1、精益生產專業詞匯解釋之一( 共三部分）發布時間 : 2009-1-6 17:02:38精益生產專業詞匯解釋Lean Enterprise/精益企業 )一個產品系列價值流的不同部門同心協力消除浪費，并且按照顧客要求，來拉動生產。這個階段性任務一結束，整個企業立即分析結果，并啟動下一個改善計劃。Lean ThinkingWomack和（精益思想）Jones于 1996年提出的5 步思考過程，用來指導經理們如何推動精益轉化。這 5 個原則是：1 、 明確價值的看法2 、 明確每個產品系列價值流的所有工序，消除非增值的工作3 、 讓創造價值的各工序連接得更加緊密，以使產品能夠平順地運到顧客手中。4 、

2、 讓顧客來拉動生產活動5 、 在已經明確顧客對價值流的觀點，價值流，消除浪費，并引入拉動系統之后，在重新開始這個改善過程，并一直持續下去，直到實現沒有任何浪費就能傳造出完美價值為止Lean Production (精益生產 )一種管理產品開發、生產運作、供應商、以及客戶關系的整個業務的方法。與大批量生產系統形成對比的是，精益生產強調以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的時間，生產符合顧客需求的高質量產品。精益生產由豐田公司在第二次世界大戰之后首創，到1990年的時候，豐田公司只需要用原來一半的人力，一半的制造空間和投入資金，生產相同數量的產品。在保證質量和提高產量的同時，他們所花費的在

3、產品開發和交貨的時間，也遠比大批量生產更有效益。（ Womack，Jones和Roos1990, P.13）“精益生產 ”這個術語由MIT國際機動車輛項目的助理研究員John Krafcik于20世紀80年代最先提出。Lean Logistics (精益物流 )在沿著價值流的各個公司和工廠之間，建立一個能夠經常以小批量進行補給的拉動系統。我們假設A 公司（一個零售商) 直接向顧客銷售產品，而且從B 公司 ( 一個制造商) 大批量、低頻率的補給貨物。精益物流將會在零售商(A 公司 ) 安裝一個拉動信號，當他售出若干的貨物之后，這個信號就會提示制造商，補充相同數量的貨物給A ，同時制造商會提示他的

4、供應商補充相同數量的原料或半成品，以此一直向價值流的上游追溯。精益物流需要拉動信號（EDI ，看板，網絡設備，等等），來保證價值流各工序之間的平衡生產，舉個例子，用頻繁的小批量裝運方法，將零售商、制造商、以及供應商，聯成一條“送牛奶 ”的供應鏈。5S五個都以“S”開頭的相關術語，用來描述可視化控制，及精益生產的現場操作。在日語里這五個術語是：1 整理（ Seiri ）：從必要的項目? 工具，零件，材料，文件中分離，并丟棄那些不必要的東西2 整頓（ Seiton）：整潔地布置工作區域，把所有東西放到它們應該在的位置上3 清掃（ Seiso ）：打掃與清洗4 清潔（ Seitetsu）：常規性的執

5、行前三個S 所導致的清潔5 紀律（ Shitsuke）：執行前四個 S 的紀律5S 通常被英譯為分類， 清理，光亮，標準化，以及持久。 一些精益思想的實踐者另外添加了第六個S安全，在車間和辦公室內建立并實施安全程序。但是豐田公司傳統上只提前4個S：1 整理（ Seiri ）：詳細檢查工作區域內的所有物品，挑出并清除不需要的物品2 整頓（ Seiton）：按照整齊的，便于使用的方式布置需要的物品3 清掃（ Seiso ）：清理干凈工作區域，設備，以及工具4 清潔（ Seitetsu）：由嚴格執行前三個S 所導致的全面的清潔和秩序放棄第五個S ，是因為在豐田公司，每天、每周、每個月審核標準化操作的

6、系統下，再強調紀律顯得多余。無論是使用4S ，5S ，還是 6S ，關鍵在于整個企業所有員工的全面切換，而不是臨時的、孤立的一個個項目。A3 Report (A3報告 )一種由豐田公司開創的方法，通常用圖形把問題、 分析、改正措施、 以及執行計劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司， A3 報告已經成為一個標準方法，用來總結解決問題的方案，進行狀態報告，以及繪制價值流圖。國際通用的 A3紙是指寬 297毫米，長 420 毫米的紙張。美國最接近這個尺寸大小的紙張是11x17帳頁紙。Andon (信號燈 )一個可視化的管理工具，讓人們一眼就能夠看出工作的運轉狀況，并且在任何有異常狀況時發出信號。

7、Andon可以用來指示生產狀態（例如，哪一臺機器在運轉），異常情況（例如，機器停機，出現質量問題，工裝故障，操作員的延誤，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如換模等。此外，Andon同樣也可以通過計劃與實際產量的比值來反映生產狀態。典型的Andon （日語中的“燈 ”的意思） 是一個置于高處的信號板，信號板上有多行對應工位或機器的燈。當傳感器探測到機器出現故障時，就會自動啟動相應的燈；或是當工人發現機器故障時，可以通過“燈繩 ”或按鈕來啟動信號燈。這些燈號可以讓現場負責人迅速作出反應。另外一種典型的Andon是在機器上方的有色燈，用紅色來表示出現問題，或是用綠色表示正常運轉。參見：Jido

8、ka，（自動化）Visual Management， ( 可視化管理)Automatic Line Stop (自動停止生產線)出現任何生產問題或質量缺陷的時候都會自動停止生產。對于自動生產線而言，這通常包括安裝傳感器及相應開關，用來探測異常情況，并且自動停止生產線。對于非自動生產線而言，通常設置一個固定工位，用來停止生產線的運轉。如果無法在生產周期中解決問題，這個工位的操作員可以在周期結束的時候，通過繩子或是按鈕來停止生產。這個例子解釋了自動化（Jidoka）的精益原則，它能夠防止缺陷進入到下一個生產工序，并且能夠避免制造出一系列的缺陷產品。與之形成對比的是，有些大批量的生產廠家，即便是發現

9、缺陷重復出現，不得不返工時，仍維持生產線的運轉，為了是獲得較高的設備利用率。參見： Error-proofing (差錯預防 ) ， Fixed-Position Stop System（固定工位停止系統），Jidoka（自動化）。Apparent Efficiency（表面效率）與True Efficiency（真實效率）Taiichi Ohno用一個 “ 10人每天生產100件產品 ”的例子闡述了人們經?；煜摹氨砻嫘?”和 “真實效率 ”的含義。如果通過改進，使每天的產量達到 120 個零件，效率表面看起來有了 20 的提高。如果需求也增加 20 ，這表示真實效率提高了。如果需求還保持

10、在 100 ，那么提高真實效率的唯一途徑，就是如何以更少的投入，生產出相同數量的零件用 8 個人每天生產 100 件產品。A-B Control (A-B控制 )一種控制兩臺機器或是兩個工位之間生產關系的方法，用于避免過量生產，確保資源的平衡使用。圖示中，除非滿足下面三個條件，否則任何一臺機器或是傳送帶都不準運行：A 機器已裝滿零件；傳送帶上有標準數量的在制品（本例中為一件）；B 機器上沒有零件。只有當這三個條件都滿足的時候，才可以進行一個生產周期，然后等再次滿足這些條件時，再進行下一個周期。參見： Inventory（庫存 ) ， Overproduction（過量生產）Buffer Sto

11、ck (緩沖庫存 )存放在價值流下游工序的產品。當顧客需求在短期內突然增加，超過了生產能力時，通常用緩沖庫存來避免出現斷貨的問題。由于術語 “緩沖 ”與 “安全庫存 ”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為： 顧客需求突然出現變化時，緩沖庫存能夠有效的保護顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應商出現生產能力不足的情況。Build-to-Order (按訂單制造)生產者完全按照訂單的數量，而不是根據市場需要預測生產，使產品交付期盡可能的滿足客戶的要求。這是精益思想家們所力求實現的目標，因為它避免了根據預測生產所必然導致的浪費。參見： Demand Amp

12、lification（需求擴大），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡銷售）Buffer Stock（緩沖庫存）存放在價值流下游工序的產品。當顧客需求在短期內突然增加，超過了生產能力時，通常用緩沖庫存來避免出現斷貨的問題。由于術語 “緩沖 ”與 “安全庫存 ”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現變化時，緩沖庫存能夠有效的保護顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應商出現生產能力不足的情況。Batch and Queue (批量生產 )一種生產方法，指不考慮實際的需求，而大批量的生產，導致半產品堆積在下一個生產工

13、序，造成大量庫存（包括在制品與成品）。參見： Continuous Flow(連續流) ，Lean Production（精益生產） ，Overproduction（過量生產） ，Push Production（推動生產）Cycle Time (周期時間 )指的是制造一件產品需要的時間，通常由觀察得出。這個時間等于操作時間加上必要的準備、裝載，及卸載的時間之和。周期時間的計算往往與所選擇的對象相關。例如，某個噴漆工序完成一個共22 個零件需要五分鐘，那么對于這一個批量而言，周期時間就是五分鐘。然而，對于這個批量里的每個零件而言，周期時間則為13.6秒（5分鐘x 60秒= 300秒, 300秒/

14、 22= 13.6秒）Cross-Dock (交叉貨倉 )一個用來分類和重新組合眾多供應商所提供的不同產品的庫房，繼而再將完成分類或裝配的產品運發至不同的顧客。例如裝配廠，批發商或是零售商等。常見的例子是那些擁有多個工廠的制造商，他們通常會為了能夠高效率的接收眾多供應商所發來的貨物，而專門設立的一間貨倉。當一輛裝滿了不同產品的卡車到達貨倉的時候，貨物立即被卸下，并被放置到多條傳輸通道上，以便裝載到開往不同工廠的卡車上。由于交叉貨倉不用來存放貨物，因此它不一定是一個倉庫。取而代之的是，通常貨物從入倉的汽車上卸下，再被運送到傳輸通道，并傳送至出倉的汽車上，是一步完成的。只要汽車的出倉頻率夠高，就有

15、可能保持交叉貨倉的地上24 小時沒有囤積。Continuous Flow (連續流 )通過一系列的工序，在生產和運輸產品的時候，盡可能的使工序連續化，即每個步驟只執行下一步驟所必需的工作。連續流可以通過很多種方法來實現，包括將裝配線改造成手工生產單元（manual cell）等。它也被稱為一件流（one-piece flow），單件流（single-piece flow），以及制造一件，移動一件。參見： Batch and Queue（批量生產），flow production（連續流生產），One-Piece Flow（單件流）。Changeover (換模 )通過更換模具（也稱為安裝set

16、-up），用同樣的機器或裝配線，生產不同的產品。換模時間的計算，從換模前加工完最后一個零件算起，到換模后加工完第一個合格的零件結束。參見： Single Minute Exchange of Die（一分鐘更換模具）Chaku-Chaku (一步接一步)是一種實施單件流的方法。在一個生產單元里，機器可以自動的卸載產品，從而使操作員（也可能多名操作員） 可以不用停機，就能夠直接把工件，從一臺機器運送到另一臺機器上。這樣可以達到節省時間，減少操作員做非增值的工作。例如，在一個生產單元里，第一臺機器在它的生產周期結束后，自動將工件送出，操作員把這個工件放到第二臺機器上。而此時，第二臺機器也恰好結束其

17、上一個周期，并送出加工完的工件。操作員裝載新的工件之后，啟動機器，并接著把這臺機器完成的工件，運送到它后面的那臺機器上，以此類推在這個單元里進行下去。這個術語在日語中的字面意思是“一步接一步 ”。參見：Cell（生產單元），Continuous Flow（連續流）Cell ( 生產單元 )制造產品的各個工位之間，緊密連接近似于連續流。在生產單元里，無論是一次生產一件還是一小批，都通過完整的加工步驟來保持連續流。U 型（如下圖所示）單元非常普遍，因為它把走動距離減小到最少，而且操作員可以對工作任務進行不同的組合。這是精益生產中一個非常重要的概念，因為U 型單元里的操作員人數可以隨著需求而改變。在

18、某些情況下，U 型單元還可能安排第一個和最后一個工序，都由同一個操作員完成，這對于保持工作節奏與平順流動是非常有幫助的。很多公司都交換使用“Cell 和”“Line ”這兩個術語。參見：Continuous Flow（連續流），Operator Balance Chart（操作員平衡表），Standardized Work(標準化操作) 。Capital Linearity (線性化的設備投資)一種設計生產或采購設備的方法，能夠以最少的資金投入，滿足客戶的需求變化。例如，投資一套年產力為100,000件產品的設備，或是采購十套較小的設備，分裝到十個年產力為10,000 件的生產單元中。如果 1

19、00,000 件產品的需求是正確的話，那么這條具備 100,000 件生產能力的單一生產線就很可能是最經濟的投資方式。然而，如果需求是105,000 個部件的話，情況就不相同了：廠商要么需要再購買一整條生產線（再添加100,000件的生產力），要么就得拒絕訂單。如果廠商采取的是安裝十個單元的計劃，那么當需求為105,000個部件時，廠商可以再采購一個單元的設備。這種情況下，由需求變化所引起的，每件產品的平均投資變化將會非常微小。參見： Labor Linearity（勞動力線性化），Monument （紀念碑） ，Right-sized Tools（適度裝備） 。Chief Engineer

20、(總工程師)在豐田公司，這個術語是指全權負責一條生產線開發和運營的管理者( 例如 , 一個汽車平臺，或是在一個平臺上開發出某種型號的汽車）?？偣こ處煟慈照Z中的“主查 ” Shusa）從產品開發的初期就開始負責，直至投產。在總結經驗教訓之后，總工程師便進入到下一代產品的開發周期中去。此外，總工程師的責任還可能延伸到產品的市場份額和利潤指標?？偣こ處熗ǔＳ猩詈竦墓こ探涷?，但通常只管理很少的員工。他們的主要職責是協調工作，把從諸如車身工程，動力工程，或是采購等職能部門的員工，分配到項目中去，而非直接的管理員工。參見： Value Stream Manager(價值流經理）。Change Agent

21、 (實施改變的領導者)負責執行改變措施以達到精益目標的領導人。他需要有堅定的意志力和決心，來發起根本性的改革，并且堅持執行下去。執行改變的領導者通常來自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產的知識，這些知識可以由精益專家來告訴他，但他必須經常追蹤、評估這些精益知識是否已經轉化為新的生產方式。Downtime (停工期 )計劃的或是未計劃的停工而損失的生產時間。計劃的停工時間，包括預定的的生產會議，換模，以及計劃中的維護工作所花費的時間。非計劃的中斷時間包括故障導致的中斷、機器調整、材料短缺、以及曠工所導致的時間損耗。參見： Overall Equipment Effectiven

22、ess（整體設備效率），Total Productive Maintenance（總生產維護）。Design-In (共同設計)顧客與供應商共同合作設計產品，及其制造工藝的方法。典型的方法是顧客提供成本與性能指標（有時稱為一個“信封套 ”），而供應商迅速的進行產品的詳細工程和制造工藝設計（加工，布局，質量等）。供應商通常會派遣一名“常駐工程師 ”在顧客的工廠或設計工程中心，以確保產品能夠在整個系統中良好的運轉，將總成本降到最小。Downtime (停工期 )計劃的或是未計劃的停工而損失的生產時間。計劃的停工時間，包括預定的的生產會議，換模，以及計劃中的維護工作所花費的時間。非計劃的中斷時間包括

23、故障導致的中斷、機器調整、材料短缺、以及曠工所導致的時間損耗。參見： Overall Equipment Effectiveness（整體設備效率），Total Productive Maintenance（總生產維護）。Demand Amplification (需求擴大)在多級生產過程中，當上游收到的訂單數量，遠比下游的生產， 或銷售數量多的現象，這也稱為Forrester效應（二十世紀五十年代MIT 的 Jay Forrester首次用數學方法定義了這種現象的特征）或是牛鞭效應（ Bullwhip Effect）。導致需求擴大的兩個主要原因是：(a) 太多可以調整訂單的決策點；(b) 在

24、等待訂單處理期間以及傳遞訂單過程中的延誤（例如等待每周運行一次的材料需求計劃的程序）。延誤的時間越長，需求擴大就越嚴重，因為預測的數量越不準確。為了盡可能的減少需求擴大，精益思想者會通過在價值流的每個階段，經常性的提取裝運指令，來平衡拉動系統。下面的需求擴大圖反映了一個典型的例子，需求變化在價值流末端（Alpha）客戶那里是適度的，每個月大約 ±3 。但是當訂單經過Beta和Gamma向價值流上游移動的時候，就開始變得非常不穩定。當Gamma的訂單送到原材料供應商那里時，每個月的需求已擴大到±35 。需求變化圖表是一個非常好的方法，可以提高大家對生產系統需求擴大的認識。如果

25、能夠完全消除需求擴大，那么這個價值流上每一點的訂單變化都將是±3 ，從而真實的反映了顧客需求的變化。參見： Build-to-order（按訂單制造），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡銷售）Effective Machine Cycle Time（有效機器周期時間）機器周期時間（Machine Cycle Time）加上裝載與卸載的時間，再加上單個產品的平均換模時間。例如，如果一臺機器的節拍時間為20s ，加上裝載與卸載所需的30s ，以及換模時間30s 除以最小批量零件數 30 ，那么有效機器周期時間就等于20 30 1 51 秒。Finished Go

26、ods（成品）已經加工完畢等待裝運的產品。Inventory (庫存 )沿著價值流各工序之間存在的成品或半成品。庫存通常按照其在價值流中所處的位置及用途來進行分類。原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置的術語。而緩沖庫存，安全庫存，以及裝運庫存則是用來描述庫存用途的術語。庫存可能發生在價值流中的某一個位置和某一種用途。因此， “成品 ”和 “緩沖庫存 ”極可能指的是同樣的產品。類似的， “原材料 ”和 “安全庫存 ”也有可能指代相同的產品。為了避免混淆，仔細地定義每一類的庫存是十分重要的。Four Ms (四 M)生產系統為顧客創造價值的4 個 M。前三個M 代表資源，第四個M 指使用資源的

27、方法。在一個精益系統中，這四個M 表示：1 材料 (Material) 無缺陷或短缺2 機器 (Machine) 無損壞，缺陷，或是計劃外的停機3 人 (Man) 良好的工作習慣，必要的技能，準時，無曠工4 方法 (Method) 標準化的工序，維護，以及管理Flow Production (流水線生產 )亨利 .福特 (Henry Ford)于 1913年在密歇根州的Highland Park，建立的生產系統。流水線生產通過一系列的生產方法，包括使用通用的設備，使生產線上的每項任務都有穩定的周期時間，并按照加工工序的順序，使產品能夠迅速、平穩的由一個工位“流動 ”到下一個工位。經由生產控制系

28、統，使產品的生產率與最終裝配線上的使用率相符合。參見：對比：Continuous Flow Mass Production（連續流）（大批量生產）Fixed-Position Stop System (固定工位來停止生產)一種通過在某個固定的位置，停止裝配線運轉來解決問題的方法。這類問題通常是指那些已經檢測到，但無法在生產周期中解決的問題。當操作員發現零件、設備、材料供應、安全等方面的問題之后，會拉動一根燈繩或是按動一個信號燈，來提醒管理人員。管理人員在評估問題之后，決定是否在生產周期結束之前解決問題。如果問題可以在生產周期內解決，管理人員就會停止信號系統，以保證生產線繼續運轉，同時進行解決方

29、案；如果不能解決，那么生產線就必須在生產周期完成后來解決問題。豐田公司率先開創這套固定工位停止生產線的方法，其目的在于解決三個問題：（1 ）生產現場管理員通常不太情愿拉動信號燈繩；（ 2）在生產周期內，處理可以解決的小問題，消除不必要的生產中斷；以及（ 3）在生產周期的終點，而不是在中間停止生產線運轉，以避免重新啟動生產線時，所導致的混亂，以及質量及安全等方面的問題。固定工位停止生產線是一種自動化（Jidoka ）的方法，或者說是一種沿著裝配線的質量控制（ building in quality）。參見： Andon （信號燈），Automatic Line Stop（自動停止生產線），Jid

30、oka （自動化）Five Whys (五個 “為什么 ”)當遇到問題的時候，不斷重復問“為什么 ”，目的要發現隱藏在表面下的問題根源。例如，Taichi Ohno曾舉過這樣一個關于機器故障停機的例子（Ohno 1988, p.17）：1 為什么機器停止工作？機器超負荷運轉導致保險絲燒斷了。2 為什么機器會超負荷運轉？沒有能夠對軸承進行充分的潤滑3 為什么沒有給軸承充分的潤滑？潤滑油泵泵送不足4 為什么泵送不足？潤滑泵的轉軸過于陳舊，甚至受損發出了“卡嗒卡嗒 ”的響聲。5 為什么轉軸會破舊受損？由于沒有安裝附加濾網，導致金屬碎屑進入了油泵。如果沒有反復的追問 “為什么 ”，操作員可能只會簡單的

31、更換保險絲或者油泵，而機器失效的情況仍會再次發生?！拔?”并不是關鍵所在，可以是四，也可以是六、七、八關鍵是要不斷的追問，直到發現并消除掉問題的根源。參見：參見：Kaizen （改進）；Standardized WorkPlan （計劃），Do （實施），（標準化操作）Check（檢查），Act（行動）。First In, First Out (FIFO) (先進先出)一種維持生產和運輸順序的實踐方法。先進入加工工序或是存放地點的零件，也是先加工完畢或是被取出的產品。這保證了庫存的零件不會放置太久，從而減少質量問題。FIFO是實施拉動系統的一個必要條件。先進先出最好的例子，是一個能承放固定數量

32、產品的斜槽，供應未制成品從槽的入口處開始，而下游工序取貨安排在槽的出口處。如果先進先出排列已經滿了，那么供應就必須停止，直到下游工序開始使用槽中庫存。FIFO 可以防止上游工序過量生產，甚至適用于那些不是連續流或庫存超市的生產工序。對于兩個生產工序中間不適用庫存超市的情況，FIFO是一種很好的拉動系統。因為某些零件可能非常特別 (one of a kind)，或是有著很短的“貨架壽命 ”（ shelf lives），或是非常昂貴，但又經常需要的。運用這種方法，從FIFO 斜槽里取走一個零件，會自動引發上游工序生產一個補充的零件。參見： Kanban（看板） ， Pull System（拉動系統

33、），Supermarket（庫存超市）Fill-Up System (填補系統)在一個拉動生產系統中，前面的工序只生產參見： Kanban（看板）， Pull Production“夠用 ”的產品，來取代或是填補后續工序提取的產品。（拉動系統），Supermarket（庫存超市）Greenfield (新建工廠 )一個采用新的生產方法設計的新工廠，不再沿襲一些妨礙進步的工廠布局，或不合乎要求的習慣和文化，從一開始就可以用精益方法布置生產流程。比較： Brownfield（現有的生產工廠）Gemba (現場 )日語 “現場 ”（ actual place）的意思，通常用于工廠車間，和其它任何創造

34、價值的生產現場。這個術語強調改進的基礎是直接觀察到的狀況，制定任何改進計劃必須要能到現場直接觀察。因此標準化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現場（Gemba）才能進行了解，并提出改進計劃。Heijunka (均衡化 )在固定的生產周期內，平衡產品的類型與數量。這樣可以在避免大量生產的同時, 有效的滿足顧客的需求，最終帶來整條價值流中的最優化的庫存、投資成本、人力資源以及產品交付期。舉例說明 “按照客戶需求的產品數量來均衡生產”：假設一個制造商每周都收到每天收到的訂單的產品數量卻有著顯著的差別：周一要運送200個，周二500個產品的訂單，但是100個，周三50 個，周四100個，周五再運送50

35、 個。為了平衡產量，制造商可能會把少量的已經完工的產品儲存在裝運處，作為一種緩沖來滿足周一的高需求量，并按照每天生產100個產品的產量，來平衡整個一周的生產。通過在價值流終點庫存少量成品，制造商可以平衡顧客的需求，同時，更有效地利用整條價值流的資源。舉例說明 “按照產品類型來平衡產量”：請看圖示， 假設一家襯衫公司為人們提供A,B,C,D四種樣式的襯衫，而顧客每周對這些襯衫的需求量為5 件A 型，3件 B 型，以及C 型和D 型各兩件。對于追求規模經濟性，希望盡可能減少換模的大批量制造商而言，他們很可能會按照AAAAABBBCCDD這樣的生產次序來制造產品。然而，一個精益制造商，可能會考慮按照

36、AABCDAABCDAB的次序來生產產品，并通過適當的系統改進，減少換模時間。同時根據顧客訂單的變化，對生產次序進行周期性的調整。參見：Demand Amplification（需求擴大），EPEx （生產批次頻率），JIT （及時生產），Muda（浪費），Mura， Muri， SMED。Inspection (檢查 )在大批量生產中，專業檢驗員在制造產品的工序外，檢查產品質量的行動。精益制造商在生產工序中，使用防止錯誤的設施，并且把質量保證的任務分配給操作員。如果發現有質量問題，經由質保小組找出問題的源頭所在。這個工序不僅要防止缺陷進入到后續工序，而且要停下來確定原因，并采取糾正措施。參見

37、：差錯預防，Jidoka傳遞顧客需求的信息到各個需要的部門，再直接送到各個生產工位的工序。在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流動的形式：預測信息從一個公司傳遞到另一個公司、從一個工廠到另一個工廠；生產計劃也同樣是從公司到公司、從工廠到工廠；每日（或每周、每小時）的裝運單告訴每個工廠下一次要裝運什么。當公司收到客戶要求變更數量的時候，不得不取消原計劃以及裝運訂單，并立即調整生產系統，以適應需求的變化。精益思想的公司則嘗試通過一個簡單的時間安排點（scheduling point），以及創建一些信息的拉動環來簡化信息流。這些信息向上游流動到前一個生產工序，然后再從那個點向上流動 一直到最初的那

38、個生產點。注意，下圖體現了大規模生產和精益生產中不同的信息流。精益制造商在某些情況仍然需要預測，因為需要通知那些距離遠的工廠和供應商，做生產計劃，安排勞動力，計算節拍時間，調整季節性變化，引進新的模具等等。但是對于每日的生產信息流，可以通過把生產進度表及裝運單等信息轉換為簡單的拉動環。參見： VSM （價值流圖）。大規模制造中的當前狀態信息流Inventory Turns (庫存周轉率)一種衡量材料在工廠里或是整條價值流中，流動快慢的標準。最常見的計算庫存周轉的方法，就是把年度銷售產品的成本（不計銷售的開支以及管理成本）作為分子除以年度平均庫存價值。因此：庫存周轉率年度銷售產品成本/ 當年平均庫存價值使用產品成本而不用銷售收入，消除了因為市場價格波動所帶來的影響。使用年度平均庫存，而不用年底的庫存，消除了另外一個影響因素 年底時經理們通常會為了一個好的業績，而人為的減少庫存。我們可以為任何一個價值流中的材料計算庫存周轉率。但是，在進行比較的時候請注意：周轉率會隨著價值流長度而改變的，哪怕是整條價值流的各個部分都同樣“