1、金哲虎：探索“全院一張床”模式日期：2013-07-08 來源：健康界 作者：白宣嬌| 績效是有時效性的，過了這個時效必須得改變內(nèi)容，一個好的績效必須是動態(tài)、精細化的，由粗到細，還得人性化。7月5日，在由吉林省衛(wèi)生廳支持，中國醫(yī)院協(xié)會縣(市)醫(yī)院管理分會與健康界傳媒共同主辦的“第二屆中國縣市醫(yī)院院長論壇2013之績效考核與激勵機制”分論壇上，延邊大學(xué)附屬醫(yī)院（延邊醫(yī)院）院長金哲虎介紹了該院的“全院一張床”模式下的績效考核與激勵機制。在金哲虎看來，現(xiàn)代醫(yī)院的績效是伴隨著醫(yī)院的成長而發(fā)展的，作為醫(yī)院的院長要精于控制和管理好醫(yī)院的運作，要客觀公正地評價好醫(yī)院各部門及員工的工作，使醫(yī)院整體運作處于一種

2、可調(diào)控、高效率的狀態(tài)。“我院探索實踐的“全院一張床”模式，就是用精細化的管理手段，實現(xiàn)效益最大化，通過績效管理，強化激勵作用，激發(fā)員工的工作積極性，提高技術(shù)水平，吸引和留住優(yōu)秀人才，提高醫(yī)院的核心競爭力，促進醫(yī)院的健康可持續(xù)發(fā)展。”金哲虎表示。以下是精彩發(fā)言：醫(yī)院績效管理是日常管理活動中，用以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進，并最終實現(xiàn)組織目標的管理方法。通過對醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將業(yè)績成績用于醫(yī)院戰(zhàn)略以及目標的一種循環(huán)管理活動。所以我們在經(jīng)營過程中，首先必須把績效納入到管理核心當(dāng)中去。此外，績效管理也是上級和下級持續(xù)不斷的雙方溝通的過程，如果不對員工進行宣傳、講解，可能就會出現(xiàn)抵觸情緒

3、；第二，績效管理強調(diào)的是跟蹤和反饋。績效在一段時間后可能會變成退化和落伍的，所以我們需要一定的修正。第三，績效管理體系的核心思想是績效的持續(xù)改進。就跟我們醫(yī)院的評審醫(yī)院一樣，我們的核心內(nèi)容是持續(xù)改進，這是一個動態(tài)內(nèi)容。一會兒我講一個故事，大家就明白了績效對于你的工作是多么的重要。績效考核是指對照工作目標或績效管理的標準，采用科學(xué)的考評方法來評定員工和部門履職、任務(wù)完成和發(fā)展情況，并將結(jié)果反饋給考評者的工作過程。績效是雙向的考核，不是單一完成的。在考核過程中，好的也有，壞的也有，久而久之，考核就會出現(xiàn)成效。績效必須是動態(tài)和精細化的為了講績效，我給大家分享一個獵人和獵狗的故事。一條獵狗追一個獵物不

4、追了，所以獵人問你為什么不追了，他說我們倆的目的不一樣，我是為了吃一口飯，從這里引發(fā)出來一個故事。通過這個他覺得應(yīng)該設(shè)需求、制訂目標， 獵人感覺到必須有一個獎懲的機制。那么因為有了多條獵狗之后，獵狗之間開始有了競爭，獵狗要抓到兔子，獵人就給獵狗獎勵，所以獵狗積極性很高，兔子也越抓越多。不久之后，獵狗就發(fā)現(xiàn)不管怎么抓數(shù)量都是有限的，也就是現(xiàn)在我們很多部門，干的再多獎金還是固定的，這樣獵狗就開始偷懶了，他專門抓小的，小的好抓。這樣通過一個事例獵人又發(fā)現(xiàn)了這么做不對，他就重新制定了游戲規(guī)則，不是根據(jù)數(shù)量，而是重量來決定對獵狗的獎懲，這又激勵了很多獵狗去競爭，因為他現(xiàn)在開始稱重了，獵狗的積極性又高了，

5、到了一定的程度獵狗的積極性又下滑了。因為隨著時間，我們企業(yè)要給老員工一些激勵的，老員工想我老了以后我抓不到兔子怎么辦，你還會給我飯吃嗎，所以獵人又規(guī)定了獵狗抓獵物達到一定的量，后期你抓不到兔子我也給你獎勵，所以激勵了很多老獵狗的積極性。但是到了一定程度又出現(xiàn)了問題，抓一抓，老的越來越老，所以有些獵狗們商量，我們勤勤懇懇為主人抓兔子，我們只得到骨頭，肉吃不到，咱們出去自己干吧。一部分獵狗出去了，變成野狗，跟野狗產(chǎn)生競爭去覓食，這樣獵人看不行，必須有一個持續(xù)的激勵。于是，獵人又想到一個辦法，獵狗在達到一定量的同時，超額完成了，我就給你分肉，結(jié)果獵狗在這樣一個長期激勵的活動，為了長效，獵狗得到的肉是

6、逐漸的增長。通過這個例子，我們發(fā)現(xiàn)，需求決定目標，激勵導(dǎo)致動力，持續(xù)的激勵引發(fā)長期的動力。這也就說明績效是有時效性的，過了這個時效必須得改變內(nèi)容，一個好的績效必須是動態(tài)、精細化的，由粗到細，還得人性化。我們現(xiàn)在為什么評職稱要考慮人性化，因為任何一種績效必須是雙向的，只有醫(yī)院的利益和個人的利益高度統(tǒng)一、協(xié)調(diào)同步發(fā)展的時候，績效才是有效的。這是從我們獵人和獵狗的故事里面得到的啟發(fā)，他應(yīng)該適用于我們所有的管理者。績效考核的核心是公開公正那么為什么要進行績效考核呢？對于組織，通過一種績效的考核，可以產(chǎn)生對組織的期望。我們年底住院患者達到多少，門診量達到多少，收入達到多少，為了這個我得去培訓(xùn)，我得去引導(dǎo)

7、，這是組織進行績效考核的目的；對于管理者，他只有通過績效考核的目的才能把上級的意圖傳遞給下級，同時他通過這個績效也可以了解到下屬的反饋，發(fā)現(xiàn)工作問題。對于員工，他明確目標，醫(yī)院給我定量了我必須得看多少患者；同時他通過這個能夠得到合理的回報。由于員工完全了解工作量，對超過工作量會得到什么也很清楚，這樣，員工可以找到自我規(guī)劃的原則，這也是最核心的問題。通過努力，員工看到了哪個層級績效是不一樣的，比如我現(xiàn)在是主治醫(yī)生，通過努力我看到副高的獎金系數(shù)都不一樣，他可能通過自我規(guī)劃往更高的層次走。他會通過努力、進修提高自己，對科員他通過自己的努力，可能到了一個中層的職位，既體現(xiàn)了自我價值，又有了一個追求的目

8、標。我覺得績效考核最核心的問題是堅持公開、公正原則。我知道現(xiàn)在很多醫(yī)院，科主任和科主任之間、處長和處長之間拿多少獎金都不一樣，具體是多少，只有院長知道。這樣會導(dǎo)致醫(yī)院的工作人員老在懷疑別人的獎金是不是比我多，透過一定途徑他知道了。而這會讓員工人心渙散。你要知道醫(yī)院不是你自己的醫(yī)院，就算是民營醫(yī)院，要長期這么下去，員工會跑掉的。除了這個，績效考核還要堅持簡單、易于操作原則；分類別與分層次原則和雙向溝通的原則。剛才我講任何一種績效必須是雙向的，希望大家能記住這樣一個原則。績效考核的步驟應(yīng)該是以工作量、工作質(zhì)量、工作效益、服務(wù)質(zhì)量及技術(shù)含金量等為考核要素，側(cè)重質(zhì)量管理與改進，這樣才能建立一套高效率的

9、管理控制線，提高醫(yī)院的核心競爭力。工作質(zhì)量應(yīng)該在工作考核里邊占很高的價值，還有績效一定要和醫(yī)院的戰(zhàn)略目標是相應(yīng)的，你比如說你的收入，你給分配的額度過高以后，你會產(chǎn)生負擔(dān)，所以你就得貸款進行發(fā)放。管理變革是醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的主題，績效管理創(chuàng)新是醫(yī)院管理變革的核心。只有高質(zhì)量的績效管理創(chuàng)新，才能打造出醫(yī)院新的、高品質(zhì)的管理模式與運作機制，從而使醫(yī)院在一個全新的平臺上獲得超額的競爭和發(fā)展。這里邊我剛才列舉的機制，同時我和大家分析一下雄鷹的抉擇。老鷹是世界上壽命最長的鳥類。它一生的年齡可達70歲。當(dāng)老鷹活到40歲時，它的爪子開始老化，無法有效地抓住獵物。它的啄變得又長又彎，幾乎碰到胸膛。它的翅膀變得十分沉

10、重，因為它的羽毛長得又濃又厚。 使得飛翔十分吃力。這時它只有兩種選擇： 維持現(xiàn)狀等死，或經(jīng)過一個十分痛苦的更新得以重生。這個過程長達150天。它必須很努力地飛到山頂。在懸崖上筑巢，停留在那里，不得飛翔。老鷹首先用它的喙擊打巖石，直到完全脫落。然后靜靜地等候新的喙長出來。它會用新長出的喙把指甲一根一根的拔出來。 當(dāng)新的指甲長出來后，它們便把羽毛一根一根的拔掉。5個月以后，新的羽毛長出來了。老鷹開始飛翔！它獲得了新生，可以再過30年的歲月！這個故事給我們的啟示就是，在醫(yī)院的發(fā)展歷程中，有時我們必須做出困難的決定，開始一個革新的過程。我們必須把舊的傳統(tǒng)、舊的習(xí)慣拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而

11、今天已成為我們前進障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這種蛻變是痛苦的，對醫(yī)院、對全體員工、對院長本人都一樣。但為了醫(yī)院的發(fā)展，為了實現(xiàn)我們的奮斗目標，我們必須要經(jīng)歷這場歷練！像鷹的蛻變一樣，重新開啟醫(yī)院新的生命周期，這是我的反思。我今天把我們醫(yī)院這幾年做的一些工作簡單向大家匯報一下。“全院一張床”績效考核模式延邊大學(xué)附屬醫(yī)院（延邊醫(yī)院）是吉林省衛(wèi)生廳廳屬的集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防保健、康復(fù)于一體的三級甲等綜合醫(yī)院，是衛(wèi)生部命名的吉林省延邊地區(qū)區(qū)域醫(yī)療中心，是延邊地區(qū)的中心醫(yī)院。我們現(xiàn)在編制床位850張，在職職工1296人，建筑面積10.5萬平方米，固定資產(chǎn)8.9億元。10年來，我們醫(yī)院未進行擴建

12、，未增加建筑面積；10年來，醫(yī)院床位數(shù)增加了100張；10年來，醫(yī)院長期負債率為零。10年來，住院患者增長近2.5倍，收入增長了7倍，醫(yī)院進入良性發(fā)展。以前的患者不會像現(xiàn)在這么多，所以我們在投放任何一筆錢都需要慎重，我們要重新開啟一種績效，調(diào)動大家的積極性。那么十年來我們?yōu)槭裁礇]有擴建，我們面臨到了困境，而這時需要我們進行管理創(chuàng)新。為此，我院按照“強化崗位、突出績效、加大激勵、兼顧公平”的原則，在國內(nèi)較早的實行了“全院一張床”模式的績效考核和獎金分配機制。績效分配向高風(fēng)險、高技術(shù)、高責(zé)任的崗位和人員傾斜，總體保持醫(yī)生高于醫(yī)技、護理，臨床高于行政后勤的分配原則，逐步建立了重技術(shù)、重實效、重貢獻的

13、績效考核和分配激勵機制。這樣，如果有患者，只要我有病床，我可以放到任何一個療區(qū)去，不能浪費床位。我之所以實施這種績效考核方式，是因為：第一，醫(yī)院應(yīng)該發(fā)展，但不能盲目擴張規(guī)模，而應(yīng)在適度規(guī)模的前提下，進行內(nèi)涵建設(shè)。擴張床位是發(fā)展，但提高管理水平，提高工作效率，提升服務(wù)質(zhì)量，更是一種發(fā)展，而且是更良性的發(fā)展。第二，床位短缺和浪費相當(dāng)嚴重，有的科室加床，有的科床位閑的要命。這就是床位短缺與浪費的矛盾。而“全院一張床”就可以解決病人住院難、加床出現(xiàn)護理安全隱患問題，也能體現(xiàn)出護理學(xué)科的獨立性。在吉林省率先實現(xiàn)全院“一張床”模式之后，床位不受科室限制，床位不再是醫(yī)生的資源，實行護理病區(qū)制，由護理單元管理

14、床位，并對跨科收治病人進行嚴格要求，只要有空床就收治病人。目前病區(qū)床位面向全院開放，一舉打破了一個護理團隊對應(yīng)一個專業(yè)學(xué)科的傳統(tǒng)模式。我們曾形象地稱這種模式為“機場式”管理模式護理療區(qū)猶如是機場，任何一架飛機(醫(yī)療科室)都可以降落在這個平臺上。設(shè)門診床位調(diào)配中心我們還改革了護理模式，護士進行培訓(xùn)，對新護士進行崗位前培訓(xùn)，護士規(guī)范化培訓(xùn)，對護士實行3+2的培訓(xùn)，對護士長及高年資護士進行為期三個月的ICU專科培訓(xùn)。除此之外，我們還設(shè)立了護理病區(qū)。每個樓層均設(shè)護理秘書，保障部門送藥送物到各樓層，設(shè)立有住院陪檢及護送人員，及時結(jié)算及床旁結(jié)算。現(xiàn)在醫(yī)院的床位不是醫(yī)生說的算，也不是護士說的算，因為我們有個

15、門診床位調(diào)配中心。在該中心，一天24小時，病人均可辦理入院手續(xù)，保證急診和手術(shù)預(yù)約病人優(yōu)先入院，征得病人意后跨病區(qū)收治，通知經(jīng)治醫(yī)生和護理病區(qū)，并遵循專業(yè)相近、最近收治、相對集中的原則。實行全院統(tǒng)一調(diào)配之后，醫(yī)院床位得到了最大限度的利用，有效緩解了床位短缺與長期浪費的矛盾，杜絕了有些醫(yī)療區(qū)加床、有些醫(yī)療區(qū)空床現(xiàn)象，減輕了病人入院難的問題，避免了因加床影響護理服務(wù)質(zhì)量，體現(xiàn)護理獨立學(xué)科的價值。實行醫(yī)護分開核算在此績效模式的前提下，我們實行了醫(yī)護分開核算模式。醫(yī)護分開讓醫(yī)生面臨一些挑戰(zhàn)。一方面，首先，病房管理模式的變革使科主任已不直接參與病房的管理，主要精力用于抓業(yè)務(wù)，提高醫(yī)療質(zhì)量，保障醫(yī)療安全。

16、其次，固定床位管理模式的變革讓醫(yī)生只擁有病人，不擁有固定床位，實行“醫(yī)生跟著病人走”的診療模式，收入?yún)R集到該醫(yī)生及相關(guān)科室。第三，對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量要求更高。同一醫(yī)生主管的病人可能分散在不同醫(yī)療區(qū)，這必須要求醫(yī)生多巡查病房，多作記錄，及時了解病情變化，多與病人溝通，改善服務(wù)質(zhì)量，增強責(zé)任感。另一方面，醫(yī)護分開模式對于護士來說，首先，打破了固定的醫(yī)護關(guān)系。每位護士可能同時與不同專科的醫(yī)生合作，也可能同時要與不同專科醫(yī)生聯(lián)系，這對護士的觀察能力、獨立解決問題的能力及協(xié)調(diào)能力提出了更高的要求。其次，傳統(tǒng)的收住模式被更新。患者入住由床位調(diào)配部統(tǒng)一安排、調(diào)配。同一病房可以有不同專科疾病的患者，確保各病區(qū)床位

17、得到有效利用，解決了各病區(qū)床位空擠不一的現(xiàn)象。在全院“一張床”模式下，我們實行醫(yī)護分開核算。核算單位由醫(yī)生按所在科室核算；護士按所在醫(yī)療區(qū)核算；醫(yī)技科室按科室核算。首先要將每個醫(yī)生的業(yè)務(wù)收入（分門診、病房）全部按醫(yī)生名下歸集并按科室匯總，同時應(yīng)顯示病人所在的醫(yī)療區(qū)，并按規(guī)定進行醫(yī)、護、醫(yī)技之間的收入分配。工資、管理費用、折舊、總床費用、衛(wèi)生材料等成本按科室和醫(yī)療區(qū)進行歸集、分配。醫(yī)務(wù)人員的收入由工作量價值和業(yè)務(wù)量價值兩部分組成。醫(yī)生的工作量價值是掛號根據(jù)收入、診察收入和90%的手術(shù)收入而確定，護士是根據(jù)護理收入、注射收入和10%的手術(shù)收入、工作量收入確定。在業(yè)務(wù)量價值方面，門診收入是未配有護士

18、的科室，門診收入全部歸醫(yī)生；配有護士的科室，門診血透收入醫(yī)護各分50%；門診胃鏡收入醫(yī)生分90% ，護士分10%；配有1名護士的收入的5%歸護理療區(qū) ；配有2名或2名以上護士的收入的10%歸護理療區(qū)。住院收入是除下列情況外，住院收入醫(yī)、護各分50%。這些情況包括，一是，手術(shù)收入：醫(yī)生90%，療區(qū)護士10%，手術(shù)室50%；二是，床費、注射費、護理費全部歸療區(qū)；三是，特殊衛(wèi)材收入全部歸醫(yī)生；四是，消化內(nèi)科胃鏡收入：醫(yī)生90% ，10%歸療區(qū)；五是，介入、導(dǎo)管收入全部歸醫(yī)生。在績效考核的過程中，醫(yī)療科室工作績效評價是工作效率占總權(quán)重的30%，以門診量、住院量、手術(shù)量、病床使用率、平均住院日為評價指標；工作質(zhì)量占總權(quán)重的50%，以病歷質(zhì)量、醫(yī)療安全、治愈好轉(zhuǎn)率、院內(nèi)感染、藥品比重等為評價指標；醫(yī)療服務(wù)占總權(quán)