1、戰略的制定：戰略制定和實施的框架一1.戰略制訂 1.1戰略制訂方式 1.2戰略的形成 1.3戰略的評定與選擇戰略制定和實施的框架戰略制定和實施的框架2.戰略的實施2.1戰略計劃系統的制定2.2戰略實施的基本模式2.3戰略實施中的資源配置2.4戰略實施中的領導作用2.5組織結構的戰略調整2.6企業戰略與企業文化1.1 戰略的制定方式 1. 卓越戰略家的方式 所謂戰略制定的卓越戰略家的方式，是指無論在小公司或是大型的公司中，都是有管理者充當首要的戰略家和首要的企業家的角色，對形式的評價，待探索的戰略以及戰略的細節等方面施加強大的影響。但是，這并不意味著管理者承攬了其中所有的工作，其含義是管理這個人

2、成為戰略的“首席工程師”，發揮前瞻性作用，規劃出戰略的部分或全部層面?！白吭降膽鹇约摇笔菓鹇运玖?，即戰略的主要制定者。 1.1 戰略的制定方式 2.委任他人的方式 委任他人的戰略制定方式是指管理者將戰略制定的部分任務或者全部任務委任“他人”-可能是一個由誠實可靠的下屬組成的小組，可能是一個跨職能部門的任務小組，也可能是一個對一個具體過程或職能有權力的自治工作小組。 1.1 戰略的制定方式 雖然在這種方式之下，戰略委托人可能對遞呈上來等待批復的戰略提議中的各個層面積互補施加什么個人影響，但它還必須做一項綜合工作，將“別人”制定的各個獨立的戰略要素協調整合起來，制定戰略中沒有委托的部分。 1.1

3、戰略的制定方式 他們還必須對下屬的戰略制定工作的有效性負最后的責任，因此他們對戰略制定任務被委托者的商業判斷力的信任必須謹慎。這種戰略方式可以吸引公司人員的廣泛參與，能夠吸收眾多管理者和領域的精力和智慧，同時，它還使管理者在選擇來自公司底層的戰略觀點時保持部分靈活性。1.1 戰略的制定方式 委托的最大弊端是：戰略的成功與否在很大程度上依靠戰略戰略制定任務被委托者的商業判斷和戰略制定技能-例如，下屬的戰略努力可能會比較注重短期性，是一種回饋反應式的努力，更多的是處理今天的問題，而不是恰當的定位公司和協調公司的資源以抓住明天的機會。下屬可能既沒有必要的影響力又沒有那種偏好來處理現有戰略中的變化因素

4、。1.1 戰略的制定方式 委托一個下屬團隊來制定戰略的第二個弊端是，它可能會傳遞這樣一個錯誤的信息：戰略制定并不重要，無需老板親自參加。而且這樣做，管理者可能會太遠離這一過程以至于當下屬團隊的戰略審查陷入一團亂麻或者偏離軌道時，管理者卻不能行使戰略領導權，而無論是戰略審查陷入一團亂麻還是偏離軌道都會導致無舵的方向設置和戰略制定的不得力。1.1 戰略的制定方式 3. 戰略制定方式綜述 各個不同的公司及其管理者制定戰略的方式是不盡相同的。在小型的所有者管理的公司中，戰略制定通常并不規范，往往來自于管理者個人的經驗、觀點和看法、口頭上的交流和辯論，幾名高層管理者的企業家式的判斷-有時可能也收集數據并

5、做一些數據分析。一般來說，最后確定的戰略主要存在于企業家個人腦海中，只有少數關鍵的下屬通過口頭交流的方式而有所了解，但是并沒有訴諸與文字，并沒有以所謂的戰略計劃這樣一種正式的文件表達出來。 1.1 戰略的制定方式 一般的，在大型的公司中，制定戰略計劃是比較詳盡和正式的。在制定戰略時，通常收集大量的數據，并進行大量的形勢分析，對特定的問題作深入的研究，讓各個組織層次的管理者參與分析和研究，舉行大量的會議來探索、質疑、篩選，最后研究出各個層次的戰略。公司越大越復雜，公司的管理者越覺得下面這種方十月號：過程結構化-使用時間進度表、研究辯論、書面計劃，并將這種書面計劃地層上級批準。 1.1 戰略的制定

6、方式 制定戰略的組織過程由多種形式，管理者個人參與分析公司形式和仔細評議公司戰略的方式也有好幾種。管理者使用的基本戰略制定風格有四種：卓越的戰略家方式、委任他人方式、合作方式、支持方式。其實公司的管理者所采用的這四種基本的方式中，在本質上都具有很好的卓越性-其中的每一種方式都有長處和短處，在“合適”的情況下，每一種都是可行的1.1 戰略的制定方式 4. 支持方式 使用支持方式制定戰略，管理者將不必親自參與戰略制定的各個細節。這種戰略制定的方式是鼓勵組織的個人和團體通過自己的努力制定、支持并宣傳及實施組織的戰略。在這種方式下，公司戰略的許多重要部分都來自于“做的人”和“快速跟蹤者”。執行經理人員

7、扮演評判員的角色，他們對那些需要得到他們批準的戰略建議進行評審。1.1 戰略的制定方式 這種方式在那些大型的多元化經營的公司中很奏效，因為在這種公司中，公司的首席執行官不可能對各個業務部門制定出來的戰略部分親自進行協調?？偛繄绦薪浝硪肜媒M織中那些能夠洞察出他們所不能洞察出的戰略機會的人員，他們就必須把制定戰略的一些主動性下放給業務層次的管理者，總公司層次的管理者可以清晰的闡述一般的戰略主題作為戰略思維的指導原則，但是卓越的戰略制定工作其關鍵是激勵并獎勵熱情的支持者所洞悉出來的各種全新的戰略行動。他們或許會深深的了解某個機會，認為完全要追尋這個機會。在這種方式下，總戰略最后會成為組織中支持被

8、宣揚的戰略行動的集合，并且得到了組織上層執行經理人員的批準。 1.1 戰略的制定方式 支持方式的優點也就是它的缺陷。組織中個人對團體的支持、宣揚和捍衛其價值在于：這樣做可以鼓勵處于組織底層的人敏銳的尋找有利可圖的市場機會，提出創造性的戰略來抓住這些機會，為新的業務風險行動承擔責任。提出了吸引人的戰略提議的個體獲得一定的權限和資源來實驗所提出的戰略提議，從而有助于革新和激活一個組織追求創新和成長的能力。1.1 戰略的制定方式 而另一方面，由于這樣一系列的被個體支持和宣揚的行動來自組織的很多地方，所以，如果沒有一些強大的自上而下的領導，這些行動不太可能形成一個一致的、連貫的模式或者形成一個清晰的戰

9、略方向。在個體支持和宣揚的方式下，首要的執行經理人員必須采取相應的措施確保被支持和宣揚的戰略行動能夠增強組織的整體戰略；否則的話，戰略行動的實施方向就不會以統一的聯系和統帥整體的基本原則。支持方式的另一個缺點是：高層執行經理人員可能更在乎保護他們謹慎的名譽而不去支持某些情況下出現的革命性戰略，這樣一來，一些創造性的觀點就可能被公司的正統所抹煞。一名地位地下的職員沿著組織的指揮鏈向上支持和宣揚的一個不尋常的觀點是一件很費力且令人痛苦的事。1.1 戰略的制定方式 5. 合作方式 這是戰略制定的中間道路的方式。管理者在制定一致的戰略時獲得同仁和下屬的支持和幫助。最后得到的戰略是參與者聯合工作的結果，

10、其中大家所做的合作努力由負責的管理者個人來領導。 1.1 戰略的制定方式 合作方式最適合下列情形：戰略問題涉及多個傳統的職能領域和部門組織，必須從有著不同的背景、技能和觀點上的人身上充分挖掘出戰略觀點和解決問題的技巧，戰略制定時讓盡可能多的人員參與并贏得對戰略執行的權力承諾又很重要的意義。讓團隊來分解復雜的形式，尋找市場驅動 性和顧客驅動性解決方案的必要性在很多公司越來越明顯了。很多戰略問題影響太深遠或情況太復雜，以至于這些問題所在的領域的管理者個人難于勝任，非但如此，這些戰略問題常常還會跨越幾個職能領域和部門組織。1.1 戰略的制定方式 因此，必須要求交叉領域的專家共同做出貢獻，要求組織中不

11、同部門的管理者進行充分的合作，最后再決定謹慎周全的戰略行動。這種戰略制定方是有一個很有價值的長處：擔任制定戰略責任的人可以讓擔負實施戰略責任的人來充當。讓他們參與戰略制定，而該制定的戰略之后的實施又需要這些人的支持和幫助，因此，這樣做不但有激勵意義，而且意味著他們必須負責使戰略正常運轉起來，必須負責是戰略最終有效。 1.2 戰略的形成 1戰略制定的注意要點 秉承好的戰略制定原則可以避免災難性的行動方案。戰略學家從過去的經驗中總結料13條制定戰略時應該注意的要點，它們可以幫助戰略制定者更好的制定戰略。這13條戰略計劃是： （1）對于那些能夠提高公司的長遠競爭地位的戰略行動要給予最高的優先，予以制

12、定和執行。不斷加強的競爭地位每一年都可以為公司帶來回報，讓能夠滿足季度和年度的業績目標的輝煌卻會很快衰弱下去。如果管理者讓短期的財務目標將那些能夠加強公司的長遠地位和強勢戰略的行動排除在外的話，那么，這種管理者從來就不可能很好的服務與公司的股東。保護公司的長遠盈利能力的最好辦法是加強公司的長遠競爭力。1.2 戰略的形成 （2）要知道能夠很好的制定和實施清晰一致的戰略，就可以為公司建立聲譽和被認知的行業地位，那種為了暫時的機會而經常變動戰略所帶來的利益是短暫的和不可靠的。短期財務機會主義，由于缺乏長遠的戰略一致性，所產生的利潤總是最差的一類。從長遠來看，如果公司的競爭戰略是經過精心策劃的長遠一致

13、的戰略，它的目標是不斷加強公司的市場地位，同時，如果另一類公司的戰略決策動因是滿足短期的需求的話，那么，前者就會比后者取得更好的成績。對于一個正在運轉的公司來說，對市場競爭要有長遠的眼光。1.2 戰略的形成 （3）避免“中庸之道”式的戰略。在低成本和高差別化之間尋找折衷，在寬市場定位和狹窄市場定位之間尋找折衷。中庸之道的戰略幾乎不會產生持久的競爭優勢或者特異的競爭地位。一般情況下，公司如果執行折衷戰略或者中庸之道的戰略，其最后的結果就會是：成本一般、特色一般、質量一般、吸引力一般、形象和聲譽一般，行業排名居于中間，派進行業領導者的行列的前景黯然。 （4）投資建立持久的競爭優勢。要想獲得平均水平

14、之上的盈利，這是最可靠的貢獻因素。 1.2 戰略的形成 （5）積極的進攻以建立競爭優勢。積極的防衛以保護所建立起來的競爭優勢。 （6）避免那種職能在樂觀的環境下取得勝利的戰略。要有競爭對手會采取對抗措施的心理準備，要有應付不利市場環境的心理準備。 （7）追求那種不靈活的戰略是更要小心，因為這種戰略從長遠來看會將公司鎖起來，采取應變策略的回旋余地不大-不靈活的戰略會由于市場環境的變化而變得過時。長期的戰略一致性是一種優點，但是，對戰略作一些調整以適應變化的環境還是很正常的，也是很有必要的。而且，旨在獲得高質量或者最低成本的戰略應該是相對于競爭對手的或者是與顧客的需求和期望想一致的，而不是一相情愿

15、的使盡全身解數去追求一種絕對的高質量或者盡可能最低的成本，而不顧其他。 1.2 戰略的形成 （8）不要低估競爭對手的反應或者承諾。當競爭對手負隅頑抗以及競爭對手的利益受到威脅的時候，它們是最危險的。 （9）避免在沒有強大的競爭優勢和充足的財務強勢的情況下對實力雄厚、資源豐富的競爭對手發動進攻。 （10）記住這樣一點：攻擊競爭強勢和攻擊競爭弱勢相比，前者所能夠獲得的利益更多一些，所冒的風險更小一些。 （11）在沒有既定成本優勢的情況下降低價格要謹慎明智。只有低成本生產上才能夠通過采用降價的手段獲得長期的利益。 1.2 戰略的形成 （12）時刻注意：為了從競爭對手那里攫取市場份額而采取的進攻性行動

16、常常會激起下列形式的報復：市場營銷戰以及價格戰-者對每一個人的利潤都會造成傷害。為提高市場份額而采取的進攻性行動會激起殊死的競爭，如果一個市場存貨很高，生產能力過剩的話，其情形尤為如此。 （13）在追求差別化戰略的時候，盡力在質量、性能、特色、服務上同競爭對手拉開距離。與競爭對手所提供產品之間的細微差異對于購買者來說，可能不夠明顯，也不夠重要。 1.2 戰略的形成 2。戰略形成的出發點 企業是在一定的環境中生存的。企業的生產經營活動必然要與環境中的各種各樣的因素發生聯系。因此，企業在制訂戰略時，必須在正確處理這兩種相互關系的基礎上，分析自己所處的環境和現有資源的經營能力，而且要動態的分析在戰略

17、實施的過程中各種資源可能發生的變化，以及由此對企業競爭力的影響，以保證自己的發展，實現自己的戰略目標。 為了選擇適當的戰略目標，企業必須通過選擇合適的經營范圍來確定與自己有關的外部企業，并設法通過聯合經營、合并、購買等形式，與外部企業建立有利于自己的聯系。為了維護企業的獨立性，企業應該在各種重大決策的各個環節上，有企業自己獨立決定。1.2 戰略的形成 除了一般的環境因素外，企業還要考慮內部的額影響因素。特別是，企業的文化和個人的價值觀念是企業內部重要的影響因素。其中，企業文化是企業組織中員工共同的價值觀念和行為規范，對整個戰略活動過程都不可避免的產生影響。而企業管理人員，特別是高層領導人的個人

18、的價值觀念、報負和膽識，對企業戰略的形成與實施也有著重要的影響。在其他戰略決定因素相對穩定的情況下，企業文化與個人價值觀念甚至可以對整個戰略活動起著舉足輕重的作用。 1.2 戰略的形成 更重要的是，在制訂戰略時，企業要分清戰略決策和業務決策的區別。企業的戰略決策是通過所制定的戰略，回答涉及到現有產品與市場、新的市場、新的產品以及現有企業與環境之間的聯系的問題。同時，企業戰略涉及到企業的未來，要對環境做出反應，并能發展與環境的關系。因此，企業所制定的戰略涉及到企業的效能，考慮的是企業的利益，效益和前途。相對的，企業管理人員做出庫存系統、組織機構或分銷系統的變換等業務決策時，只是涉及到提高企業效率

19、的問題。這與企業的戰略決策有很大的區別。1.2 戰略的形成 總之，在進行戰略決策時，管理人員是變化的尋找者，敢于冒險，具有解決發散型問題的能力，并且善于引導他人探索新的、未曾嘗試的管理途徑。在進行業務管理時，管理人員總是變化的吸收者，總是小心翼翼的避免冒險，解決的是收斂型的問題，扮演的是診斷者、協調者和控制者。他們所作的只是激勵人們去解決問題，而不是改變企業的方向。1.2 戰略的形成 總之，在進行戰略決策時，應該注意以下的問題： （1）決策目標要具體明確，不能含糊不清或抽象空洞。否則，企業的戰略決策就不能起到應有的指導作用。 （2）制訂戰略決策要考慮獲利能力，選用能以最小的投入獲得最大的產出或

20、以最小的成本獲得最大的收益的方案。 （3）戰略決策必須可行。即能夠為內部各部門和外部環境所允許，并能順利的實施。 （4）制訂戰略決策必須要考慮社會責任。企業的存在與發展離不開社會的支持和制約，應該把企業利益和社會利益結合起來。 1.2 戰略的形成 3. 戰略形成的方法 不同類型與規模的企業以及不同層次的管理人員，在戰略形成的過程中會有不相同的形式。 小規模的企業，所有者兼任管理人員，其戰略一般都是非正式的，主要存在于管理者的頭腦之中，或者只存在于與主要下級人員達成的口頭協議之中。而在大規模的公司之中，戰略是通過各層管理人員廣泛的參與，經過詳細復雜的討論和研究，有秩序、有規律的形成。1.2 戰略

21、的形成 根據不同層次管理人員介入戰略分析和戰略選擇工作的程序，可以將戰略形成的方法分為四種形式： （1）自上而下的方法。這種方法是先由企業總部的高級管理人員制訂企業的總體戰略，然后由下屬各部門根據自身的實際情況將企業的總體戰略具體化，形成系統的戰略方案。這一方式的最顯著的優點是，企業的高層管理人員能夠牢牢把握整個企業的經營方向，并能對下屬各部門的各項行動實施有效的控制。這種方法的缺點是，這一方法要求企業的高層管理人員制訂戰略時必須深思熟慮，戰略方案務必完善，并且還要對下屬各部門提供詳盡的指導。同時，這一方法也約束了各部門的手腳，難以發揮中下層管理人員的積極性和創造性。1.2 戰略的形成 （2）

22、自下而上的方法。這是一種先民主后集中的方法。在制訂戰略時，企業最高管理層對下屬部門不作硬性的規定，而是要求各部門積極提交戰略方案。企業最高管理層在各部門提交戰略方案的基礎上，加以協調和平衡，對各部門的戰略方案進行必要的修改后加以確認。這種方法的優點是，能夠充分發揮各個部門和各級管理人員的積極性和創造性，集思廣益。同時，由于的制訂戰略方案有廣泛的群眾基礎，在戰略實施過程中也容易得到貫徹和落實。方法的不足之處是，各部門的戰略方案難以協調，影響了整個戰略計劃的系統性和完整性。1.2 戰略的形成 （3）上下結合的方法。這種方法是在戰略制訂的過程中，企業最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下

23、各級管理人員的溝通和協商，制訂出適宜的戰略。這種方法的主要優點是，可以產生較好的協調效果，制訂出的戰略更加具有操作性。 （4）戰略小組的方法。這種方法是指企業的負責人與其他的高層管理者組成一個戰略制訂小組，共同處理企業所面臨的問題。在戰略制訂小組中，一般都是由總經理任組長，而其他的人員構成則具有很大的靈活性，由小組的工作內容而定，通常是吸收與所要解決的問題關系最密切的人員參加。這種戰略制訂方法目的性強，效率高，特別適宜于制訂產品開發戰略，市場營銷戰略等特殊戰略1.2 戰略的形成 4。戰略制定的程序 戰略制訂是企業的決策機構組織各方面的力量，按照一定的程序和方法，為企業選擇合適的經營戰略的過程。

24、制訂戰略的一般程序是： （1）識別和鑒定企業現行的戰略。在企業運營的過程中，隨著外部環境的變化和企業自身的發展，企業的戰略也應該作相應和調整和轉換。然而，要制定新的戰略，首先必須識別企業的現行戰略是否已經適應于形勢。因此，識別和鑒定企業現行的戰略是制定新戰略的前提。只有確認現行戰略已經不適用時，才有必要制定新的戰略。同時，也只有在認清現行戰略缺陷的基礎上，才能制訂出較為適宜的新戰略方案。1.2 戰略的形成 （2）分析企業外部環境。調查、分析和預測企業的外部環境是企業戰略制訂的基礎。通過環境分析，戰略制訂人員應該認清企業所面臨的主要機會和威脅，覺察現有和潛在競爭對手的圖謀和未來的行動方向，了解未

25、來一段時期社會、政治、經濟、軍事、文化等的動向，以及企業由此而面臨的機遇和挑戰。 （3）測定和評估企業自身素質。企業可以通過內部分析來測定和評估企業的各項素質，摸清企業自身的狀況，明確自身的優勢與劣勢。 （4）準備戰略方案。根據企業的發展要求和經營的目標，依據企業所面臨的機遇和機會，企業列出所有可能達到的經營目標的戰略方案。 （5）評價和比較戰略方案。企業根據股東、管理人員以及其他利益相關團體的價值觀和期望目標，確定戰略方案的評價標準，并依照標準對各項備選方案加以評價和比較。1.2 戰略的形成 （6）確定戰略方案。在評價和比較方案的基礎上，企業選擇一個最滿意的戰略方案作為正式的戰略方案。有時，

26、為了增強企業的戰略的適應性，企業往往還選擇一個或多個方案作為后備的戰略方案。1.2 戰略的形成 企業戰略制定出來之后，企業必須將戰略構想、計劃轉變成行動。在轉化的過程中，企業要注意三個相互聯系的重要階段： （1）戰略操作化。企業利用年度目標、部門戰略與溝通等手段，是戰略最大限度的變成可以具體操作的業務。 （2）戰略制度化。企業通過組織結構、資源配置等方式，使戰略真正進入企業的日常生產經營活動之中。 （3）戰略評估與控制。戰略是在變化的環境中實施的，企業只有加強對執行過程的評價與控制，才能適應環境的變化，完成戰略任務。這一階段的任務，主要是建立控制系統、監控效益和評估偏差、協調與反饋等三方面的內

27、容。1.3 戰略的評定和選擇 1戰略選擇矩陣 戰略選擇矩陣是一種知道企業進行戰略管理的模型。企業應結合自身的優劣勢和內外部資源的運用狀況，選擇合適的戰略。該戰略矩陣如下圖：1.3 戰略的評定和選擇1.3 戰略的評定和選擇 在象限中，企業會認為自己當前的生產經營業務的增長機會有限或風險太大，可以采用縱向整合戰略來減少原材料或顧客渠道方面的不確定性所帶來的風險。企業也可以采用聯合型多種經營戰略，既能投資獲利，又不用轉移對原有經營業務的注意力。1.3 戰略的評定和選擇 在象限中，企業常采用較為保守的克服劣勢的辦法。在保持基本使命不變的情況下，企業在內部將一種經營業務轉向另一種經營業務，加強有競爭優勢

28、的經營業務的發展。企業可以采用壓縮戰略，精簡現有業務。實際上，壓縮也是起著一種轉變戰略的作用，即從提高工作效率，消除浪費中獲得新的優勢。如果某種業務已經是成功的重大障礙，或者克服劣勢所費巨大，或者成本效益太低，就必須考慮采取分離戰略，把這種業務分離出去，同時獲得補償。當經營業務已經徒然耗費組織資源，有導致破產的危險時，就可以考慮清算戰略。 1.3 戰略的評定和選擇 在象限中，企業如果認為能利用這四種戰略，建立獲利能力并希望從內部增強競爭優勢，就可以進行選擇。集中既市場滲透，全力傾注于現有的產品和市場，力求通過再投入資源，增強優勢以鞏固自己的地位。市場開發和產品開發都是要擴展業務，前者適用預先有

29、產品擁有新顧客群的情況，后者適用于現有顧客對企業現有產品的相關產品感興趣的情況。產品開發也適用于擁有專門技術或其他競爭優勢的條件。1.3 戰略的評定和選擇 在象限中，企業通過積極擴大要業務范圍來增強競爭優勢，會需要選用一種注重外部的戰略。橫向整合可以使企業迅速增加產出能力。同心型多種經營業務與新業務密切相關，可以使企業平穩而協調的發展。合資經營也是從外部增加資源能力的戰略，可以使企業將優勢拓展到原來不敢獨自進入的競爭領域。合作者的生產、技術、資金或營銷能力可以大大減少金融投資，并增加企業獲利的可能性。1.3 戰略的評定和選擇 2影響戰略選擇的因素分析 公司戰略態勢的選擇會對企業的未來產生重大的

30、影響，因而這一決策必須時非常慎重的。在實際工作中，企業管理者往往在經過對各項可能的戰略態勢進行全面評價以后，發現好幾種方案都是可以選擇的，在這種情況下，會有一些因素會對最后決策產生影響，這些因素在不同的企業和不同的環境中起到的影響作用是不同的，但了解這些因素對企業管理者制定合適的戰略方案來說時非常必要的?？偟膩碚f，企業的影響因素有：1.3 戰略的評定和選擇 （1）企業過去的戰略。對大多數企業來說，過去的戰略常常被當成戰略選擇過程的起點，這樣，一個很自然的結果是，進入考慮范圍的戰略數量會受到企業過去戰略的限制。由于企業管理這是過去戰略的制定者和執行者，因此，他們常常不傾向于改動這些既定戰略，這就

31、要求企業在必要時撤換某些管理人員，以削弱失敗的目前戰略對企業未來戰略的影響。1.3 戰略的評定和選擇 （2）管理者對風險的態度。企業管理者對風險的態度影響著企業戰略態勢的選擇。風險承擔者一般采取一種進攻性的戰略，以便在被迫對環境的變化做出反應之前做出主動的反應。風險回避者一般采取一種防御性戰略，只有環境迫使他們做出反應使他們才不得不這樣做。風險回避者相對來說更注重過去的戰略，而風險承擔者則有著更為廣泛的選擇。1.3 戰略的評定和選擇 （3）企業對外部環境的依賴性。企業總是生存在一個受到股東、競爭者、客戶、政府、行業協會和社會的影響之中。企業對這些環境力量中的一個或多個因素的依賴程度也影響著企業

32、戰略管理的過程。對環境的較高的依賴程度通常會減少企業在其戰略選擇過程中的靈活性。此外，當企業對外部環境的依賴性特別大時，企業還會不得不邀請外部環境中的代表參加戰略態勢的選擇。1.3 戰略的評定和選擇 （4）企業文化和內部權勢關系。任何企業都存在著或強或弱的文化。企業文化和戰略態勢的選擇是一個動態并衡，相互影響的過程。企業在選擇戰略態勢時不可避免的要受到企業文化的影響。企業未來戰略的選擇只有充分考慮到與目前的企業文化和未來預期的企業文化相互包容和相互促進的情況下才能被成功的實施。另一方面，企業中總存在著一些非正式的組織。由于種種原因，某些組織成員會支持某些戰略，反對另一些戰略。這些成員的看法有時

33、甚至能夠影響戰略的選擇，因此在現實的企業中，戰略態勢的決策或多或少的都會打上這些力量的烙印。1.3 戰略的評定和選擇 （5）時期性。時期性指允許進行戰略態勢決策前的時間限制。時間限制的壓力不僅減少了能夠考慮的戰略方案的數量，而且也限制了可以用于評價的方案的信息和數量。有研究表明，在時間的壓力下，人們傾向于把否定的因素看得比肯定的因素更重要，因而往往做出更加具有防御性的策略。時期性的第二點包括戰略規劃取得長短，即戰略的時期著眼點。戰略規劃期長，則外界環境的預測相對復雜，因而在作戰略選擇時的不確定性因素更多，這會使戰略方案的決策的復雜性大大增加。1.3 戰略的評定和選擇 （6）競爭者的反應。在戰略

34、態勢的選擇中，還必須分析和預計競爭對手對本企業不同戰略方案的反應，企業必須對競爭對手的反擊能力做出恰當的估計。在寡頭壟斷的市場結構中，或者市場上存在著一個極為強大的競爭者時，競爭者反應對戰略選擇的影響更為重要。1.3 戰略的評定和選擇 3戰略群模型分 波士頓矩陣是戰略選擇的一種分析方法，其具體內容可以參見“波士頓矩陣（戰略管理/企業內部分析/市場營銷分析）。戰略群模型是在對波士頓矩陣進行修正的基礎上得出的又一種企業戰略態勢選擇方法。與波士頓矩陣相似，戰略群模型也將業務單位劃分為四種類型，既競爭地位和市場發展組成的四個象限。主要內容見下圖：1.3戰略的評定和選擇1.3 戰略的評定和選擇 象限2中

35、的業務與明星業務相似。首先選擇的戰略應當是集中發展目前的產品和業務，因為目前企業的戰略實施狀況是令人滿意的。但是，如果企業擁有超過集中型增長所需要的資源時，就可以考慮使用縱向一體化戰略，因為這有助于更好的接近用戶和供應商，從而保護企業的市場份額和利潤。當然，企業也可以考慮使用同心多元化戰略，但這對企業資源的要求要大得多。 1.3 戰略的評定和選擇 象限1中的業務與問題業務類似，這種業務要求戰略管理者進行仔細的分析，找出在迅速發展的市場上競爭地位較弱的原因，并確定是否有能力實現過去既定的戰略目標。如果認定企業還具備尚未充分體現的潛力和競爭優勢的實力的話，企業仍舊可以集中生產線有的產品和服務，或者

36、用橫向一體化來增強企業的實力。相反，若分析的結果是在戰略期內企業無法獲得更多的競爭優勢和實現既定的戰略目標的話，那么企業可以考慮放棄和清算戰略。 1.3 戰略的評定和選擇 象限1中的業務與問題業務類似，這種業務要求戰略管理者進行仔細的分析，找出在迅速發展的市場上競爭地位較弱的原因，并確定是否有能力實現過去既定的戰略目標。如果認定企業還具備尚未充分體現的潛力和競爭優勢的實力的話，企業仍舊可以集中生產線有的產品和服務，或者用橫向一體化來增強企業的實力。相反，若分析的結果是在戰略期內企業無法獲得更多的競爭優勢和實現既定的戰略目標的話，那么企業可以考慮放棄和清算戰略。 1.3 戰略的評定和選擇 象限4

37、中的業務類似于狗的業務。對于這類業務，如果企業管理者經過分析確認這種緩慢的市場發展和相對弱的競爭地位將繼續下去的話，那么企業就應當實施抽資轉向戰略或干脆采用放棄和清算戰略，以盡可能的收回被其占用的資源。但如果這類業務的轉向和清算戰略較為困難的話（例如受沉沒成本和資產專用性的影響），企業也可以考慮進行一定的多樣化經營，力圖從相關何不相關的業務領域中獲取發展機會。 1.3 戰略的評定和選擇 象限3中的業務相當于奶牛業務。這些業務具有現金流入大，內部發展對資源的要求相對小的特點。所以，對他們既可以采取各種多元化戰略，也可以采用聯合投資的戰略，以實現進入更又發展前途的業務領域的目標。 1.3 戰略的評

38、定和選擇 4. 戰略選擇的誤區分析 在實際的戰略管理中，戰略管理者往往容易犯一些共同的毛病，造成戰略態勢的失誤選擇。這些戰略態勢的選擇的誤區有其背后所存在的客觀原因，這要求戰略管理者在決策時要十分注意。1.3 戰略的評定和選擇 (1)盲目追隨他人。 這是指企業在沒有仔細分析企業特有的內外環境條件和自身資源的情況下，盲目的追隨市場領導者或目前流行的戰略態勢，從而造成失誤。盲目追隨他人往往發生在市場前景較為樂觀，經濟較為景氣的時期。此時，誘人的外部環境會使大多數企業采取增長型戰略。但是，結果常常是導致一哄而上，最后造成供大于求。而其中一些實力強大，競爭優勢明顯的企業將最終獲得市場擴張的好處。真正遭

39、受損失的就是那些盲目跟風，采用增長型戰略的中小企業。1.3 戰略的評定和選擇 (2)過分分散投資領域。 在有些戰略管理者的戰略觀念中，認定投資于多個行業和業務領域會降低經營風險，還能顯示企業的實力，這其實是一種非常荒謬的看法，并不是投資領域越分散就越能體現企業的實力。事實上，多元化會使得企業資源分散和管理經驗變得欠缺。這些都將使企業的經營實力受到影響。1.3 戰略的評定和選擇 (3)排斥緊縮型戰略。 一般來說，排斥緊縮型戰略是因為實行緊縮就意味著管理人員的失敗，而大多數人則不愿看到自己的失敗。而另一類管理人員卻是因為缺乏全局觀念而排斥緊縮型戰略，他們一方面沒有認識到許多成本具有沉沒性，一旦投入

40、進去就無法彌補，而不如及早退出或清算，另一方面，他們沒有認識到企業在有更好的業務機遇時，完全可以將其他不良運作的業務資源轉移過來，從而實現企業資源的最優配置。1.3 戰略的評定和選擇 (4)戰略規劃與執行的非系統性。 這里是指戰略規劃在時間上的連續性，與未來的環境的適應性方面不夠系統，例如，戰略制定出來實施的時間不長，就遇上主要管理人員的調整，由此造成戰略態勢的重新選擇，使企業戰略沒有連續執行的效率，變得失去長期的總體效益。 克服這一缺點的方法是努力培養一種尊重戰略制定，科學客觀的執行企業戰略的企業文化。只有這樣，才能使企業戰略發揮其應有的指導企業長期，全局經營業務的作用。1.3 戰略的評定和

41、選擇 影響戰略選擇的領域 企業的生產經營活動可以分為三種類型：社會方面的管理，涉及到企業在社會和政治環境中的合法性和生存能力；經營方面的管理，涉及企業的盈利潛力；競爭方面的管理，涉及到企業如何把潛在利益轉化為實際的盈利。這三個方面的管理活動，決定了影響企業戰略選擇的三個領域。1.3 戰略的評定和選擇 1. 社會領域。該領域包括企業的社會責任以及它在社會中的合法性。企業的環境是由顧客、供應者、股票持有者、管理人員、政府、公眾利益團體等各種利益團體組成。其中，每一個群體都向企業提出各自合法的要求，并對企業提供不同程度的支持。企業戰略的變化會是上述各方的利益受到影響。企業在選擇戰略時，必須讓各個利益

42、群體認為企業的活動具有社會的合法性，同時該戰略符合他們的要求。各個利益群體對企業應該怎樣活動，以及企業在經濟上、社會心理等方面應該提供什么樣的利益，都抱有各自的期望。如股東期望增加他們的股份和股息；員工期望提高他們的工資和津貼；管理人員希望得到晉升，獎金和實現個人滿足感等。因此，企業需要通過選擇合適的戰略，認真協調與解決各利益群體相互矛盾的利益期望。1.3 戰略的評定和選擇 2.經營領域。企業要根據企業的目標，選擇適合自身條件的生產經營領域，并制訂相應的戰略，促使自己的產品和市場得到發展。 3.競爭領域。企業為了獲得競爭優勢，需要關心產品生命周期、技術變革和發展，以及實際存在的和潛在的競爭者，

43、選擇適當的競爭領域，制訂出各種防御戰略、保護戰略和攻擊戰略。 明確企業這三類管理活動，不僅使企業可以從這三個領域來制定戰略，還有利于企業正確的確定是否應該及時變更自己的戰略。1.3 戰略的評定和選擇 6戰略評價的方法 關于如何評價戰略的論述很多，下面我們介紹三種有代表性的戰略評價方法： （1）伊丹敬之的優秀戰略評價標準。日本戰略學家伊丹敬之認為，優秀的戰略是一種適應戰略，它要求戰略適應外部環境因素，包括技術、競爭和顧客等；同時，企業戰略也要適應企業的內部資源，如企業的資產、人才等；第三，企業的戰略也要適應企業的組織結構。企業家在制訂優秀的戰略時應該權衡7各方面的戰略思想。1.3 戰略的評定和選

44、擇 1)戰略要實行差別化，要和競爭對手的戰略有所不同。 2)戰略要集中。企業資源分配要集中，要確保戰略目標的實現。 3)制訂戰略要把握好時機。企業應該選擇適當的時機推出自己的戰略，時機要由自己積極創造。 4)戰略要能利用波及效果。企業利用自己得以有成果，發動更大的優勢，擴大影響，以便增強企業的信心。這一定點實質上是強調企業要利用自己的核心能力。 1.3 戰略的評定和選擇 5)企業戰略要能夠激發員工的士氣。 6)戰略要有不平衡性。企業不能長期的穩定，要有一定的不平衡，造成一定的緊迫感，即戰略要有避嫌時更高的要求。 7)戰略要能巧妙組合。企業戰略應該能把企業的各種要素巧妙的組合起來，使各要素產生協

45、同效果。1.3 戰略的評定和選擇 （2）美國的斯坦納&麥納提出嘹評價戰略時應該考慮的6個要素。 1)戰略要有環境的適應性。企業所選的戰略必須和外部環境及其發展趨勢相適應。 2)戰略要有目標的一致性。企業所選的戰略必須能保證企業戰略目標的實現。 3)競爭的優勢性。企業所選的戰略方案必須能夠充分發揮企業的優勢，保證企業在競爭中取得優勢地位。1.3 戰略的評定和選擇 4)預期的收益性。企業要選擇能夠獲取最大的利潤的戰略方案。需要注意的是，這里所說的戰略利潤是長期利潤而不是短期利潤。其指標很簡單，用投資利潤率來評價。投資利潤率=與其利潤/預期投資總額。 5)資源的配套性。企業戰略的實現必須有一系列戰略

46、資源作保證，這些資源不僅要具備，而且要配套，暫時不具備而經過努力能夠具備的資源也是可取的。 1.3 戰略的評定和選擇 6)戰略的風險性。未來具有不確定性，戰略具有風險性，在決策時要適當對待風險。一方面，在態度上要有敢于承擔風險的勇氣；另一方面，在手段上，要事先科學的預測風險，并制訂出應變的對策，盡量避免孤注一擲。1.3 戰略的評定和選擇 （3）努梅特戰略評價四標準。英國戰略學家理查德努梅特（RichardRumelt）提出了可用于戰略評價的四條標準：一致、協調、優越和可行。 協調（consonance）與優越（advantage）主要用于對公司的外部評估，一致（consistency）與可行（

47、feasibility）則主要用于內部評估。具體如下：1.3 戰略的評定和選擇 1）一致性。一個戰略方案中不應出現不一致的目標和政策。魯梅特提出如下幫助確定組織內部問題是否由戰略間的不一致所引起的三條準則： A.盡管更換了人員，管理問題仍持續不斷，以及如果這一問題像是因事而發生而不是因人而發生的，那么便可能存在戰略的不一致。1.3 戰略的評定和選擇 B.如果一個組織部門的成功意味著或被理解為意味著另一個部門的失敗，那么戰略間可能存在不一致。 C.如果政策問題不斷地被上交到最高領導層來解決，可能存在戰略上的不一致。 1.3 戰略的評定和選擇 2）協調性。協調指在評價時既要考察單個趨勢，又要考查組

48、合趨勢。在戰略制定中將企業內部因素與外部因素相匹配的困難之一在于絕大多數變化趨勢者都是與其他多種趨勢相互作用的結果，對此必須綜合考察。1.3 戰略的評定和選擇 3）可行性。一個好的經營戰略必須做到既不過度耗費可利用資源，也不造成無法解決的派生問題。對戰略的最終的和主要的檢驗標準是其可行性。即依靠自身的物力、人力、及財力資源能否實施這一戰略。企業的財力資源是最容易定量考察的，通常也是確定采用何種戰略的第一制約因素。人員及組織能力是對于戰略選擇在實際上更嚴格，但定量性卻差一些的制約因素，因此，在評價戰略時，很重要的一點是要考察企業在以往是否已經展示了實行既定戰略所需要的能力、技術及人才。 1.3

49、戰略的評定和選擇 4）優越性。經營戰略必須能夠在特定的業務領域使企業創造和保持競爭優勢。 競爭優勢通常來自如下三方面的優越性：A.資源；B.技能；C.位置。良好位置的主要特征是，它使企業從某種經營策略中獲得優勢，而不處于該位置的企業則不能類似地受益于同樣的策略。因此，在評價某種戰略時，企業應當考察與之相聯系的位置優勢特性。 2.1 戰略計劃系統的制訂 1. 戰略計劃系統的制定過程 企業要有成效的決定戰略計劃系統，它必須以一種強有力的組織方式去做。企業在決定戰略計劃系統時，必須設計相應的流程以便審核企業中各部門之間，以及他們的活動和計劃之間的相互關聯，相互影響和相互依存性。 一般來講，由于每個企

50、業的歷史發展、決策習慣、領導人的思維模式等方面的不同，導致其在制訂戰略計劃系統時的方式方法也不同。每個企業都會根據自己的實際情況去確定戰略計劃系統的科學制訂程序。結合國內外不同公司，不同理論派別對這一問題的實踐與研究，這里給出兩種企業戰略計劃系統的制定過程。 2.1 戰略計劃系統的制訂 （1）層層制定過程。即先由總公司的最高層制訂總的戰略與目標，然后層層分解，層層保證，最后將一個總目標分解為一個個具體易達到的子目標，這種形勢類似于目標管理模式，但由于其涉及的是企業總體戰略的設計，因此與目標管理還不盡相同。還必須明確的一點時，一旦企業戰略計劃系統被最終確定之后，就必須有一整套具體的程序來指導職工

51、的日常行動作為匹配，只有這樣，才會使企業的戰略被落到實處。2.1 戰略計劃系統的制訂 （2）戰略職能區分型的制定過程。即企業根據戰略計劃系統的實質內容（也就是具體的職能）來按項制訂企業戰略的整個過程。這個過程包括兩大部分：戰略制定過程和具體規劃實施過程。實際上，這兩者是一個不可分割的整體，兩者互相補充，互相呼應。戰略制定過程是具體規劃的前提，而具體規劃則是戰略制定過程的后續工作及補充。以上兩種戰略計劃系統的制定過程對于每個企業來說均是一種參考。2.1 戰略計劃系統的制訂 但不論采取何種方式，都應該考慮以下的幾個問題： （1）要求廣泛涉及企業環境的變化，必須考慮到一系列的連鎖效應及派生的社會效果

52、。例如長期投資，盡管其投資回報率相當高，但如果此項目對自然環境造成持續不良的影響，他會對企業形象造成極大的損害，得不償失。 （2）戰略計劃必須將其注意力超越可直接控制的界限，包括制約著企業經營活動的諸多要素。為了不只是在表面上考慮這一點，要求企業自覺的考慮與絕大多數日常工作無多大關系的環境的影響。因此，戰略計劃系統的內容將是錯綜復雜的。2.1 戰略計劃系統的制訂 （3）企業戰略管理系統不僅包括總體計劃工作，而且包括千變萬化的子計劃工作，例如技術計劃、產品計劃、市場計劃、財務計劃等。總體計劃必須與各個子計劃有著一種內在的邏輯聯系，也體現了戰略計劃的系統結構，這種系統結構是統一協調的有效手段。 （

53、4）戰略計劃系統雖是一個長期計劃，但它必須兼顧到短期的影響，這種短期與長期的辯證關系，作為企業管理人員來講，必須從歷史的角度和積極方面來考慮這個“時間跨越”，不能因為一時的局部因素而在實踐中造成偏廢一方的結局。2.1 戰略計劃系統的制訂 2.企業計劃戰略系統的內涵 企業戰略計劃系統是將戰略方針、目標、環境因素、內在條件等各要素融為一體的過程，并用以指導企業在一定時期內合理分配有限資源，以期達到目標的管理活動。 2.1 戰略計劃系統的制訂 以下是戰略計劃與長期計劃、經營決策、預測、經營計劃的區別： （1）戰略計劃與長期計劃的區別。長期計劃是企業處于穩定的或基本可預見的環境變化的產物。而戰略計劃則

54、更側重于企業環境發生突變時的處理措施。兩者對未來看法不一，前者是根據企業歷史數據，運用外推法來預測未來的走勢；后者并不認為用外推法可以得出正確的預測，而是要進行前景分析、競爭分析、戰略組合分析以及多種經營分析來確定最佳的決策。 2.1 戰略計劃系統的制訂 （2）戰略計劃與經營決策的區別。經營決策評價的標準往往是追求企業最大利潤，決策執行的期限越長，結果越不確定，因此，經營決策受近期影響較大。而戰略計劃卻更關注企業長期經濟利益、安全和發展，它不只提供一種可選方案，還要制定一系列應付風險的戰略措施，強調有一套系統性的應變反應和調節機制，彈性要求非常高。 （3）戰略計劃與預測的區別。預測是在不確定條

55、件下探索一些確定性、漸進性因素作為保證，而且多預見性，少對策性。戰略計劃不僅要預測將來，而且要能使不確定的環境受其戰略方針的影響，使之向有利于企業的方向去發展，從而更具主動性。 2.1 戰略計劃系統的制訂 （4）戰略計劃與經營計劃的區別。經營計劃的出發點是追求近期利益，往往是較為具體的經營活動及所要追求的當前目標，這些對企業來講也都是較為緊迫的。戰略計劃的出發點是謀求企業長期的戰略目標，它考慮的是未來的問題，對企業來說，往往是近期不太緊迫的問題。2.1 戰略計劃系統的制訂 根據戰略計劃的要求，可以歸納出以下基本特點： （1）戰略計劃系統的設定突破了傳統計劃的思維模式，不在于規劃眼前急迫的事，而

56、是對企業未來經營方向的規劃與籌措。它更注重如何適應環境，如何謀求創新。 （2）戰略計劃系統的設定常常由少數高層管理人員直接領導，不像短期經營計劃那樣由廣泛的人員參加，內容并不詳實具體，也不存在規范的編程順序。 2.1 戰略計劃系統的制訂 （3）戰略計劃系統著眼于企業外部環境的改變與創造，它所涉及到的是有可能隨時發生變化的市場機遇，具有很大的不可控性，這就要求企業能隨機應變、快速反應。 （4）戰略計劃系統的設定必須有對外部環境、行業結構、消費者及競爭對手的詳密資料，而且對企業自身的內在條件也能深刻了解。 （5）戰略計劃系統是一個足以能改變企業未來命運的重大計劃，它是結合戰略目標和戰略重點的設定而確定。對戰略計劃的實施，將使企業面貌得到全面改觀。2.1 戰略計劃系統的制訂 3. 企業計劃戰略系統的內容 戰略計劃必須適應多變的、不可控的未來環境，計劃中的事項必須要有充足的彈性，以使組織能夠信心百倍地對付變幻莫測的環境。這種內在規定性決定了戰略計劃系統必須有以下幾方