1、策略產能管理產能規(guī)畫增加產能的考量重點維持系統(tǒng)的平衡產能增加的頻率使用外部產能確定產能需求使用決策樹評估方案策略產能管理作業(yè)的產能管理產能規(guī)劃的觀念產能規(guī)劃服務業(yè)產能規(guī)劃結論策略產能管理巴黎迪士尼的案例從策略的觀點來看產能 -以長期間的運作為考量 -看製造業(yè)及服務業(yè)者如何規(guī)劃產能作業(yè)的產能管理產能： 在特定的時間內，系統(tǒng)所能完成的總產量服務業(yè)：中午12點至1點之間，能服務的顧客數(shù)製造業(yè)：一天所能生產的汽車數(shù)目資源的投入、產品的產出 作業(yè)的產能管理產能的時間維度長期、中期、短期產能的組織維度製造副總裁：所有工廠的總產能工廠經理：個別工廠的產能第一線主管：設備及部門人力的混和產能作業(yè)的產能管理策略

2、性產能規(guī)劃 目標： 如何設定資本密集資源 ( 設施、設備和 勞動力的規(guī)模 ) 整體的產能水準，用以 支持公司長期性的生產競爭策略。作業(yè)的產能管理產能水準的選擇影響公司的反應速度成本結構存貨政策管理型態(tài)員工的需求產能不足服務太慢失去消費者競爭者進入產能太高降低價格以刺激需求量 或 閒置部分人員或 持有過多存貨或 生產利潤較差的產品作業(yè)的產能管理 現(xiàn)代科技的衝擊 對產能的預測相對困難得多 網際網路 網路速度Moore：半導體的績效每十八個月成長一倍 Metcalfe：網路的價值是隨使用者人數(shù)增加，呈平方倍成長 產能規(guī)畫之觀念最佳生產水準設計製程時所設定的產能水準平均單位成本最小的產能水準固定費用、

3、加班成本、設備損耗、不良率等設計產能已使用的產能產能利用率 產能規(guī)畫之觀念規(guī)模經濟產量逐漸增加，產出的單位成本必降低規(guī)模不經濟產量過大，故需適度降低售價，以維持足夠的需求高度自動、高產出的機器直接人工費用低維修人工成本高學習（經驗）曲線隨產出量增加，能獲得較佳的生產方法及經驗，生產成本會按一定比例下降300250200150100每單位成本或價格400800 12001600總累積產量100150200300400每單位成本或價格200400 800 1600總累積產量產能規(guī)畫之觀念規(guī)模經濟與學習曲線建立有潛在規(guī)模經濟的大工廠利用低成本訂定低價格低價格導致銷售增加（產出量增加）經驗曲線比競爭者

4、降的更快成功的條件產品必須符合消費者需求需求量必須大到可以支持產量產能規(guī)畫之觀念產能焦點焦點式工廠集中在某些特定工作時，其生產設備往往能做的最 好，達成生產目標不應期望所有製造績效都很傑出必須選擇對公司目標貢獻最大的方向若沒能力控制多樣目標，就注重在一個小的焦點上透過廠內廠的機制來落實產能規(guī)畫之觀念產能彈性迅速增加或降低生產水準的能力快速改變產能，從一種產品或服務轉換到另一種藉由彈性工廠彈性製程彈性工作者產能規(guī)畫之觀念-產能彈性彈性工廠：零換線時間可移動的設備 組合式的牆 容易出入 且可變更佈線路徑的公共設施馬戲團彈性製程：彈性製造系統(tǒng)可簡易地重新設定設備同時製造多樣產品 達到經濟規(guī)模彈性工作

5、者：多能工工作者擁有多樣技能，可輕易的轉換工作增加產能的考量重點維持系統(tǒng)的平衡系統(tǒng)不可能平衡且不合乎需要每一個生產階段的最佳作業(yè)水準是不同的產品需求和製程的變異性(除非使用自動生產線)處理不平衡的方法暫時增加瓶頸作業(yè)的產能加班 租設備 轉包瓶頸之前使用緩衝庫存品 （同步製造 ）再投資一套瓶頸作業(yè)設備產能增加頻率小量、頻繁地提高產能直接成本高搬動和重新設定設備新設備的人員訓練大量、不頻繁地提高產能超額產能未被利用之前，皆成固定成本擴充頻繁需求預測不頻繁擴充產量年大量小量頻繁與不頻繁之產能擴充外部產能轉包承攬銀行的支票處理分享產能航空公司 共同經營航線時間共享式製造確定產能需求1.預測個別產品的銷

6、售量2.估計符合產品預測的設備和人力需求3.預估規(guī)劃期間，人工和設備的取得緩衝產能：預定需求和實際產能的差異緩衝產能有正負之分例9.1 確定產能需求Stewart 公司生產了兩種味道的沙拉醬 Paul 和 Newman。兩者的包裝都有瓶裝或一人份塑膠袋裝的，管理者希望能確定在未來五年設備和勞動力的需求量步驟1：預測年12345Paul瓶裝60100150200250塑膠袋裝100200300400500Newman瓶裝7585959798塑膠袋裝200400600650680步驟2：計算滿足預測的生產線設備和 人力需求量目前三部機器每年可以包裝150,000瓶，每部機器需要兩個操作員，且均可生

7、產Paul和Newman的包裝。目前有六個瓶裝機器的作業(yè)員；另外有五部填裝塑膠袋裝的機器，也是可生產Paul和Newman兩種塑膠袋，每部機器每年可以包裝250,000個，每部機器需要三個操作員。目前共有20個袋裝機器作業(yè)員。從前面的表格可以計算出總生產線的預測量，其年需求如下表所示年12345瓶裝135185245297348塑膠袋裝3006009001,0501,180計算第一年設備和人力的需求瓶裝機器的總可用產能為450,000瓶/年（3部機器*150,000/每部機器），第一年我們只使用135/450=0.3的可用產能，或說只用了0.3*3=0.9部機器。同理，對塑膠袋裝機器我們只使用

8、了300/1,250=0.24的可用產能，即0.24*5=1.2部機器第一年瓶裝操作人力需求0.9部瓶裝機器*2個操作員=1.8個操作員1.2部瓶裝機器*3個操作員=3.6個操作員步驟3 ：計畫實施期間，人力及設備的需求年度12345塑膠袋作業(yè)產能利用率2448728494機器的需求1.22.43.64.24.7勞力的需求3.67.210.812.614.1瓶裝作業(yè)產能利用率30.041.054.066.077.0機器的需求0.91.231.621.982.31勞力的需求1.82.463.243.964.62決策樹評估產能方案決策樹以決策節(jié)點及連結節(jié)點的分枝線組合而成方格代表決策點圓圈代表機率

9、事件決策點的分枝線決策者可能的選擇機率事件的分枝線事件發(fā)生的機率求解由後往前看將每一個步驟的期望值計算出來留下報酬 (payoff)最大的分枝線將決策點上其餘的分枝線刪除這個程序一直繼續(xù)進行到第一個決策點例9.2 決策樹決策樹Hackers電腦公司的老闆正思考，公司五年內應該如何經營。過去兩年銷售量成長尚稱良好 。在鄰近的地區(qū)，設立一個大型電器商店的計劃，如果準時完工，將會帶來更多的商機。Hackers 的老闆有三個可能的選擇， 第一個是擴大目前的店， 其次是遷到一個新地方， 第三是什麼都不改變。擴張及遷移不用花太多時間，因此不會有收入損失。若第一年不做改變，而市場高度成長，還是可以再考慮擴張

10、。等待時間若超過一年，會使競爭者進入，擴張則不可行。假設條件1.由於電子公司設立，使得愛用電腦的人增加， 高成長的機率為55%。2.若移到新址且高成長，將造成每年$195,000的報酬， 遷移新址及弱成長，則有$115,000的報酬。3.擴張且高成長會帶來每年$190,000的報酬， 擴張及弱成長則有$100,000。4.繼續(xù)留在現(xiàn)址且高成長，會帶來每年$170,000的報酬， 弱成長則有$105,000的報酬。5.原地擴張成本為$87,000。6.遷至新址的成本為$210,000。7.如果成長很強且現(xiàn)址於第二年擴張，成本為$87,000。8.作業(yè)成本都相同。節(jié)點A 遷移至新址高成長的收入$1

11、95,000/年*5年=$975,000弱成長的收入$115,000/年*5年=$575,000A點的期望收入=($975,000*0.55+$575,000*0.45)=$795,000減移至新址成本 -$210,000移至新址淨收入=$585,000節(jié)點B 擴張現(xiàn)有的店高成長的收入$190,000/年*5年=$950,000弱成長的收入$100,000/年*5年=$500,000B點的期望收入=($950,000*0.55+$500,000*0.45)=$747,500減移至新址成本 -$87,000移至新址淨收入=$660,500Hackers電腦商店的決策樹成本$210,000遷新址擴

12、張成本$87,000不改變成本$0E(A)=$585,000E(B)=$660,500E(C)=$703,750強成長 收入$195,000/年,5年機率=0.55弱成長 收入$115,000/年,5年機率=0.45強成長 收入$190,000/年,5年弱成長 收入$100,000/年,5年機率=0,55機率=0,45強成長 收入$170,000/年機率=0,55弱成長 收入$105,000/年,5年機率=0,45收入 $19,000/年,4年收入 $170,000/年,4年$760,000-$87,000=$673,000$680,00012服務業(yè)產能規(guī)畫服務業(yè)產能規(guī)畫的特性時間性：服務無法儲存已啟飛班機的空位地點：產能應接近消費者揮發(fā)性需求餐廳於用餐時間非常忙碌春假期間校園內的餐廳可能空無一人 服務業(yè)之產能規(guī)劃通常必須以10至30分鐘為單位進行 產能利用率與服務品質無服務區(qū)臨界區(qū)服務區(qū)平