1、人力資源管理體系設計思路前言所需員工數量與質量的分析和預測人力資源管理的部門建設人力資源管理體系建設，包括： 組織結構與崗位設置規劃；人員招聘、任用與解聘管理思路；績效管理規劃；職位評估規劃；薪酬管理規劃及培訓管理規劃人力資源管理工作的推進實施步驟依據樸智公司對神華煤炭運銷公司人力資源管理現狀的調研和分析，針對運銷公司的人力資源戰略規劃側重于解決以下四類核心問題：核心議題所需員工數量與質量的分析和預測人力資源管理的部門建設人力資源管理體系建設人力資源管理工作的推進實施步驟1.1 人力資源管理的SWOT分析優勢S：集團對運銷公司各項工作的支持力度比較大；公司高層領導對人力資源工作比較重視，并積極

2、推動人力資源的開發與管理工作；公司近幾年的業務高速開展，業務的高速開展自然要求公司的根底管理工作必須做到標準化，包括公司人力資源管理的標準化；員工的忠誠度高，公司的凝聚力強；公司所提供的薪酬待遇比較有競爭力，員工的滿意度較高。1.1 人力資源管理的SWOT分析劣勢W：公司的人力資源管理模式受集團的控制和影響程度很大；公司在員工的招聘、解聘及競聘方面缺乏靈活的自主權；公司沒有獨立的人力資源部門；公司人力資源管理體系缺乏標準性。部門及崗位設置還存在不標準的地方，有職能重疊、交叉現象發生；薪酬分配方式單一，薪酬分配的內部公平問題未得到很好的解決；缺乏明確、系統的績效考核體系；企業文化建設相對較弱，缺

3、乏缺乏企業文化建設的方法和途徑；培訓體系松散，沒有統一的培訓規劃。1.1 人力資源管理的SWOT分析機遇O：對上而言，集團對運銷公司人力資源管理變革的心理期待較大；對員工而言，員工對人力資源管理與開發工作所抱的心理期待較大。挑戰T：由于受集團的總體控制和影響比較強，因此運銷公司的人力資源管理模式相對缺少靈活性；下屬公司由于所處地域不同，分布比較松散，為人力資源管理工作的開展帶來一定的實際工作難度。1.2 人力資源總量需求預測如果按照通常情況下的根本規律，即以銷售量作為根本參照因素來考慮公司的用人需求，運銷公司的人力資源總量將會有較大的增長；但是，由于運銷公司的人均勞動生產率還有較大的提升空間，

4、例如局部基層單位的生產工藝尚存在較大的改進空間，因此，公司未來幾年的人力資源總量根本不會出現明顯變化。1.2 人力資源總量需求預測可能的人員增加：港驊公司的運量逐年加大，人員需求量較大；機關由于可能的機構新增或調整，某些新增崗位需要人員補充；建議：以上單位的人員需求盡量以內部調劑為主，局部關鍵崗位可從社會招聘?？赡艿娜藛T減少：隨著運銷分公司9個機械化監裝站逐步轉變為現代化監裝站所產生的減員現代化監裝站人均年發運量為64萬噸，機械化僅為23萬噸，兩者差距明顯；針對包頭分公司,逐步進行人員的分流和剝離；局部基層單位的后勤工作逐步開始社會化，將帶來一局部的人員分流。學歷人數所占比例研究生113本科1

5、1831?？?4137中專4412高中4512初中226合計3811001.3 人力資源質量需求預測年齡人數所占比例203012834314016042415066175155205566072合計3811001.3 人力資源質量需求預測職稱人數所占比例高級2411中級11852初級8337合計2251001.3 人力資源質量需求預測1.3 人力資源質量需求預測運銷公司員工的整體學歷水平偏低： ?？茖W歷所占比例最高，為37 本科及以上學歷的員工僅占34 因此，提高員工的文化素質是公司未來人力資源工作的重點。公司員工的年齡結構比較合理： 2040歲這一“黃金年齡段的員工所占比例為76 處于566

6、0歲退休年齡段的員工僅占2。公司還有相當比例的員工不具有中、高級職稱，而且具有高級職稱的員工僅占11。由此看來，提高員工的技能水平也是未來公司人力資源工作的重點。核心議題所需員工數量與質量的分析和預測人力資源管理的部門建設人力資源管理體系建設人力資源管理工作的推進實施步驟2.1 人力資源管理職能的部門歸屬現狀：運銷公司的人力資源管理職能被分割在公司辦公室和財務部等不同的部門；尚有局部人力資源管理的職能存在缺失，如對崗位體系的標準、對員工的考核等，這些職能事實上不歸屬任何部門；作為公司辦公室的職能之一，公司辦公室難以具備并行使完整的人力資源管理職能。解決思路：人力資源部應作為單獨的部門或團隊獨立

7、存在；參照先進企業的管理經驗每100200名員工應配備1名人力資源工作人員，未來人力資源部的合理人員配備應在36人左右?？己酥鞴?人薪酬福利主管1人培訓主管1人負責公司員工薪資核定及相關工作的開展負責落實公司福利方案及相關工作的開展協助部門經理完善公司的鼓勵機制負責公司培訓工作的組織與開展負責公司企業文化的管理負責公司各種文化、體育活動的組織與開展人力資源部 6人人事主管1人負責各類新聘、調轉、內退及退休人員的勞動關系手續辦理負責各類職稱的評定、聘用工作負責各種形式的員工獎勵與表彰負責員工滿意度調查及員工合理化建議的收集負責員工體檢、婚喪嫁娶、員工退休、生日慰問以及節日慰問工作退休人員管理負責

8、公司績效考核工作的組織與開展負責職位說明書的動態管理社保辦2人負責落實集團公司保險方案及相關工作的開展全面負責本部門的管理和建設全面負責公司人力資源工作的組織和開展負責指導下屬分子公司或辦事處的人力資源管理工作收集本領域相關信息，為公司高層提供決策參照核心議題所需員工數量與質量的分析和預測人力資源管理的部門建設人力資源管理體系建設人力資源管理工作的推進實施步驟3.1 人力資源管理體系的根本內容任務/目標確定年度業務計劃組織設計與變革企業發展戰略薪酬管理績效考核人員素質評估人力資源規劃職位評估工作分析員工培訓與發展職位評估工作分析薪酬管理績效考核組織結構設計人員素質評估人員配置員工培訓與發展職位

9、評估工作分析薪酬管理績效考核組織結構設計人力資源規劃3.2 人力資源管理體系的設計思路運銷公司的人力資源管理體系設計應充分表達以下三點：體系完整標準： 以先進企業的管理經驗和管理模式為參照，建立系統、標準的人力資源管理體系，建立起人力資源管理的各項職能；體系的重點突出： 夯實人力資源管理的一些根底工作，將薪酬管理作為整個人力資源管理的工作重點。分步驟推進工作的進程： 在建立起人力資源管理的整體框架后，逐步豐富人力資源管理體系各組成局部的具體操作細那么。另外，首先從公司本部各部門開始推行新的人力資源管理模式，然后再逐步推廣到下屬各分子公司和辦事處。3.3 組織結構設計思路組織結構現狀辦公室行政事

10、務部內銷部出口部財務部計劃調度部計劃部煤質資源部書記、總經理包頭煤業公司北京分公司上海分公司天津辦事處大同辦事處呼市辦事處秦皇島辦事處廣州辦事處膠東辦事處石家莊辦事處運銷分公司黃驊港化驗室港驊工貿公司包頭分公司結算部內蒙古分公司華特公司港驊國際能源公司副總經理/總經理助理現狀/存在的問題：個別部門的某些職能定位不明確，存在部門間的職能交叉問題辦公室vs.行政事務部：會務接待等辦公室vs.財務部：考核、獎金人力資源管理的職能定位不清晰；方案部各項職能之間的相關程度不高，缺乏對公司整體開展規劃的調研分析職能。解決思路：澄清或調整各部門的職能劃分；成立人力資源部，明確并強化人力資源管理職能；將方案部

11、現有職能拆分至相關部門，在方案部根底上成立公司開展規劃部，負責對公司的開展規劃進行調研和分析論證。3.3 組織結構設計思路問題分析3.3 組織結構設計思路組織結構優化方案近期銷售部出口部方案調度部煤質資源部書記、總經理戰略研究委員會副總經理經理副經理二級業務員一級業務員統計協調綜合文員經理副經理主任工程師煤質管理主管數量統計員客戶效勞主管綜合業務員經理副經理二級業務員一級業務員技術效勞綜合文員經理副經理調度員鐵路聯絡員駐在員航運聯絡員調運方案員綜合文員財務部主任副主任秘書 法務參謀質量管理主管固定資產管理黨群工作主管文檔管理員車輛管理員司機 經理副經理薪酬主管考核主管 培訓主管人事主管機房主任

12、系統管理員分析師合同管理員 辦公室人力資源部開展規劃部經理副經理清欠理債主管機關財務主管財務報告主管經營分析主管結算主管會計人員資金調度主管內外控主管預算委員會組織結構優化的根本思路是明確各部門的職能定位和業務權限，部門分工盡量合理、明確，防止部門間的職能交叉；組織結構的優化原那么上不帶來過多的用人需求，新設立部門的員工主要源自原有相關部門，局部關鍵崗位可考慮適度新增人員；在部門職能優化的根底上，對各部門內部的崗位設置情況重新進行標準，適度打破原有的以行政級別替代崗位劃分的狀態，建立標準的崗位體系；現階段的組織優化工作以本部各部門為主，暫不涉及下屬分子公司和辦事處；需慎重對待組織結構優化工作，

13、注重工作的推進時間和實施策略。3.3 組織結構設計思路對近期優化方案的說明內銷出口營銷管理部計劃調度部運銷分公司銷售地區分公司財務部辦公室人力資源部戰略規劃部港口分公司總經理副總經理預算委員會鐵路辦事處質量管理部3.3 組織結構設計思路組織結構優化方案遠期遠期組織結構優化的工作重點是對銷售系統的組織結構進行優化調整；遠期組織結構設計的內在根底是各部門職能已標準、后臺保障系統調運指揮系統、質量管理系統、運輸系統及行政后勤系統等已根本標準；銷售系統調整后，公司的根本管理模式將演變為以銷售系統營銷管理部、地區銷售公司為業務的起點和重點，通過銷售系統橫向指揮公司的調運指揮系統方案調度部、質量管理系統質

14、量管理部、運輸系統運銷分公司、港口公司、鐵路辦事處；銷售、調運、質量及運輸系統的工作將通過各后臺保障系統得到支持。3.3 組織結構設計思路對遠期優化方案的說明3.4 工作分析局部的工作規劃目標定位： 工作分析的目的在于在組織結構和崗位設置的優化根底上，以書面文件的形式明確各部門的職能劃分、各崗位的職責、權限和任職要求?，F狀分析： 運銷公司的工作分析工作存在一定的管理根底，但尚不標準。規劃思路： 在組織結構和崗位設置優化的根底上，首先針對機關各部門開展工作分析，然后再將工作推廣到各下屬分子公司和辦事處。3.5 職位評估局部的工作規劃目標定位： 職位評估的目的在于客觀的評估各崗位的相對價值和重要程

15、度，并以此作為建立薪酬等級的根底。現狀分析： 存在對部門重要性的評估，但根本不存在對職位重要性的正式評估。另外，歷史上自然形成了按不同行政職務級別來劃分職位重要性的習慣做法。規劃思路： 建立全新的職位評估體系，從機關局部所有職位開始開展職位評估，在推廣到下屬機構。評估工具 ?職位評估因素表?從知識技能、職位奉獻程度、管理職責、工作責任、工作問題難度、人際交往需求、工作環境等7方面評價各職位的價值大小。工人行政人員技術人員銷售人員中層副職中層正職高層141312111098765432等級：13.5 職位評估局部的工作規劃結果例如現狀分析： 存在對部門的績效考核，但考核指標比較單一，根本為財務類

16、指標，缺乏其他的輔助考核指標； 對個人的考核沒有明確的規定。規劃思路： 建立針對各部門、分子公司和辦事處的考核指標體系； 除對部門實施考核外，建立員工考核標準。3.6 績效管理局部的工作規劃3.6 績效管理局部的工作規劃技術思路考核對象考核內容考核頻次各部門、分子公司、辦事處財務類指標（利潤、成本）核心能力類指標服務類指標半年考核管理人員部門工作完成情況（部門績效）個人的周邊績效（責任心等軟性指標）半年考核員工崗位責任完成情況個人的周邊績效（責任心等軟性指標）季度考核3.7 薪酬管理局部的工作規劃目標定位： 建立對內公平、對外富有競爭力的薪酬鼓勵體系?，F狀分析： 薪酬管理模式受集團控制和影響程度較大； 薪酬的內部公平問題沒有得到很好的解決。規劃