1、1店長合伙人管理制度范文合伙制基本價值理念可歸納為 8 個字：共識、共擔、共 創(chuàng)、共享。所謂共識，是指合伙人一定要有戰(zhàn)略共識，有共同 的使命和價值觀 ; 道不同不相為謀，要合伙，首先要解決“道 同”的問題，只有“道同”才能減少企業(yè)內部交易成本， 才能 真正建立起信任機制。 下面 , 小編給大家介紹一下關于公司合伙 人管理制度范文合集 , 歡迎大家閱讀 .公司合伙人管理制度 1要實現(xiàn)組織變革、希望轉變組織能力來滿足未來戰(zhàn)略的要 求，在這個過程中，“尊重人性、釋放人性”就顯得尤為重 要。這就需要管理朝著扁平化、專業(yè)化的方向發(fā)展。在約束激 勵機制方面，合伙人制度固然有好處，同時也要看到它的不 足。就

2、此問題，天虹商場股份有限公司董事總經(jīng)理高書林在第17 屆中國連鎖業(yè)會議上進行了分享，以下為部分演講內容。三個體會1. 今天我們面臨重大的戰(zhàn)略轉型，企業(yè)的經(jīng)營一定不能僅 僅是業(yè)務的轉型，它一定是一個全方位的系統(tǒng)工程，包括業(yè)務 轉型、管理變革、文化變革，這三者是相輔相成，缺一不可 的。而組織問題是管理變革當中重要的組成部分。2. 現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大變化，因此，我們必須 要去打破非常習慣的科層制的組織架構， 必須要有更多的靈活 創(chuàng)新的能力，2要求我們去應用好網(wǎng)絡化的組織結構。過去科層 制的架構，邊界非常清晰，中心化的特點非常明顯，分工還有 很多的規(guī)范。而在網(wǎng)絡化的結構里面，這些東西都不一樣

3、。并 不是說這兩種結構誰好誰壞，而是我們要根據(jù)事物的發(fā)展，進 行選擇和動態(tài)的調整。3. 基本上所有的實體零售企業(yè)，都在進行變革，在變革的 過程中，我們發(fā)現(xiàn)業(yè)務有兩種類型，一種是面向成熟市場，第 二種是面向成長型市場。面臨成熟市場的業(yè)務，更多要求我們 有非常強的管理能力 ; 而面向成長市場的業(yè)務，則更多要求我們 有創(chuàng)新能力。當這兩種業(yè)務類型在一個組織里面同時存在的時 候，又會形成沖突，可能我們一些賺錢的業(yè)務，盡管在下降， 當它看到公司的一些新業(yè)務在虧損的時候，會給新業(yè)務形成很 大的壓力。從天虹來講，我們覺得有兩個非常重要的事情要去做好， 才能夠比較好地解決沖突。 首先要去很好地區(qū)分哪些業(yè)務是面

4、向成熟市場的，它更要求我們去強化管理 ; 哪些業(yè)務又是面對成 長型市場，需要更多的靈活和創(chuàng)新。其次要圍繞這兩種不同類 型的業(yè)務，進行二元管理，無論是從人員的配置，還是績效指 標的設定，還是組織架構設定，以及對授權分工都要去做相應 的調整。天虹的實踐1.管理扁平化決策權要扁平和溝通扁平化。天虹的職能部門一定不允許超過三級，甚至很多職能部 門，現(xiàn)在已經(jīng)是兩級了。在這樣的變革當中，也會遇到很多問 題。有很多原來的職能管理人員，減少了層級以后，就沒有位 置安排，必須要轉化為3專業(yè)人員，對內部也是很大的沖擊。第 二我們所有電子流的審批原則上不會超過五個節(jié)點，也是要加 快我們審批效率。其次，扁平化更多地體

5、現(xiàn)在日常組織溝通中。現(xiàn)在天虹更 多的在應用微信，迅速建一個群，讓相關人員進到群里面，信 息及時同步，讓溝通迅速變成一種水平化的溝通，效率就會大 幅度提升。會議也做了一個變化，以后會議只適用于通過分享 和需要參與討論的內容，一對一的匯報不需要用會議的方式。2.業(yè)務專業(yè)化。天虹在大力的推進專業(yè)化。現(xiàn)在的業(yè)務，變得更加復雜。 面對實體零售業(yè)績的下滑，行業(yè)里有一個共識真正的問題 不是來自于電商的沖擊，而是來自于我們自身的業(yè)務，沒有做 得那么好，我們專業(yè)化的程度需要進一步提升。所以天虹在業(yè)務方面重新構建了多個專業(yè)事業(yè)部：電商、 超市、便利店、購物中心等。同時大力構建職能部門，共享服務中心。現(xiàn)在正在構建三

6、大共享服務中心：財務、人力資源和 信息。共享中心讓我們原來分散在各業(yè)務里面，但是工作又有比 較大交叉的部門，進行一個整合。整合了以后，構建一個更加 專業(yè)的中心，以更好地支持各個業(yè)務板塊發(fā)展，讓各個事業(yè) 部，依然能得到整個公司后臺的強大支持，這樣各個業(yè)務單 位，并不是散兵游勇，而是成為特種部隊。3.組織無邊界，工作任務化。4天虹在推進無邊界的組織變革。一個是通過流程，對于一 些相對已經(jīng)成熟的關鍵業(yè)務，把流程樹立清楚，只有這樣才能 夠讓組織能力得到不斷提升。二是積極構建原來部門化的新組 織，即任務團隊。第三，在人才選拔上，從原來的相馬，變成 了現(xiàn)在的賽馬，有很多需要創(chuàng)新開拓的領域，我們要讓員工積

7、極的參與。給他一個平臺，讓他自己能夠參與到這種競爭中 來，更多強調的是創(chuàng)新和突破。4.約束與激勵。最后在績效管理方面，天虹在大力推進超額利潤分享，把 我們超過任務指標的超額部分，大力度地跟團隊進行分享，一 部分是按照品類，一部分是按照門店。第二個方面就是探索合伙人制。合伙人制確實有它的好 處，但在實行的過程中，也要看到它的局限性。企業(yè)現(xiàn)階段的 合伙人制和一個合伙公司有很大的不同，像律師事務所、會計 師事務所，本來就是合伙人制的公司形態(tài)。我們直接借鑒它們 的方法就有局限性。另外，員工入股股份比例會占很小，能不能達到預期效 果，其實是不一樣的。同時，合伙人制要求各個業(yè)務是相對比 較獨立的，如果管理

8、上不能非常清晰地核算出來，這就會給總 部的管理帶來非常大的難度和問題。此外，很多相對獨立的業(yè) 務，往往是在培育期，前期可能要虧損，員工能不能承受這個 虧損，會不會喪失積極性等。同時，合伙人制度中的公平公開問題、比例的制定、賄賂 問題等都需要在實踐中解決。5總而言之，這種合伙人制的推行，還需要繼續(xù)探索。公司合伙人管理制度 2第一條 總則。(1) 城市合伙人合伙期限一般為二年，城市合伙人協(xié)議實行 一年一簽制，各地原則上只設一名市級城市合伙人。(2) 本制度規(guī)定公司特許城市合伙人 ( 以下稱城市合伙人 ) 權 限、運作及業(yè)務處理等相關事項，旨在使公司與各城市合伙人 之間保持良好合作關系，促進雙方共贏

9、發(fā)展。(3) 城市合伙人經(jīng)公司授權并自合伙協(xié)議書生效之日起，應嚴格依照協(xié)議的規(guī)定和公司市場部門的要求，在獨立經(jīng)營的原 則下，負責合伙區(qū)域內的市場銷售、宣傳促銷、售后服務、外 部環(huán)境協(xié)調等相關的業(yè)務運作及業(yè)務處理。(4) 城市合伙人應遵循公司的規(guī)定，不得做出損害公司利益和形象的行為。(5) 各城市合伙人應積極收集本行業(yè)信息，尤其是公司產品及其他品牌的市場銷售情況，及時反饋市場信息，以利于公司 對企業(yè)及產品形象做宣傳，進一步加強銷售網(wǎng)絡的建設和管 理。(6) 城市合伙人在各自合伙城市區(qū)域內，應積極辦理產品入市手續(xù)，妥善處理與客戶的關系，并做好建檔工作，同時積極 做好售前、售中、售后工作。6第二條

10、合伙要求。(1) 應具備良好的經(jīng)營規(guī)模、 辦公條件、 設備及人員， 有固 定的營業(yè)場所，良好的資信能力和商業(yè)信譽。(2) 各城市合伙人之間， 不得進行惡性競爭， 在所轄管區(qū)域 內進行業(yè)務運作及處理。(3) 愿意專心經(jīng)營公司產品，并對產品、市場充滿信心。(4) 能夠誠實經(jīng)營并接受公司的經(jīng)營指導，保持與公司戰(zhàn)略 決策的一致性。(5) 全面贊同公司各項制度，并能積極參加公司為各城市合 伙人所舉辦的各種活動。(6) 必須具有一定的銷售網(wǎng)絡，有能力在短期內將產品市場 拓展開。第三條 提交資料。(1) 合伙人身份證 ( 原件)復印件。(2) 合伙預付貨款 10 萬元。(3) 本地批發(fā)、零售網(wǎng)絡情況。(4)

11、 產品區(qū)域市場推廣計劃。第四條 合伙人申請程序。7(1) 城市合伙人評估表打分通過(2) 城市合伙人政策的確認(3) 城市合伙人協(xié)議簽訂(4) 業(yè)務執(zhí)行(5) 每年一需重新評估，不符合要求的取消其城市合伙人資格權限第五條 城市合伙人權利和義務。各經(jīng)營者在成為公司的合法城市合伙人后，可享有如下權 利并承擔相應的義務。(1) 區(qū)域獨家銷售運營公司產品。(2) 完成公司下達的年度地區(qū)銷售任務 ;(3) 使用公司商標進行經(jīng)營活動。(4) 使用公司商譽開展廣告宣傳、市場推廣活動。(5) 維護公司及其產品在城市合伙區(qū)域內的良好形象。(6) 接受公司經(jīng)營計劃的指導。(7) 配備必備的銷售人員并負責對上述人員

12、定期進行業(yè)務培 訓。(8) 全面負責合伙區(qū)域內的市場拓展等業(yè)務運作及處理工 作。8第六條 市場運作項目立項報備(1) 城市合伙人在市場開拓經(jīng)營過程中應時刻注意進行充分 的市場調研以取得項目信息及其基本資料。(2) 城市合伙人在取得項目信息及其基本資料后，應填寫“項目報備申請表”向公司申請項目報備，公司經(jīng)過審查，符 合下列條件的一般應在當天回復 ( 特殊情況要求時應立即回 復) ，若報備有效，公司給予登記號并填發(fā)“項目報備登記號通 知單”，再登記在“項目管理臺帳”上，無登記號的項目公司 不予保護。a. 公司應按“項目報備申請表”逐欄詳細填寫項目信息及 其基本資料。b. 報備的項目名稱必須是使用方

13、 (終端客戶 ) 所用的詳細的 項目名稱。c. 項目所涵蓋產品為公司標準產品或經(jīng)初步確認為公司力 所能及的非標產品。(3) 項目報備的原則是誰報備誰負責，取得項目報備登記號 的城市合伙人即對該項目負責。對報備以后執(zhí)行不力的，公司 有權強制調劑。(4) 城市合伙人應與該項目保持聯(lián)系，認真評估項目的成交 熱度，準確及時地反映在項目跟蹤臺帳上。9(5) 對于報備有爭議的項目，應按下列原則，由各城市合伙 人部自行協(xié)調解決。無法協(xié)調解決時，由公司最終裁決，裁決 原則：一般情況下，有爭議的項目由總部按“報備時間優(yōu)先” 的原則來裁決其歸屬。(6) 未設合伙的地區(qū)公司鼓勵城市合伙人積極開發(fā)市場，對 已設城市合

14、伙人的市區(qū)公司禁止城市合伙人跨地區(qū)從事業(yè)務活 動。若特殊項目確需跨地區(qū)操作的，應嚴格按照如下制度辦 理：a. 應先經(jīng)得項目所在地區(qū)城市合伙人同意。若雙方達成一 致意見，應簽署書面的業(yè)績、提成、費用及相關配合支持等事 宜的分配方案，報總部備案。b. 對于有爭議的項目按“所屬地優(yōu)先”的原則來裁決其歸 屬，在所屬地分部未報備及介入的情況下，按“報備時間優(yōu) 先”原則，屬后續(xù)項目按“已操作成功的城市合伙人 (業(yè)務員 ) 優(yōu)先” ; 非所屬地城市合伙人之間的項目爭議地區(qū)仍按“報備時 間優(yōu)先”的原則來裁決其歸屬。(7) 項目報備申請表自報備成功之日起六個月內為報備有效 期，超過六個月的項目應重新報備。在重新

15、報備前，應認真檢 查項目最新進展和最新資料，以確保項目信息的準確性和及時 性。(8) 嚴禁竄單、賣單、搶單及違規(guī)跨區(qū)操作，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，責 任人員應承擔由此造成的直接經(jīng)濟損失并接受相應的管理處 罰。(9) 負責項目立項報備的經(jīng)辦人員和知情人員，對項目的報 備情10況負有保密責任，如因為經(jīng)辦人員或知情人員的泄密造成城市合伙人之間的項目爭議或項目信息的外泄，經(jīng)辦人員應承 擔由此造成的直接經(jīng)濟損失并接受相應的管理處罰，情節(jié)嚴重 的將追究其法律責任。(10) 城市合伙人由于立項報備手續(xù)不齊全或立項報備不及 時，造成下列后果的，由責任人自行承擔。(11) 在業(yè)務所屬地內部，不顧項目立項報備規(guī)則，盲目代 表公

16、司競爭性地開出價格條件和商務條件，造成公司銷售收入 和商務條件的降低或損失，一經(jīng)查實，由責任人賠償由此造成 的一切損失，并按立項報備規(guī)則重新決定項目的歸屬。(12) 不顧項目立項報備規(guī)則，在自身業(yè)務所屬地以外地 區(qū)，有意或無意地、競爭性地開出價格條件和商務條件，造成 公司銷售收入和商務條件的降低或損失，一經(jīng)查實，由責任人 賠償由此造成的一切損失，并按立項報備規(guī)則重新決定項目的 歸屬。(13) 不顧項目立項報備規(guī)則，將原本可屬于自己的業(yè)務項 目轉賣他人 ( 公司內部或外部 ) ，替他人偽造銷售業(yè)績，套取現(xiàn) 成的經(jīng)濟利益，一經(jīng)查實，公司將追回其非法所得，并給予相 關責任人雙方追加其非法所得 12

17、倍的經(jīng)濟處罰。第七條 日常工作。(1)須提前 1 0 個工作日向公司提出書面訂貨計劃，以保證 產品的及時供應。11(2) 城市合伙人每月初須做出書面的市場拓展計劃并報公司 市場部備案，以便獲得必要的協(xié)助和支持。(3) 每半年 (6 月底)向公司提交當月的工作報告 (市場總 結)。(4) 以每半年一次將合伙區(qū)域內網(wǎng)絡狀況及銷售狀況做出說 明并提交公司市場部。(5) 每年 12 月 30 日前做出所合伙區(qū)域市場的預測報告 (包 括對競爭對手的分析、未來市場預測、政府主管部門的支持程 度等 ) 、年度銷售目標、工作計劃及對公司的工作建議書。(6) 城市合伙人須按公司制訂的銷售任務進行月、季度或年 度

18、銷售，以確保產品在該區(qū)域的市場銷售量和市場占有率達到 預期目標。(7) 季報。各城市合伙人均需在每季度第一個月的 5 日之 前，將上季度銷售報表報至公司市場部 ; 各城市合伙人以季度為 單位做季度總結，反映市場開拓及經(jīng)營中的各項問題。(8) 年報。以年為單位進行總結，采取年終城市合伙人大會 的形式進行，其結果作為年終考核城市合伙人資格使用。第八條 保密。(1) 公司實行“同業(yè)禁止”的原則，未經(jīng)同意，城市合伙人 不得多頭銷售與公司相類似的產品，更不得將有關銷售的任何內容泄露給任何第三方，嚴守雙方交易過程獲悉的所有商業(yè)秘 密。12(2) 無論合伙協(xié)議終止與否，城市合伙人均不得泄露本公司 的任何商業(yè)

19、秘密，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將嚴肅處理。造成損失的，公司將 依法追究其法律責任。第九條 銷售管理(1) 本公司負責建立與城市合伙人之間的溝通與聯(lián)系渠道， 不定期地向城市合伙人提供宣傳資料、信息、政策以及推廣方 案與管理制度等方面的支持。(2) 充分尊重城市合伙人在銷售合伙協(xié)議書指定的區(qū)域內的 合伙銷售權，但有下列情況之一時，將保留在該區(qū)域內發(fā)展第 二家城市合伙人的權利。1年終匯總清算時，城市合伙人未能完成雙方約定的銷售 責任總額。2新產品、新工藝、新技術試用時。3城市合伙人經(jīng)營管理不善，造成市場工作無法正常開 展。4國家政策變化等不可抗力原因發(fā)生時。5遇有重要客戶投訴，經(jīng)確認屬城市合伙人操作不當。6其他嚴重

20、損害本公司形象與產品形象的行為發(fā)生時。(3) 城市合伙人須保證完成約定的銷售目標額。 在約定時間 段內，城市合伙人未能達到約定目標且差距較大時，公司有權 無條件取消其合伙資格，終止其合伙協(xié)議。13(4) 城市合伙人需于每季度末通報銷售量并提交下季度銷售 計劃書，每月提供銷售、庫存統(tǒng)計表，并于每年年底提交下一 年度銷售計劃目標書。(5) 對于沒有設立城市合伙人的地區(qū)，其他城市合伙人應與 本公司取得溝通，得到書面許可后，可向該區(qū)域供貨并有義務 維護當?shù)貎r格情況，當該地區(qū)設有城市合伙人后，應停止向該 地區(qū)供貨或通過相應渠道轉給合法城市合伙人。(6) 各城市合伙人須按合伙協(xié)議的規(guī)定努力完成業(yè)務目標，

21、在完成市場目標的同時，認真搜集市場信息。公司會將市場信 息搜集反饋情況作為城市合伙人考核的一個指標，市場信息的 質量將影響雙方的持續(xù)合作。1達到年度銷售目標，且無任何違反本管理辦法的行為發(fā) 生，按要求反饋市場信息，雙方可續(xù)簽下一年度的合作。2達到年度業(yè)務目標，無任何違反本管理辦法的行為發(fā) 生，但市場信息反饋工作一般，將重新評估合作資格。3未達到年度業(yè)務目標、違反本管理辦法或不反饋市場信 息的城市合伙人，將考慮取消合伙資格。（7）城市合伙人應積極宣傳本公司企業(yè)形象，及時向客戶介 紹產品及新推出的其他產品。把本公司及系列產品迅速推向市 場。（9）市場運作過程中，各城市合伙人在接到市場投訴時，應 及

22、時做好記錄，并報公司相關部門妥善處理。14第十條銷售返點 （ 年度銷售額合伙價計算的銷售總額 ）（一）第一年成市級合伙年銷售額未達到 200 萬元的按銀牌合伙。（二）年度銷售額達到 200 萬元及以上的晉升為金牌合伙。（三）年度銷售額達到 500 萬元及以上的晉升為鉆石合伙。（四）年度銷售額達不到 100 萬元的退級為銅牌合伙。（五）年終按年度銷售額返點：鉆石合伙返 10%;金牌合伙返7%;銀牌合伙返 5%。第十一條 交易與結算。（1）合伙預付貨款。城市合伙人均需按規(guī)定交付一定的預付 貨款，并在合伙協(xié)議簽訂時交至本公司。此貨款金是城市合伙人的發(fā)貨、資信保證。合伙關系終止時，將預付貨款退還原城

23、市合伙人。(2) 交貨。公司會依據(jù)城市合伙人提出的書面訂貨申請或與 簽訂的供貨合同進行供貨。(3) 價格。城市合伙人對外銷售需嚴格執(zhí)行統(tǒng)一的出廠價 格。(4) 貨款。貨款原則上通過銀行轉賬支付。貨款的繳付以財 務部收到為期限。財務部書面通知市場部，市場部才能發(fā)貨。15(5) 退貨。如貨物確因本公司原因造成質量不合格，或貨物 發(fā)運型號、品種不符，公司負責退貨或調換。第十二條 考評與輔導。(1) 將根據(jù)實際情況不定期對各城市合伙人經(jīng)營狀況進行考 評，考評內容包括以下幾項。1業(yè)績情況：聽取各城市合伙人區(qū)域市場的業(yè)績報告和業(yè) 績展望。2產品售后服務及客戶投訴情況。3本地區(qū)競爭對手動態(tài)分析。4制訂政策的

24、執(zhí)行結果。5每半年或一年進行一次城市合伙人資格的考評，合格者 連任，不合格者撤銷。(2) 對城市合伙人的輔導辦法。1制訂城市合伙人管理制度。2提供產品系列宣傳品等資料。3提供各項管理制度、市場運作方案等方面的支持。4針對業(yè)績較差地區(qū)的城市合伙人，可做“專項研究”， 找出病因，對癥下藥。165協(xié)助各城市合伙人擬定針對區(qū)域市場的促銷方案，以及 協(xié)助舉辦產品推廣、訂貨會等。6接受各城市合伙人及其重要客戶的咨詢，解答各類經(jīng) 營、管理問題。第十三條 違規(guī)處罰。(1) 各城市合伙人在經(jīng)營過程中，采取不合作態(tài)度或者有損 害產品信譽行為時，視情節(jié)輕重，將對其提出書面警告，直至 取消其合伙資格。(2) 未按有關

25、規(guī)定和本制度開展工作的，但暫時尚未造成損 失的，將提出書面警告并限期整改。(3) 連續(xù)兩年達不到規(guī)定銷售責任額時，合伙資格自動取 消。(4) 未經(jīng)同意，合伙銷售產品相類似產品的，公司將提出書 面警告并限期改正 ; 限期未改正者，將直接取消其合伙資格。(5) 不遵守指定的銷售區(qū)域，以非指定價格在其他銷售區(qū)域 銷售產品，或不按本制度的規(guī)定執(zhí)行，造成與其他銷售合伙糾 紛時，將視其情節(jié)輕重，處以 5 萬元以下的罰款，并取消其合 伙資格，情節(jié)嚴重者將移交人民法院裁決。(6) 違反保密義務，導致公司一般損失的，將合理評估損失 額度，公司對其進行 5000 元以內的經(jīng)濟處罰 (一般損失是指損 害公司商譽，但

26、不足以影響公司在該區(qū)域的形象及產品形象的 或者經(jīng)濟利益損失在175000 元以下的 ; 或者將本協(xié)議的內容透露 給第三方 ; 或者違反公司的保密制度，透露機密級以下的相關資 訊及商業(yè)信息的 ) 。(7) 違反保密義務，導致公司重大損失的，公司將對其處以 500020000 元罰款，情節(jié)嚴重者將直接取消其合伙資格并交 由人民法院裁決。 ( 重大損失是指利益損失高于上述“一般損 失”或者程度深于“一般損失”的損失 ) 。(8) 城市合伙人須自覺接受本制度約束。若城市合伙人違反 本制度的規(guī)定或未完成銷售責任額，公司有權暫停供貨，直到 終止合伙關系。(9) 城市合伙人如嚴重違反相關規(guī)章制度或特許合伙協(xié)

27、議， 公司可隨時解除雙方約定的部分或全部契約。第十四條 附則。(1) 本制度作為合伙協(xié)議的附件，與合伙銷售合同具有同等 法律效力。(2) 公司將本著“誠信為本、長期服務”的宗旨和“公平合 理、優(yōu)勝劣汰”的原則對城市合伙人進行合理布局和調整，以 實現(xiàn)互利互惠、共同快速發(fā)展的目的。(3) 因其他原因需終止合伙關系，需向公司提出書面申請， 經(jīng)本公司確定后，退還合伙保證金。(4) 城市合伙人之間發(fā)生業(yè)務競爭和沖突，將依據(jù)公平、公 正、18公開的原則按相關制度予以調解、處理。(5) 如公司與各城市合伙人之間出現(xiàn)協(xié)議上的糾紛，由公司 所在地法院裁決。(6) 本制度的制訂、修改與廢止皆經(jīng)由公司集體討論決定，

28、 解釋權歸本公司所有。(7) 本制度自 2019 年 6 月 1 日起施行。 公司合伙人管理制度 3第一種：合伙人利益分配制度 ! 合伙人利益分配制度是讓員工明明白白的分錢，大多數(shù)成 長型公司都在采取華為的操作模式，就是采取虛擬股份的方式虛擬股份就是公司拿出一部分股權的分紅權，讓員工拿錢 來購買股權的分紅權，讓公司核心的骨干成為公司的合伙人， 擁有公司的分紅權，分紅權并非能夠帶走公司的股權，這樣不 會犧牲公司老板對股份的控制。對于公司的股東來說也不會改變現(xiàn)有的股東結構。這樣的 方式又能把核心的骨干發(fā)展成為公司的合伙人， 極大的調動員 工的工作動力、熱情。合伙人利益分配制度就是讓員工和公司 捆綁

29、在一起，成為利益、事業(yè)、命運的共同體。利益分配制度以合伙人虛擬股份操作為核心。很多成長型公司老板誤以為合伙人管理模式，就是簡單讓 員工和公司合伙、分錢、分股，19這是極其錯誤的。合伙人管理 模式，并非是簡單的分錢游戲。合伙人管理模式最核心的就是把公司 20%的核心骨干發(fā)展 成公司的靈魂，成為公司的傳承者，成為公司的先鋒隊，代表 公司先進的文化，代表公司先進的生產力核心骨干在各個領域里邊是獨當一面的人才，有技術的專 長，能夠形成互補的團隊，能夠代表公司的根本利益，為公司 操心的人。合伙人管理模式本質上講是一個有靈魂、有信仰的組織， 有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。不能像傳統(tǒng)公司，當 公司創(chuàng)始

30、人離開公司之后，公司就迅速的衰敗下來。合伙人管 理模式非常強調公司的文化傳承。馬云的阿里巴巴為什么要做合伙人管理模式 ?馬云公開對外 說：不要誤以為我們發(fā)展這 30 位合伙人是為了控制阿里巴巴 ! 更重要的是讓這家公司有主人，讓他們跟這家公司有長遠的利 益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價值觀、核心的文化。這 就是合伙人管理模式的精髓。在合伙人制度建設的時候，必須把利益分配制度放在第一 位。華為的任正非說：為利益為前提，以制度為保障，以文化 為紐帶，所有的管理都必須先把利益解決。第二種：合伙人的晉升發(fā)展制度。合伙人不能是簡單的股權操作、股權改革 ; 不能簡單的讓核 心的高管團隊來分配利益 ; 不

31、能簡單的讓員工來購買公司的股 權20合伙人管理模式是一家公司人才發(fā)展的核心動力機制，合 伙人管理模式必須要建立起三級合伙人的序列。一級合伙人成為公司的合伙人委員會，好比黨組織里面的常務委員會一樣， 這個常務委員會有極大的管理權力。它可以提名二級合伙人、 三級合伙人， 可以制定合伙人發(fā) 展政策，還可以罷免、開除合伙人，這是一個非常有權利的機 構。員工想進入這樣的組織，必須進入預備合伙人的考察期。 有了預備考察期，核心骨干就會提前做好思想的準備，提前積 極主動的努力，為將來能夠成為公司合伙人而努力 !阿里巴巴為什么要采取合伙人管理模式 ?馬云說他是采取了 麥肯錫、高盛公司等一些非常優(yōu)秀公司的做法，

32、發(fā)展合伙人， 讓一家公司有合伙人的序列，讓員工看到希望和盼頭，永遠不 認為是在為公司打工。讓員工不斷的努力發(fā)展，能夠成為預備合伙人，從三級合 伙人依次晉升到一級合伙人，成為合伙人委員會，解決了公司 員工的晉升發(fā)展的的動力問題，也解決了員工為誰干的問題。第三種：合伙人的獎罰機制。進了合伙人的組織， 就代表一家公司的先鋒隊， 代表公司 的靈魂，代表公司的信仰，這樣的成員必須履行公司的制度， 履行公司合伙人的義務，比如說踐行公司的文化、培養(yǎng)人才、 為公司不斷的操心。如果做不到就必須接受嚴厲的懲罰。21合伙人必須有明確的獎罰機制，對于合伙人的獎罰是非常 嚴格的。第四種：合伙人的考核機制。合伙人考核機制

33、，包括合伙人如何進入合伙認組織，必須 進行考核。并非所有的員工都有資格進入合伙人組織中來，有 非常嚴格的考核標準。包括員工對公司核心價值觀的認同、員工的人品、員工的 能力和發(fā)展的潛力 . 都必須列入合伙人的考核中來。合伙人組織內部的員工每年都必須進入內部的考核中來，如果有濫竽充數(shù)的，到了合伙人組織里面來不做業(yè)績貢獻、文 化貢獻，這樣的人要及時從合伙人組織里面剔除出去，不能影 響到整個合伙人的先進性 !合伙人管理模式非常強調組織有信仰、使命，代表公司的 核心文化。第五種：合伙人的退出機制。員工如何退出呢 ?一種叫做自然退出 ?比如說員工離開公司了、員工退休了， 這都叫自然退出。自然退出，公司可以

34、給予一定的合伙人獎勵，可以贖回合 伙人所持有的虛擬股份。22如果員工嚴重違紀，違反合伙人章程，違反的合伙人的義 務，就可以強制性的退出。通過合伙人委員會統(tǒng)一的制度，讓 不良的合伙人退出合伙人組織，強制收回合伙人的虛擬股份。 公司在利益分配的時候，對員工是有嚴格的制度性的要求。合伙人退出的時候，對合伙人虛擬股份的收回，可以采取 溢價回購或者原價回購的方式。員工成為公司的合伙人，除了 享受年終的分紅，更重要的是踐行公司的文化。第六種：合伙的文化機制。合伙人代表一家公司先進的文化，代表公司的靈魂，代表 公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手冊。所有的合伙人都應該清晰公司的文化，大凡優(yōu)秀的公司都 有

35、優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化的傳承必須有良好的文化機制。大凡宗教都有傳承的文化機制，每個宗教都有經(jīng)典，比如 說有圣經(jīng)。合伙人管理模式作為一家公司文化傳承的組織，必 然要有它本身文化的經(jīng)典，就是文化手冊。公司合伙人管理制度 4合伙人公司是指由兩個或兩個以上合伙人擁有公司并分享 公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。所謂合伙 人制度，簡言之就是同甘共苦，一起擔當。其主要特點是 : 合伙 人共享企業(yè)經(jīng)營所得，并對經(jīng)營虧損共同承擔無限責任 ; 它可以 由所有合伙人共同參與經(jīng)營， 也可以由部分合伙人經(jīng)營， 其他 合伙人僅出資并自負盈虧 ; 合23伙人的組成規(guī)模可大可小。合伙人 機制無非有三大模式。第

36、一，公司制的合伙人 （股權控制型 ） 。在這個范疇內，重 點在于，對整個公司來講，除了激勵之外，還要實現(xiàn)控制的目 的。即除了激勵之外，還要把握公司的控制權，要么是控制其 上市，要么實現(xiàn)權益的平移。第二，聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式 （平臺型 ） 。這是一個被大量的新業(yè)務 公司，大量需要在原有業(yè)務體系上孵化新業(yè)務的公司所采用的 模式。典型的案例包括新希望集團所孵化出來的新業(yè)務。第三，泛合伙人模式。當公司在所謂的股權激勵之外又加 入了合伙人的定義，或者是增加一些類似于合伙人制的激勵， 這就是泛合伙人制。比如，根據(jù)阿里公開的招股說明書，阿里 的馬云和蔡崇信先生是兩個永久性的湖畔合伙人，其他的合伙 人大約還有 30

37、名左右。在中國企業(yè)的實踐創(chuàng)新中，事業(yè)合伙制有五大模式，下面 分別介紹一下。一、小米模式雷軍：單打獨斗已經(jīng)成為歷史，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙 人制小米創(chuàng)始人雷軍認為：單打獨斗已經(jīng)成為歷史，未來創(chuàng)業(yè) 的趨勢將是合伙制。這種合伙制的目的是什么 ?就是要打造一支 卓越的創(chuàng)業(yè)團隊，就是吸納和凝聚更多的優(yōu)秀人才抱團打天 下。小米創(chuàng)業(yè)團隊 8個人中有 5 個“海龜”， 3 個“土鱉”， 每個人都能夠獨當一面，創(chuàng)業(yè)團隊年齡平均 43 歲，都實現(xiàn)了財 富自由，不再簡單追求掙錢，24而是追求將事業(yè)做大，從而獲得 事業(yè)成就感。這些人因為解決了基本生存問題，不再為五斗米 折腰，他們想實現(xiàn)共同創(chuàng)業(yè)，想干出一個偉大的企業(yè)，

38、因此， 這些人創(chuàng)業(yè)的時候完全可以不拿工資，而且他們愿意共擔風 險。總之，小米找合伙人的最終目的是要找到最聰明、最能干、最合適干、最有意愿干并愿意抱團合伙干的創(chuàng)業(yè)人才。標 準有三個：首先要有創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，愿意拿低工資 ; 愿意進入初創(chuàng) 企業(yè)，早期參與創(chuàng)業(yè)，有奮斗精神 ; 愿意掏錢買股份，認同公司 目標、看好公司前景并愿意承擔相應風險。二、阿里模式馬云：創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具有比貨幣資本更大的經(jīng)營 話語權第二種模式是阿里模式，馬云說：未來的競爭不是人才的 競爭，而是合伙人制度的競爭。為什么馬云將合伙制上升到企 業(yè)競爭力這樣一個高度 ?阿里巴巴的事業(yè)合伙制解決了創(chuàng)始人與人力資本在企業(yè)的控制權與經(jīng)營決策

39、的話語權問題，阿里合伙 制很重要的一點就是同股不同權，使創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具 備比貨幣資本更大的企業(yè)終極控制權與經(jīng)營話語權。在很多的 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、高科技企業(yè)，是高知識人才 +高資本投入，最早都 可能有燒錢過程，導致創(chuàng)始人和人力資本的股權不斷被稀釋， 稀釋到失去控制權的地步。但是企業(yè)一方面要用大量的資本，另一方面又要保證創(chuàng)始 人和人力資本對企業(yè)的有效控制， 按照傳統(tǒng)的同股同權完全沒 辦法有效運行。所以美國的資本市場創(chuàng)造了同股不同權規(guī)則， 承認人力資本和企業(yè)創(chuàng)始人擁有比貨幣資本更大的話語權，目 前包括馬云在內的高管團隊僅25持有阿里巴巴9.4%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴 35%

40、和 24%的股權，如果按 照傳統(tǒng)的同股同權的規(guī)則，阿里的控制權與決策權應掌握在日 本人孫正義手上，但阿里巴巴的合伙制是創(chuàng)始人和人力資本既 要利用資本，但是同時擺脫資本的控制。阿里巴巴的合伙機制，分成幾個方面：一是永久合伙人， 馬云和蔡崇信，不管股權發(fā)生什么樣的變化，他們永遠都是永 久合伙人。合伙人委員會，由馬云、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾和 曾明組成，同時對合伙人進行分類，有的叫永久合伙人，有的 叫普通合伙人。退休的合伙人可以被選為榮譽合伙人，榮譽合 伙人無法行使合伙人的權利，但能夠得到獎金池的一部分獎 金。永久合伙人由選舉產生，或由在職和退休的永久合伙人指 定，退休后不享受獎金分配。更重要的是馬云

41、與軟銀等資本方達成協(xié)議，資本進來可以占有股份，但是投票權通過一個投票 信托授予馬云和蔡崇信支配。與雅虎達成協(xié)議，將動用其投票 權支持阿里及軟銀的董事提名，使馬里及合伙人團隊用不到百 分之十的股權，獲得了百分之七十以上的經(jīng)營決策話語權，可謂：有錢的 （ 指阿里的機構投資人和將來的公眾投資人 ） 出錢，有力的 （指合伙人團隊或核心高管團隊，廣義“力” ） 出 力，錢你出，活我干，怎么干我決定 ! 怎么分，按說好的分，利 益上保證資本方，經(jīng)營上保證創(chuàng)始人及合伙人團隊的控制權與 話語權，這樣各得其所，逐利的資本方獲得利益保障，追求事 業(yè)成就感的人力資本可以有效掌控企業(yè)，不斷將事業(yè)做大做 強。26圖 1

42、 阿里合伙人制三、萬科模式郁亮：企業(yè)不再需要職業(yè)經(jīng)理人，而是事業(yè)合伙人 萬科所采用的是分層合伙人制度，公司這個層面上為公司 一級合伙人，各個單一的事業(yè)群有事業(yè)群合伙人，到每一個項 目上有項目合伙人。分層合伙人的好處是能夠讓更多的員工參 與到整個合伙機制里面。這種分層合伙實際上有利于形成全員 合伙機制。雖然從股權來講屬于資本方所有，但是實際上所有的員 工、所有的職業(yè)經(jīng)理人都參與到公司整個合伙機制里。這也是一種企業(yè)內部通過人才機制創(chuàng)新，鞏固經(jīng)營權與控制權，經(jīng)營 層填充股權意義上的缺位來抵擋野蠻人的奪權。即使資本方進 入以后還得用萬科的員工，不可能把所有合伙人都干掉。所以 這種機制適用于中國特殊的資

43、本市場，如果萬科有美國的資本 制度做支撐的話，王石就不用辭職，給王石一個永久合伙人身 份、一個一票否決權就可以保證創(chuàng)始人及團隊辛苦創(chuàng)下的成果 與事業(yè)不被資本的力量無情剝奪。因此，萬科的事業(yè)合伙制只 能使人力資本能夠參與企業(yè)的利益分享并獲得部分經(jīng)營話語 權，同時增加資本方對企業(yè)全面控制的難度，但從根本上擺脫 不了資本對企業(yè)的絕對控制。萬科為實現(xiàn)其推行合伙人制度的目的，進行了全面深入的 制度設計，通過匯集資金，成立相關財務顧問公司，組建合伙 企業(yè)，形成投資主體并注資持股。27圖 2 萬科合伙人模式四、華為模式任正非：投資于人，以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗的合伙機制第四種是華為模式，華為的合伙機制本質

44、上不是股權合 伙，而是一種利潤分享合伙機制。 華為在上世紀 90 年代也采用 實股， 但是 1997年，華為高層到美國考察企業(yè)時，發(fā)現(xiàn)美國其 實很多高科技企業(yè)的人才流動率為 2030%這些人離職以后如果還擁有股權，繼續(xù)分享企業(yè)的利潤很不公平，也不利于企 業(yè)和人才發(fā)展，而且許多企業(yè)一上市，股權一套現(xiàn)，人才一夜 之間暴富，事業(yè)生活找不著北，事業(yè)激情衰竭，不愿持續(xù)奮 斗。因此，美國一些企業(yè)采用的是利潤分享計劃，而不是股權 制。另外，華為的股權很分散，任正非個人只占股權 1.42%， 所以我們那時候開玩笑，只要高管團隊一聯(lián)手投票，按照股權 就能把任正非炒魷魚了。那華為怎么實現(xiàn)創(chuàng)始人對公司的有效 控制?

45、華為從 1997年開始試行虛擬股權計劃， 2001 年華為正式 推出股票期權計劃，獲政府批準。虛擬股權計劃，即員工拿到 的股權不是真正意義上的股權，只是一個利潤分紅權，你在華 為干就參與分紅，你不在華為干，離職了，不再為企業(yè)做出貢 獻了，股權就退回，公司回購，回購之后放在一個池子里，又 賣給持續(xù)貢獻者及新加入的奮斗者。因此，本質上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤，實現(xiàn) 了對公28司 100%的控制。偉大的企業(yè)家都懂得“財散人聚”這個 道理，都是愛才如命，揮金如土，舍得讓利，善于分錢，但最 看重的是對公司的有效控制，以實現(xiàn)其做大企業(yè)、做大事業(yè)的 遠大目標與追求。企業(yè)家最終不是追求財富，而是追求做

46、成一個偉大企業(yè)的 成就感。對企業(yè)家而言，一個億以內可能屬于自己，超過一個 億都不屬于自己，都屬于國家與社會。而且隨著人的年齡增長，錢掙得越多，用在自己身上的錢卻是越來越少。“財富多 少不重要，重要的是事業(yè)與成就”，這點任總早就想明白了。 錢到了一定數(shù)目，就是一個符號，對人的幸福感與成就感沒有 任何意義和價值，有意義的是成就感，最深層的追求是自我超 越，奮斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不斷地超越自我 的追求。任正非的終極追求顯然不是自我實現(xiàn)，而是要通過成就偉 大的企業(yè)與事業(yè)，從而成就他人、成就國家與民族的強大，在 這一點上，華為以奮斗者為本的利潤分享制與獲取分享制也是 一種搭建事業(yè)平臺、凝聚

47、優(yōu)秀人才、共同創(chuàng)造偉大事業(yè)、持續(xù) 奮斗的合伙機制。圖 3 華為虛擬股權發(fā)展史及事件關鍵節(jié)點五、溫氏模式溫鵬程：齊創(chuàng)共享的事業(yè)管理平臺，是溫氏發(fā)展的核心動 力源泉第五種是溫氏模式，實際上是管理合伙機制、事業(yè)合伙機 制。溫氏， 2016 年銷售收入 590 多個億，盈利 130 個億，占了 整個創(chuàng)業(yè)板 20%的利潤。為什么溫氏的利潤率能超過高科技企 業(yè)?原因在于溫29氏創(chuàng)造了一個管理事業(yè)合伙機制，它通過建立管 理平臺，通過互聯(lián)網(wǎng)把 56000 個家庭農場聯(lián)結在一起，而這56000 個家庭農場全是農場主自己掏錢投資，產權基本是歸農 場主自己，但共同在一個事業(yè)與管理平臺上經(jīng)營與生產。這樣做的結果是什么

48、 ?第一是輕資產，如果一個企業(yè)自己投 資56000 個家庭農場，投資成本是非常高的。第二解決了責任 心的問題。農場都是在很偏僻的地方，職業(yè)經(jīng)理人基本不愿意 去。但是如果養(yǎng)殖場是自己的，很多人甚至吃住都在養(yǎng)殖場， 解決了生產作業(yè)的責任心的問題。溫氏為 56000 個合伙人搭建 的是一個齊創(chuàng)共享的事業(yè)合伙管理平臺，家庭農場產權上各歸 各，但共享一個事業(yè)平臺、一套基于互聯(lián)網(wǎng)的管理平臺。既有 大企業(yè)的規(guī)模與協(xié)同效應，又有小企業(yè)的活力與效率。這套以 共享事業(yè)與管理平臺為核心的合伙機制，可歸納為32 個字：數(shù) 據(jù)上移、平臺管理、責任下沉、權利下放、獨立核算、分布生 產（自主經(jīng)營 ） 、共識共擔、齊創(chuàng)共享。

49、圖 5 企業(yè)家的八大轉型合伙制是大勢所趨，因為知識員工已成為企業(yè)價值創(chuàng)造的 主體，它要有兩個權利：一個叫剩余價值索取權，參與利益分 享; 一個叫經(jīng)營的話語權。這兩個權利使得合伙制成為目前公司 治理的一種很重要的手段。合伙制基本價值理念可歸納為 8 個字：共識、共擔、共 創(chuàng)、共享。所謂共識，是指合伙人一定要有戰(zhàn)略共識，有共同 的使命和價值觀 ; 道不同不相為謀，要合伙，首先要解決“道 同”的問題，只有“道30同”才能減少企業(yè)內部交易成本，才能真正建立起信任機制 ; 所以，合伙制的前提，就是大家要有共同 的使命和價值觀。所謂共擔，是指共擔風險，共擔治理責任 ; 真 正的合伙制，合伙人既要出錢又要出

50、力還要出資源 ; 合伙制一定 要建立自我施壓與擔責的體系，人力資本與貨幣資本之間不再 是一種簡單的雇傭關系，而是由雇傭關系轉向合伙關系，或者 是多重契約關系。所謂共創(chuàng)，是指要把每個合伙人各自能力和 優(yōu)勢真正發(fā)揮出來，實現(xiàn)價值驅動要素聯(lián)動，以客戶價值為核 心，真正形成“價值創(chuàng)造價值評價價值分配”的循環(huán)。所 謂共享，不是簡單的利益共享，其實是剩余價值共享、信息與 知識共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體 系。合伙人制就是要打破過去把人固化在某一個崗位上的局 面，要尊重個體力量。個體通過團隊來連接和交互，產生加倍 的能量、累積的能量。把從雇傭關系走向合作關系，從管理控 制走向授權賦權，

51、從過去簡單的工作契約走向承諾契約，從過 去的薪酬分配走向權益分享，從過去的績效優(yōu)先到工作生活的 相對平衡，這些都對戰(zhàn)略、公司治理、業(yè)務模式創(chuàng)新、人力資 源機制、組織模式提出了全新的挑戰(zhàn)。從這個意義上說，合伙 人制是一個系統(tǒng)工程，合伙人制將會成為未來企業(yè)全新的管理 發(fā)展機制。公司合伙人管理制度 5最早的合伙人誕生于 10 世紀前后的意大利、英國等國。當 時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我 可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。31于是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐 步形成了資源互補下的利益共同體。現(xiàn)在，基本上可以認為市面流行有三種合伙人模式：1、合伙人就是名義股東（即股份 ），也有的將實際股東稱為 合伙人，這只是名稱上的轉變。2、由于公司治理結構的需要，注冊有限合伙企業(yè)作為持股平臺，在合伙企業(yè)中有兩種角色，一個普通合伙人（GP,公司創(chuàng)辦人或控制人）、一種是有限合伙人（LP，投資人）。這里的 LP 都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益 （即收益 權 ） 。3、以打造團隊經(jīng)營者為核心的增值合伙人（OP），0P 出錢出力、做增量價值、分享增值收益。3 種類型的合伙人模式永輝采用的即是