、可拓展StretchingM 可衡量MeasurableA能達到Attainable、可接受AcceptedR 有關聯Relevant、能記錄RecordedT 可追蹤Traceable、有時限Time-bound單一明確主題、希望取得結果、可評價考核、有完成時間期限、有挑戰與激勵性（作為業績考核需考慮效度與信度）2.4 目標表述要求目標表述實例剖析“實現利潤最大化”：標準與期限不清，無法

35、衡量考核。“增加銷售收入與銷售量”：目標不單一，產品需求彈性不足時兩目標有矛盾。“2001年增加15%的廣告費支出”：廣告費支出增加只是活動而不是目的。“成為行業研究開發領域先驅及技術領先者”：范圍太寬不明確而難以操作。“成為行業中最盈利企業”：最盈利的標準與水平是什么？2.4 目標表述要求不符合SMART是否也行？用于考核必須符合SMART，為了激勵違背SMART原則也可行！（通用電氣韋爾奇也認為：有些目標可能達不到，但有激勵作用，此時目標不是為考核，而是為調動積極性！）宗教引導信徒的許多目標都不符合SMART，但卻能吸引這么多的人為之努力！傳銷賺錢的理性基礎并不成立，但卻鼓動了這么多人，使

36、他們為之發狂甚至受騙！人生的意義：生理、心理、精神，物質、社會、宗教（信仰），越高層面激勵越是建立在理念認同上。2.4 目標表述要求戰略與財務目標辨識戰略目標：長期、相對、同行橫向比較如：較高的市場占有率、行業排名、產品質量、成本效率、顧客忠誠度、增長機會財務目標：短期、絕對、自我縱向比較如：較高的銷售增長率、投資分紅、邊際利潤、投資回報、股價上升率、收入增長使命目標表述小結戰略愿景宜志存高遠，腳下的路要明晰可見。能夠體現企業特色，反映企業家個性，結合企業環境、實力，提升企業存在意義，反映核心經營理念與未來前景，兼顧長短期發展要求。第三章 分析外部環境本章學習目標：認識到理解企業外部環境的重要

37、性定義并描述出企業的總體環境和行業環境因素研討外部環境分析過程中的四項活動鑒別企業五種競爭力量，并且解釋他們如何對企業的獲利能力起決定性作用定義戰略集團，并描述他們對企業競爭行為的影響企業應該了解其競爭對手哪些情況，收集競爭對手信息的幾種方法3.1 外部環境的分類構成影響企業經營的外部環境非常復雜企業組織內部行業環境競爭環境企業組織內部政治、法律經濟技術社會文化如何進行外部環境分析“大部分企業正面臨著一個越來越混亂、復雜、全球化的外部環境，要想準確地把握它非常困難”連續的分析過程：搜索，找出環境變化和趨勢的早期信號；監測，持續觀察環境變化和趨勢，探索其中的含義；預測，根據所跟蹤的變化和趨勢，預

38、測結果；評估，依變化或趨勢的時間點和重要程度，決定企業的戰略和管理。宏觀環境分析給企業造成市場機會或環境威脅的主要社會力量，直接或間接影響企業的戰略管理；機會：是那些能幫助企業獲得競爭優勢的宏觀環境條件威脅：是那些會妨礙企業獲得競爭優勢的環境條件主要因素包括：政治、法律經濟技術社會文化任何企業不可能直接控制宏觀環境因素行業環境分析行業由這樣一組企業構成，它們生產的產品是非常相近的替代品（想相似產品）跟總體環境相比，行業環境對競爭優勢和超額利潤的影響更直接。行業分析的重要性對于企業或投資者，判斷該行業是否有發展潛力或投資是否有吸引力：行業的關鍵特性行業競爭的激烈程度行業變革的驅動因素競爭對手的市

39、場地位和戰略行業中取得競爭成功的關鍵因素（KSF）行業未來的利潤前景行業的經濟特性市場規模供求形勢（供過于求、平衡、供不應求）需求分布需求變動頻繁性競爭地域范圍市場增長率行業壽命周期階段行業內公司數量及其相對規模顧客的數量與特性縱向整合 的程度行業進入和退出的難易程度行業經濟特性（續）技術和革新的發展趨勢產品特性(標準化程度）規模經濟經驗曲線效應行業的獲利能力行業需求的穩定性行業增長的潛力行業（結構）的演變（過程）行業（企業）成功關鍵因素分析成功關鍵因素，指行業中占優勢地位，對企業總體競爭地位有重大影響的條件、變量或能力。識別成功關鍵因素并對其評價，為企業制定戰略提供依據。成功關鍵因素在三個層

40、次進行企業分析，采用內視法尋找影響企業績效的內部關鍵因素；行業分析，集中分析行業結構中對企業績效具有重大影響的一些特定因素；宏觀環境分析不同行業中的成功關鍵因素工業部門類別成功關鍵因素鈾、石油原料資源船舶制造、練鋼生產設施航空、高保真音響設計能力純堿、半導體生產技術百貨商場、零部件產品范圍、花色品種大規模集成電路、微機工程設計和技術能力電梯、汽車銷售能力、售后服務啤酒、家電、膠卷銷售網絡行業競爭力量一個行業的競爭程度和行業利潤潛力由五個方面的競爭力量反映并決定。現有競爭對手之間的競爭激烈程度新進入者的威脅供應商買方替代品同行企業間的競爭威脅潛在進入者替代品威脅討價還價力量方供買方討價還價力量競

41、爭的五種力量模型新進入者的威脅帶來新的資源，產能增加，瓜分市場份額價格下降，或內在成本增加，影響獲利能力進入障礙：規模經濟，產品差別化，資金的需求，轉換成本，分銷渠道，原材料與技術優勢，政府政策退出障礙：固定資產高度專業化，退出成本過高，內部協同關系密切程度，感情障礙，政府和社會的限制進入障礙與退出障礙的經濟聯系進入障礙高，退出障礙低-？ 新材料、產品設計、計算機軟件、商業策劃、自動化控制設計，智能機器人、生命科學、基因工程 進入障礙高，退出障礙高-？進入障礙低，退出障礙低-？進入障礙低，退出障礙高-？替代品替代產品定義了現有產品可謀取的利潤的上限。替代品的識別對替代品的抵制對替代品的分析：是

42、否有改進價格/性能比的潛力？替代品是由什么樣的廠商所生產的？購買者的討價還價能力買方的慣用手法壓價、高質要求、高服務要求結構性因素：購買批量購買產品占買方生產成本的比重購買產品的標準性和差異性買方轉換成本買方贏利狀況買方后向一體化的可能性對買方產品/服務的影響購買者所掌握的信息供應者的討價還價能力供方的慣用手法提價、低質要求、低服務要求結構性因素：供方產業的壟斷程度供方產品的可替代性是否供方的主要客戶供方產品是否已方的主要投入品供方轉換成本供方贏利狀況供方前向一體化的可能性供方所掌握的信息行業內部現有競爭者的抗衡常見的抗衡手段：價格戰，廣告戰-形成抗衡的原因（有壓力或有改善機會）行業內有眾多或

43、勢均力敵的競爭對手行業發展緩慢固定成本或庫存成本高缺少產品差別化生產能力大幅度提高競爭戰略不同抗衡因素的變化行業的壽命周期發生了變化企業技術出現革新管理風格發生變化企業戰略發生轉變行業內戰略集團研究發現，一個行業內并不是所有的企業都在采取相同的競爭戰略。（戰略定位、市場細分）正規理論認為：行業特征會驅使其中的企業采取相似的競爭辦法（在第三章說明）戰略集團：行業內這樣一組企業，它們在同一戰略要素上采取相同或相類似的戰略。有證據表明：同一個戰略集團內的企業在市場中所占的位置相似，提供相似的產品給相似的顧客群，可能還會對產品技術和企業其它方面做出相似的選擇。戰略集團的差異因素最主要的差異因素有：縱向

44、一體化程度不同自己生產-外購自有渠道、網絡-中間商專業化程度不同單一產品-多產品-跨行業研究開發重點不同新產品 的領先地位，新產品的數量放在生產技術上，產品質量、成本“推銷”的重點不同高端與低端推銷與服務戰略集團圖戰略集團分析的幾點重要意義同一戰略集團內的企業在戰略要素上越相似，競爭就越激烈，利潤威脅就越大；五種競爭力量的強度在不同戰略集團內各不相同；戰略集團之間采取的戰略或強調的戰略因素越接近，它們之間產生競爭可能性越大；戰略集團圖作為一種分析工具，即不同于行業的總體分析，也不同于單個企業的個別分析法，而是介于兩者之間。競爭對手分析有助于企業了解、詮釋和預測競爭對手的行為和動機，這是“知彼”

45、。什么東西驅動著競爭對手-它的未來目的競爭對手正在做什么，能做什么-其當前戰略競爭對手對自己和行業是怎么看的-其想法競爭對手的能力是什么-它的能力競爭對手分析的要素1、未來目的：我們的目標跟競爭對手的目標相比怎么樣？未來將把重點放在哪里？對待風險的態度怎樣？2、當前戰略：我們目前怎么競爭？如果競爭結構發生變化，這個戰略站得住腳嗎？反饋：競爭對手未來會做什么？我們比競爭對手在哪些方面更有優勢？它會怎么改變我們與競爭對手的關系？3、想法：我們意識到未來的波動嗎？我們受現狀束縛嗎？競爭對手對它們自己和行業的設想是怎么樣的？4、能力：我們的優勢和劣勢是什么？跟競爭對手相比我們實力如何？收集競爭對手情報

46、有效的競爭對手的數據和信息收集競爭情報應當符合法律要求尊重社會認可的“倫理標準”，具體途徑包括：獲取對公眾披露的信息，法庭記錄、競爭對手的求助廣告、年報、上市公司的財務報表參加交易會和展覽兩難的選擇：競爭情報與互聯網“網絡間諜服務”，幫助企業處理“信息充斥”故意發布“小道消息”案例分析中國手機行業找出中國手機行業的經濟特性。分析中國手機行業的五種競爭力，分析它們各自的強弱。畫出中國手機行業的戰略集團圖，找到企業的發展空間。參考資料：E:行業研究國產手機.htm第四章 分析內部環境資源、能力和核心競爭力本章學習目標：解釋企業研究的必要性描述有形資源和無形資源的差異定義能力并闡述它們的發展過程確定

47、資源和能力是否是核心競爭力的四個標準運用價值鏈來識別、評估資源和能力定義什么是外包及其原因防止核心競爭力轉化成核心僵化因素4.1 關于內部環境分析通過對內部環境分析，企業可以決定“它能做什么”，即它獨特的資源、能力、核心競爭力所能支持的行為。核心競爭力是企業競爭優勢的來源，競爭優勢的大小首先是由企業相對于競爭對手獨特的競爭能力所決定。資源、能力和核心競爭力本身并無價值，只有在促使企業執行某種能產生競爭優勢的行為時，它們才具有價值。“企業能做什么”與“企業要做什么”的結合會促進企業發展戰略意圖、追求戰略使命、形成戰略。通過研究外部環境，企業確定：它們可能會選擇做什么？通過研究內部環境，企業確定：

48、它們能做什么？4.1.1 外部和內部環境結果分析4.1.2 內部分析的重要性在21世紀的競爭格局中，傳統的條件和因素：勞動力成本，對財務資源和原材料的獲取，對市場的調節和控制等還是競爭優勢的主要來源嗎？一種意識：企業是多種資源、能力以及競爭力的混合體，資源、能力及競爭力為企業創造一種獨特的市場地位。個體（？）企業至少要有一些其他企業所沒有的資源和能力，至少資源和能力的組合方式要有所不同。資源產生了能力，有些資源能帶來企業的核心競爭力核心競爭力一方面能使企業超越競爭對手，在某些方面使競爭對手無法抄襲。4.1.2 內部分析的重要性（續）一種思路：根據企業特定的競爭地位來確定企業的戰略，而不是嚴格地

49、按照企業的運行效率來確定戰略。如波特認為：在多種管理技術中（TQC、BENCHMARKING、RECOMBINATION AND SO ON），追求生產率、質量及速度可以產生運行效率，但不能產生有競爭力的持久戰略。因此，使得經理人員意識到：當企業能滿足外部環境對運行效率的要求時，戰略競爭優勢隨之而產生；企業必須運用自己獨特的能力來獲得一種實際的競爭地位。內部分析的一種框架資源：有形與無形能力核心競爭力發現核心競爭力競爭優勢戰略競爭能力持續競爭優勢的四種標準價值鏈分析有價值的，稀有的，難于模仿的，不可替代的外 包內部分析中能帶來競爭優勢和戰略競爭能力的組成部分4.1.3 內部分析的挑戰經理們可能

50、會選擇那些不能產生競爭優勢的資源和能力作為企業的核心競爭力；與資源、能力和核心競爭力相關的那些在決策過程中可能遇到的困難：不確定性（新技術出現、迅速變化的政治經濟、社會價值觀念改變、顧客需求轉變）復雜性（不確定性增加了研究內容的范圍和程度）組織內部沖突（制定和決定如何培育核心競爭力的過程中，會產生不一致）4.2 資源、能力及核心競爭力(Resources, Capabilities, Core Competencies)資源、能力、核心競爭力是競爭優勢的基礎。企業利用資源和能力來創造核心競爭力（見圖96）。4.2.1 資 源 ( Resources ) 什么是資源？它本身能產生競爭優勢嗎？競爭

51、優勢可能來源于幾種資源的獨特組合（請舉例）。什么是有形資源與無形資源？有形資源：可見的、能量化的資產。無形資源：根植于企業的歷史、長期以來積累下來的資產。知識、上下級的信任與聯系、思想、創新能力、管理能力、管理慣例、產品和服務聲譽、與人們（職員、客戶、供應商）交往的方式獨特方式存在，不易被競爭對手了解和模仿。有形資源(tangible resources)的組成有形資源的四種形式：金融、組織、實物及技術企業的有形資源財務資源 企業的借款能力 企業產生內部資金的能力組織資源 企業的報告系統以及它正式的計劃、控制和協調系統實物資源 企業的廠房和設備以及先進程度 獲取原材料的能力技術資源 技術的含量

52、，如專利、商標、版權和商業機密資料來源：Adapted from J.B. Barney, 1991, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17: 101無形資源(intangible resources )的組成無形資源的三種形式：人力資源、創新資源、聲譽資源企業的無形資源人力資源 知識、信任、管理能力、組織慣例創新資源 創意、科技能力、創新能力聲譽資源 客戶聲譽 品牌 對產品質量、耐久性和可靠性的理解 供應商聲譽 有效率、有效益、支持性的和雙贏的關系和交往方式資料來源：Adap

53、ted from R.Hall, 1992, The strategic analysis of intangible resources, Strategic Management Journal, 13: 136139; 有形資源與無形資源總結要點資源是企業能力的來源，企業能力是核心競爭力的來源，核心競爭力是競爭優勢的基礎。與有形資源相比，無形資源更具潛力。“相對于實物資產，企業的成功更多地取決于知識產權和體制。此外，管理人力資源的能力以及把它轉化為產品和服務的能力，正在迅速地成為這個時代關鍵的管理技能”。無形資源更難被競爭對手了解、購買、模仿或替代，企業更愿意把其作為它們能力和核心競爭力

54、的基礎。一種資源越不可見，在其之上建立起來的競爭優勢越具有持久性。無形資源的價值可以被更深地挖掘（員工間的知識共享、作為品牌的無形資源）4.2.2 能 力 (Capabilities)對能力的考慮企業分配（處置）資源的效率，資源被有目的地整合在一起，以達到一種預想的最終狀態。能力通過有形資源和無形資源的不斷融合而產生。能力使企業能夠“利用洞察力和智慧創造并利用外部的機會，建立持久性的競爭優勢”。為了獲得競爭優勢和戰略競爭能力，關鍵在于將能力建立在發展、積累信息和知識以及在企業內部員工之間交流信息和知識的基礎上。能 力 (Capabilities)“在21世紀的競爭格局中，那些成功企業的能力反映

55、在它們的知識積累上，這些知識積累是競爭優勢非常重要的來源。”許多能力的基礎建立在企業員工的技能和知識上，而且，經常是建立在他們某方面的專長上。（微軟公司認為最好的資產是員工的“知識馬力”企業的人力資本-員工的知識和技能是21世紀競爭格局中優勢的主要來源。致力于發展員工能力-“知道怎樣做的人能找到一份工作，知道為什么要這樣做的人會成為他的老板”企業能力的例子調查結果表明：企業能力通常在某種功能性領域得到發展，在功能性領域建立起來的競爭能力與企業的財務狀況存在關系。 職能領域 能力 企業例子配送 有效地利用物流技術 沃爾碼管理信息系統 通過收集定點采購數據；有效地控制存貨 沃爾碼市場營銷 有效地推

56、廣品牌產品 吉列管理 有效地執行管理任務 惠普 展望未來潮流的能力 GAP 有效的組織結構 PEPSI生產 生產可靠產品所需的設計和生產技能 KOMATSU 產品和設計質量 GAP 生產高技術含量的汽車發動機 馬自達 產品和產品遠見的微型化 SONY研究和開發 特別的技術能力 康寧 對鹵化銀的精深知識 柯達 數字技術 湯姆遜電器 4.2.3 核心競爭力能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力。在企業積累和學習怎樣分配資源和能力的組織過程中，核心競爭力會不斷出現。并非所有的資源和能力都是核心競爭力。企業要想擁有競爭優勢，需要多少核心競爭力。答案不盡一致。4.3 建立核心競爭力有兩種工具幫

57、助企業識別和建立核心競爭力。四種標準價值鏈分析企業利用這兩種工具來遴選出那些需要不斷維護、更新或發展并能創造價值的競爭能力，或者遴選出那些必須外包的競爭能力。4.3.1 持久性競爭優勢的標準四種標準是：有價值的能力，稀有的能力，難于模仿的能力，不可替代的能力每種核心競爭力都是能力，但并非每一種能力都是核心競爭力。一種能力要想成為核心競爭力，必須是“從客戶的角度出發，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發，是獨特并不可模仿的”。決定戰略能力的四個標準有價值的能力 ： 幫助企業減少威脅及利用機會 SONY公司的微型 電子技術，沃爾瑪 公司初始的配送能力。稀有的能力： 不被他人擁有 DELL公司的

58、直銷商業模式難于模仿的能力： 不能輕易建立起來的 1/歷史的，獨特而有價值的組織文化和品牌 2/模糊性因素，競爭能力的原因和應用不清楚 3/社會復雜性，經理與員工、企業與供應商及客戶間的 人際關系、信任和友誼不可替代的能力： 不具有戰略對等資源的能力問題思考：信任-有價值的、稀有的、難于模仿的、不可替代的？4.3.2 價值鏈分析價值鏈是一個模塊，企業用他來了解自己的成本地位，并找出能夠促進執行業務層戰略的各種方法。價值鏈被分為：主要業務部分和輔助業務部分，他顯示了從原材料到最終客戶的整個過程。主要業務包括產品的實物生產、銷售、配送以及售后服務。輔助業務為主要業務提供必要的支持。企業基礎設施（管

59、理）人力資源管理（生產、管理、營銷、購買）技術開發（研發、營銷、生產）采購（購買、生產、管理、營銷）企業基礎人力資源管理技術開發采購基本的價值鏈差額差額進貨物流生產作業發貨物流市場銷售服務主要業務輔助業務每種行為都必須與競爭對手的情況做對比，是超過、相等或不如競爭對手檢查主要業務的價值創造能力內部物流原材料處理、庫存、存貨控制、儲存和分配運營把輸入的物資轉化為最終產品所必需的行為，加工、包裝、裝配、設備維護等。外部物流包括收集、儲存以及發送最終產品給客戶的行為市場推廣與銷售提供并誘導購買服務維持和擴大產品價值的行為檢查輔助業務的價值創造潛力采購購買所需原材料的行為技術開發改良設備、基礎研究和產

60、品設計以及服務人力資源管理設計所有員工的招聘、選用、培訓、職業發展以及工資薪酬企業基礎總體管理、計劃、財務、會計、政府關系等所有對整個價值鏈起支持作用的行為4.4 外包（OUTSOURCING）外包：從外部提供者處購買一種創造價值的服務的行為。企業外包的原因：企業不擁有在所有主要和輔助業務中實現競爭優勢所需的資源和能力。它允許企業集中在它的核心競爭力上以創造價值。（有所為，有所不為）典型事例：FORD公司的設備及裝配線外包日產公司的北美計算機系統外包給IBMDELL、NIKE、REEBOK、ESPRIT、海爾4.5 核心競爭力的兩難處境核心競爭力是競爭優勢的來源，但能帶來永久性的競爭優勢嗎？企