1、流程化管理課題學習筆記“認識流程、建立流程、運作流程、優(yōu)化流程、e化流程、運作流程”目 錄所選書目列表-2 所選書目列表項目管理知識體系指南（第4版) （美）項目管理協(xié)會流程管理理論設(shè)計工具實踐 葛星 黃鵬金融服務(wù)業(yè)六西格瑪 邁克爾·D·尼克爾斯 羅蘭德·海勒 第二章 主要概念及理論原則：一組為客戶創(chuàng)造價值的相關(guān)活動：輸入資源、活動、活動的相互作用（即結(jié)構(gòu)）、輸出結(jié)果、顧客、價值2.1.3流程管理：定義1：業(yè)務(wù)流程管理（BPM，簡稱流程管理），是一種以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化管理方法。定義2：企業(yè)根據(jù)自身的戰(zhàn)略

2、重點，有選擇地對支撐其戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進行系統(tǒng)化的、持續(xù)改進的管理流程。（來自IDS-Scheer）本質(zhì)：面向客戶，所有活動都是增值的活動，構(gòu)造卓越的業(yè)務(wù)流程。：完整、一致地貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標，日常運營活動中對戰(zhàn)略加以支持。：規(guī)范流程、優(yōu)化流程和再造流程。：以組織的各種流程為基礎(chǔ)來設(shè)置部門，決定人員分工，在此基礎(chǔ)上建立和完善組織的各項機能。l 樹立以客戶為中心的理念。l 明確流程的客戶是誰，流程的目的是什么。l 在突發(fā)和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則。l 關(guān)注結(jié)果，基于流程的產(chǎn)出制定績效指標。l 使流程中的每個人具有共同目標，對客戶和結(jié)果達成共識。l 根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計獨特

3、的經(jīng)營活動和經(jīng)營模式。l 使經(jīng)驗和知識得到積累和繼承。l 形成企業(yè)自身的最佳實踐并持續(xù)提升。l 降低運作成本，提升價格競爭力。l 讓高層減壓。l 根據(jù)流程理順結(jié)構(gòu)，明確角色及職責，使業(yè)務(wù)有序運作。l 明確流程的責任人。l 權(quán)力盡量下放，讓最明白的人最有權(quán)。l 從對人負責轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ仑撠煛 關(guān)注靈活與規(guī)范的平衡。l 提升員工主動性，基于流程的目的建立員工評價體系。l 建立信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息的集成與共享。l 來自高層管理者身體力行的領(lǐng)導和承諾。l 客戶至上的目標。l 擁有一套業(yè)務(wù)綜合方案，涵蓋并反映了戰(zhàn)略、人員、流程與技術(shù)之間的互相關(guān)系。l 擴展了的經(jīng)營視野，能延伸至客戶與供應(yīng)商，與利益相關(guān)方建立

4、起合作關(guān)系。l 需要有普通員工的積極參與，要運用他們各自的思想，并使其做出承諾。l 注重對運行結(jié)果的思考。l 定性分析方法托馬斯·J·彼得斯的7S要素模型7S要素模型顯示了影響一個組織變革能力的諸多要素的多面性和互相關(guān)聯(lián)性，在一個卓越的組織中，每一個要素都要與其他要素互為補充，一致地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。流程管理的關(guān)鍵在于企業(yè)在這7個方面的底蘊或準備，而這7個方面的欠缺和不足，正是流程管理不善的根源所在。Ø 共同價值觀：任何組織的核心所在，代表企業(yè)的最高目標，是企業(yè)流程變革的指導思想。Ø 結(jié)構(gòu)：包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、運營準備、流程管理方式和需求解決資源。

5、16; 戰(zhàn)略：指流程管理的目的。重點考察其與企業(yè)整體戰(zhàn)略的一致性。Ø 風格：企業(yè)文化的類型。Ø 員工：指人力資源系統(tǒng)。Ø 技能：主要指員工的流程管理培訓和評估。Ø 系統(tǒng)：計算機網(wǎng)絡(luò)化的業(yè)務(wù)流程和員工工作平臺軟件。其中，“共同價值觀”、“結(jié)構(gòu)”和戰(zhàn)略更多是作為一種必要條件，而“風格”、“員工”、“技能”和“系統(tǒng)”則反映為一種充分條件。前者決定了流程管理的基本表現(xiàn)，而后者則反映了流程管理能在多大程度上獲得更高的提高。流程管理需要企業(yè)在上述7個方面做出統(tǒng)籌規(guī)劃，這樣才能將企業(yè)的流程管理推進到一個更高的層次和水平。l 定量分析方法（后文詳述）第三章 方法論 流程

6、管理的方法論分為六個步驟，分別為業(yè)務(wù)流程描述、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃設(shè)計、業(yè)務(wù)流程分析和診斷、流程優(yōu)化、流程稽核審計與評測、流程管理信息化務(wù)流程描述：流程描述就是根據(jù)閱讀者不同的需要從不同的視角來“展現(xiàn)”流程。：流程描述包括展現(xiàn)整個流程體系、展現(xiàn)某核心流程，或者展現(xiàn)某子流程，或者某系列操作。：為了清晰地描述出企業(yè)的流程組成，往往利用流程圖及其他的方式將各種流程固化下來，從而成為企業(yè)管理活動中的行為準則。其重要意義簡要如下：Ø 繪制流程圖使我們可以理解并記錄公司核心活動背后的關(guān)鍵細節(jié)Ø 明確完成流程所需的步驟Ø 明確流程中的關(guān)鍵決策點Ø 明確與流程相關(guān)的文檔記錄&#

7、216; 明確相關(guān)任務(wù)的負責人Ø 實現(xiàn)現(xiàn)有流程的可視化Ø 將復雜流程分解為簡單步驟：主要提供給企業(yè)的決策層如下幾點的幫助Ø 堅持客戶導向的企業(yè)方針Ø 建立流程導向的組織架構(gòu)Ø 實施流程導向的內(nèi)部調(diào)控Ø 發(fā)現(xiàn)最佳的流程路徑以提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)描述方式：各層次的流程一般采用不同的描述方式。各流程描述方式見表3-1表3-1 各流程描述方法的優(yōu)缺點描述方式流程圖角色行為圖IDEF系列事件過程鏈Petri網(wǎng)流程特點職能型，可以拓展支持跨職能職能型職能型跨職能跨職能可理解性較好在嚴密支持下尚可一般一般一般對流程改造的支持能力弱弱弱有，仍需進一步開

8、發(fā)有，仍需進一步開發(fā)是否引入組織因素一般情況無，但可以拓展是否是否是否動態(tài)是否否是是注1：IDEF是ICAM DEFinition method的縮寫,是美國空軍在70年代末80年代初ICAM(Integrated Computer Aided Manufacturing)工程在結(jié)構(gòu)化分析和設(shè)計方法基礎(chǔ)上發(fā)展的一套系統(tǒng)分析和設(shè)計方法。是比較經(jīng)典的系統(tǒng)分析理論與方法。 注2：Petri網(wǎng)是對離散并行系統(tǒng)的數(shù)學表示。Petri網(wǎng)是1960年代由卡爾·A·佩特里發(fā)明的，適合于描述異步的、并發(fā)的計算機系統(tǒng)模型。視為自動化理論之一。原則一，描述流程時，先全局后細節(jié)原則二，針對不同層次

9、的描述，采取不同的描述方式Ø 前期準備：框架-層次-職責-崗位-時間表-文件傳遞Ø 描述思路：核心業(yè)務(wù)點-突出問題點-總分樹狀結(jié)構(gòu)-框架-清單-范圍和層次Ø 描述格式：業(yè)務(wù)流程-部門/崗位-時間順序-文字補充-相關(guān)問題分析-流程編號-版本信息Ø 軟件工具：VISIO/ARIS/SMARTDRAWØ 核心流程Ø 管理支持流程Ø 戰(zhàn)略流程Ø 明確戰(zhàn)略Ø 流程體系規(guī)劃Ø 高階流程設(shè)計Ø 規(guī)劃流程清單，子流程詳細設(shè)計流程應(yīng)當逐級細化，從一階到二階、三階，直到細化到操作級。l 分析業(yè)務(wù)流程的客戶

10、及客戶需求，分析業(yè)務(wù)流程是否滿足其客戶的需求，分析目前的流程是否是最佳解決方案。l 分析整條流程運行所消耗的資源，包括人力資源、時間資源（流程周期）、財務(wù)資源、分析這些資源是否得到了充分利用，是否還有壓縮的空間。l 分析流程中的瓶頸環(huán)節(jié)，以消除這些瓶頸的消極影響。l 分析流程的內(nèi)部控制及控制風險，分析整條流程的控制程序是否設(shè)置健全并得到遵守l 分析流程的穩(wěn)定性，分析流程在執(zhí)行過程中由于人的因素的影響而產(chǎn)生的流程變動風險流程客戶分為外部客戶和內(nèi)部客戶外部客戶，哪些已經(jīng)、正在、潛在的購買企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的組織或個人。內(nèi)部客戶，直接與外部客戶接觸并為其提供服務(wù)的部門，主要是營銷類部門。獲取客戶需求信息

11、，有三種途徑，一是從社會宏觀環(huán)境的變化中發(fā)掘客戶需求信息；二是從客戶那里直接獲取需求信息；三是從企業(yè)內(nèi)部獲取客戶需求信息。我們可以將完成一個流程所消耗的資源劃分為三種：人力資源、財務(wù)資源和時間資源。l 人力資源成本分析采用工資*時間l 財務(wù)資源成本分析采用消耗的所有財務(wù)資源加總l 時間資源的精簡可采取三種辦法：第一，發(fā)現(xiàn)和刪除所輸出結(jié)果沒有明確客戶的流程；第二，簡化流程執(zhí)行過程中的重復控制；第三，合理分工和標準化操作。縮短流程的執(zhí)行周期有以下三個方面的意義：第一，提高客戶滿意度第二，靈活應(yīng)對市場變化第三，降低單位產(chǎn)品成本流程瓶頸是指影響流程執(zhí)行結(jié)果的環(huán)節(jié)，形成流程瓶頸的原因主要有以下幾種：l

12、流程在執(zhí)行過程中資源分配不均衡l 流程的執(zhí)行者沒有盡職l 由于流程之間資源搶占沖突而產(chǎn)生的瓶頸內(nèi)部控制是指為了對實現(xiàn)特定公司目標提供合理保證而建立的一系列政策和程序構(gòu)成的有機總體，包括控制環(huán)境、會計系統(tǒng)及控制程序三個部分。我們主要要辨析控制程序。控制程序是為了合理保證公司目標的實現(xiàn)而建立的政策和程序控制程序主要包括：l 交易授權(quán)l(xiāng) 職責分離（交易活動一般可劃分：授權(quán)、執(zhí)行、記錄、核準和保管）l 憑證和記錄控制l 資產(chǎn)接近與記錄控制l 獨立稽核（指驗證由另一個部門執(zhí)行的工作和驗證所記錄金額或股價的正確性） 流程的穩(wěn)定性體現(xiàn)在流程的“移動”屬性，這些移動很多情況下體現(xiàn)在“職責”的偏移。l 支持流程

13、優(yōu)化的版本管理和生命周期管理l 根據(jù)流程績效，支持流程預(yù)警提示，觸發(fā)流程優(yōu)化活動l 支持流程優(yōu)化經(jīng)驗庫的建立和查詢l 能夠通過流程管理平臺的幫助，建立起一套指導流程資源匹配的方法、工具和原則，保障核心關(guān)鍵流程的資源配置。l 能夠建立企業(yè)精準的流程設(shè)計、實施與檢測的系統(tǒng)化手段，降低流程創(chuàng)建和修改的成本和周期，從而通過對流程的精確與柔性管理支持客戶服務(wù)的柔性化和快速反應(yīng)。l 優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者l 流程結(jié)果創(chuàng)造價值l 考核什么就得到什么l 致力于高價值的流程l 要創(chuàng)新，不要重復l 建立需求和目標通過調(diào)查問卷評價現(xiàn)有流程和設(shè)計未來流程流程評價調(diào)查問卷評價現(xiàn)有流程現(xiàn)有梳理流程清單是否完整？流程描述體

14、系是否完善？什么才是我們需要的流程？與現(xiàn)有的流程相比，我們需要在哪些地方作出改進？現(xiàn)有流程不足之處的根源是什么？是戰(zhàn)略、技術(shù)、組織架構(gòu)、還是流程本身的問題？現(xiàn)有流程如果繼續(xù)執(zhí)行下去，將會造成怎樣的后果？這些后果中，哪些是我們的目標？哪些又是我們不希望發(fā)生的？設(shè)計未來流程什么是行業(yè)的最佳經(jīng)驗？有哪些地方可供我們從其他地方學習？未來流程是否會為我們提供更多的管理優(yōu)勢？根據(jù)成本效益原則，我們所設(shè)計的流程時候都有合理性？是否存在管理代價相對于所獲的管理績效過大的現(xiàn)象？在推行新流程后，如何在人員轉(zhuǎn)變、信息技術(shù)、組織架構(gòu)、績效管理上作出相應(yīng)的調(diào)整？如何實現(xiàn)流程的不斷改進與優(yōu)化？l 識別關(guān)鍵流程兩個步驟，第

15、一步，采用漏斗的原理逐步篩選出關(guān)鍵流程圖3-1 采用漏斗的原理篩選關(guān)鍵流程第二步，短陣分類，找出關(guān)鍵流程 績效表現(xiàn) 重要性圖3-2 流程績效表現(xiàn)重要性矩陣說明：績效表現(xiàn)優(yōu)秀但重要性較差的流程需進行優(yōu)勢分析；重要性較強但績效表現(xiàn)較差的則需要重點改造。l 確定流程導向框架流程優(yōu)化設(shè)計前，需確定流程導向框架，著重關(guān)注流程與流程體系、流程接口界面、流程實現(xiàn)界面、流程實現(xiàn)的技術(shù)路線、傳遞方式、責任人和流程控制點等。l 流程優(yōu)化設(shè)計的流程 圖3-3流程優(yōu)化流程圖內(nèi)容包括整理信息：顧客評價信息/流程建設(shè)需求/流程失效和缺陷信息質(zhì)量評審：發(fā)現(xiàn)問題和原因/識別需要優(yōu)化的流程標桿對比：標桿借鑒/發(fā)現(xiàn)改進途徑明確范

16、圍：確定流程建設(shè)/優(yōu)化的優(yōu)先級明確責任：流程責任/流程管理部門制定目標：明確的優(yōu)化目標，如何影響時間、成本減低等制定措施：采取針對性優(yōu)化策略/設(shè)計新流程正式發(fā)布：經(jīng)過流程審批、程序更改后，正式發(fā)布實施納入文件：將更改后的流程納入文件體系效果跟蹤：保持跟蹤，審查試試效果/如沒有達到目標，要分析原因并重新建設(shè)或優(yōu)化設(shè)計好新流程之后，需要建立一整套流程的維護和管理體系來保證流程能夠按照設(shè)計好的要求運作，并能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)改進。步驟如下：l 確定流程所有者及其職責l 確定流程管理部門及其職責l 流程質(zhì)量評審l 流程維護、優(yōu)化循環(huán)3.5流程稽核、審計與評測l 流程設(shè)計中應(yīng)當設(shè)定流程的績效指標和標桿數(shù)據(jù)。l

17、支持對流程的執(zhí)行情況以及流程與組織的符合度等進行審計。l 支持流程的多維報表分析和展現(xiàn)。l 建立端對端的業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一管理和監(jiān)控平臺，支持端對端的流程績效運行數(shù)據(jù)的采集，并能支持人工導入和系統(tǒng)自動采集兩種模式。l 支持端到端流程的整體績效和流程環(huán)節(jié)績效的監(jiān)控；并能對流程運作的過程和產(chǎn)生績效的原因進行分析。l 流程的評測指標可以依據(jù)如下四個方面來進行：時間、成本、質(zhì)量、服務(wù)。l 流程的責任人直接對流程的評測、考核結(jié)果和改進負責。公司應(yīng)制定流程管理稽查審計的機制，包括周期、組織構(gòu)成、執(zhí)行方式周期：一般分為年度審計和專項審計組織構(gòu)成：生產(chǎn)型行業(yè)一般由質(zhì)量部、流程部、管理者代表組成；服務(wù)型行業(yè)一般由運

18、營部、市場部、管理者代表組成。執(zhí)行方式：訪談、作業(yè)現(xiàn)場調(diào)查、證據(jù)搜集等3.5.3流程評測指標（生產(chǎn)型行業(yè)）質(zhì)量指標成本指標柔性指標信賴度指標創(chuàng)新指標1. 報廢品價值降低百分比2. 產(chǎn)品退回百分比3. 未預(yù)期停工時間減少百分比4. 檢驗作業(yè)廢除數(shù)目百分比5. 修正不良品所需時間減少百分比（所需時間由發(fā)現(xiàn)不良品時起算）1. 存貨周轉(zhuǎn)率提高百分比2. 產(chǎn)品線平均整備時間減少百分比3. 員工流動率降低百分比4. 每一產(chǎn)品數(shù)據(jù)處理總次數(shù)降低百分比5. （總勞動小時、預(yù)計勞工小時）降低百分比1. 每一人工平均擁有的技術(shù)項目數(shù)增加百分比2. 每天機器平均整備次數(shù)增加百分比3. 工作站中生產(chǎn)瓶頸點數(shù)目降低百分

19、比4. 在X天之內(nèi)供應(yīng)商所能提供的原料量增加百分比5. 多重功能機器設(shè)備數(shù)目增加百分比1. 每一產(chǎn)品等待時間降低百分比2. 準時送貨比例增加百分比3. 采購等待時間減少百分比4. （實際產(chǎn)出/預(yù)計產(chǎn)出）增加百分比5. 產(chǎn)品保證期間內(nèi)平均每一次維護服務(wù)時間降低百分比1. 每年投資于新產(chǎn)品與制程研究發(fā)展費用增加百分比2. 材料在工作站間搬運時間降低百分比3. 每年引進新產(chǎn)品數(shù)目增加百分比4. 產(chǎn)品間共享零件數(shù)目增加百分比l 確定流程的測評指標及其標準l 流程績效管理實施l 收集數(shù)據(jù)、調(diào)查有關(guān)要素l 匯總分析對比，整理測評結(jié)果和提出改進要求流程變革的最佳實踐，是將一個頗具風險的流程重組過程分解為幾個

20、分步實現(xiàn)的步驟，并與ERP的實施同步開展，再經(jīng)過幾輪優(yōu)化、改進的循環(huán)，達到變革的目標提高流程的效益和效率。最佳實踐分為五個步驟。l 最佳實踐第一步：ERP實施之前的流程分析（即BPA）l 最佳實踐第二步：ERP實施之前的流程梳理（即ESIA，清除、簡化、整合、自動化）l 最佳實踐第三步：ERP實施之中的e化流程l 最佳實踐第四步：ERP實施之中的流程配套（部門和崗位職責、管理制度、操作規(guī)程）l 最佳實踐第五步：ERP實施之后的優(yōu)化、改進（深度和廣度）3.6.2 ERP實施要點l 始終關(guān)注核心流程，抓大放小，抓住創(chuàng)造效益的收益流程和提高效率的核心流程l 流程不應(yīng)是紙面上的“流程圖”，需要通過e化來固化l 適度的二次開發(fā)實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的自動化（BPA）和流程化l 流程不應(yīng)是孤立開展，需要與配套的管理制度、績效有效結(jié)合l 以管理為主，