1、150天，從體系建立到通過TS16949認證關于本項目（前言）1、項目情況這個項目是從去年12月份開始的，產品是為轎車配套的一個關鍵電器件（屬于機電一體化裝配產品）。到今年7月18日，順利地完成了選廠址、產品設計、設備訂購、體系建立、產品制造、供貨、TS16949認證、轎車廠PSA審核等，在同行業中也算是個奇跡。該項目是浙江人投資，主要管理人員和技術人員來自國內一家實力居第二位的中美合資公司，其他人員在浙江本地招聘自己培訓。原公司在1997年通過ISO9001認證，1999年通過萊茵（TUV）的QS9000認證，其后通過TUV的VDA6.1認證，并在2002年通過TUV的TS16949認證，原

2、公司的主要客戶為一汽大眾、武漢神龍汽車有限公司。所以，這些管理和技術人員（團隊）對質量體系比較熟悉，這在新公司建立質量和實施體系時比較認同并能迅速進入狀態。本人在新公司的職務是質量經理，管代由技術副總兼任，由于產品開發任務繁重，整個質量體系的建立和認證由本人一手操辦。本人在原公司分別供職于生產車間、工藝管理部、制造部、管理部、研發部等部門，從現場工程師做起，并做過數年的內審員。1999年獲得TUV的QS9000內審員資格，2002年獲得TUV的TS16949內審員資格，2004年參加6Sigma黑帶培訓并主持公司的3個6Sigma項目。由于有較為豐富的體系知識和內審經驗，以及對公司的各核心部門

3、較熟悉，所以在新公司建立和實施質量體系比較得心應手。2、項目成果由于創建一個新工廠的事務繁多，人手有限，每個人負責多項事務。嚴格地說，質量體系的建立是從2006年2月10號正式開始的，當時做了一個TS16949推進計劃（見附件）。由于主要人員對體系較熟悉，我們沒有請咨詢公司。本人除了具體負責體系建立和推進以外，還負責從零開始建立公司的質量檢驗系統，同時還負責公司的整體形象的策劃（這也成了質量經理的事，呵呵）。到7月12號順利通過國外一家公司（不是TUV，TUV的費用太高，也相當苛刻）的TS16949認證，整個時間跨度大約為150天。3、主要內容本文將結合這150天的經歷和以前的工作經驗，主要介

4、紹如下內容供諸位借鑒：（1）團隊精神在體系建立中的重要性；（2）有效的計劃是成功的基礎；（3）如何建立一個可執行的質量體系；（4）溝通與協調，質量經理的成功之本；（5）如何有效地進行內部審核；（6）執行，強調細節的執行；（7）與認證公司審核員的溝通技巧；（8）與客戶審核員的溝通技巧。這些將是主要的內容，在以后的介紹中也許會有些增減。為了避免寫成流水帳，我將嘗試通過一些案例來分析，分析也許是一家之言，愿和大家共同學習提高。一、團隊精神在體系建立中的重要性團隊精神（Teamwork）的重要性是不言而喻的，任何項目的成功都離不開團隊，個體的力量畢竟是有限的。國人精英很多，但缺少叫得響的團隊。在政府、

5、在企業、在各種組織中，我們的確缺乏團隊精神，在許多引進推行的先進理念（如TQM、精益生產、質量體系等基本上是以團隊精神作為基石）過程中往往導致事倍功半。在公司建立和實施質量體系其實是一個整體管理變革項目，更需要團隊精神。它不是質量經理或質量工程師一個人的事情，也不僅僅是質量部的事情。許多公司在推行質量體系時有意無意把它歸為質量部門或質量經理的事，結果質量經理忙得焦頭爛額，最后雖然通過了認證，拿到了一紙證書，但整個公司的管理毫無起色，質量水平是江山依舊，公司的管理層對質量體系這些泊來品的懷疑也就越來越大，最后干脆就不信，認為做質量體系就是做一些不增值的文字工作，是浪費。這也是ISO9000等體系

6、目前在國內的一種尷尬處境。所以，從開始建立這家新公司到各個具體項目（包括質量體系）中，包括總經理在內，我們一再強調團隊精神，因為我們人手有限工作任務繁重，更需要的是團隊精神。所幸是大家能夠理解這點，因為我們從外企到私企，目的是想干出一點事，大家榮辱與共，經驗共享，保證了這個項目的成功進行。雖然在這個漫長的推行過程中，我們有過不少爭議，有時候覺得質量體系很煩瑣，要做得完美很費時間和精力，但我們還是積極尋求解決辦法，如何把復雜的體系簡單化，如何把體系文件與現場執行有機結合，這是我們在建立新的質量體系中應重點考慮的。我們雖然是一個不錯的團隊，但在整個體系的建立過程中還是出現了大的分歧。比如在APQP

7、，技術副總（也是管代）他就極力反對按照這個程序來執行。他是主管技術部工作的，手下的產品設計員對體系不熟悉，他自己雖然熟悉TS，以前在原公司也經常被TUV的審核員審核，在APQP審核中也常常出問題，他對此很厭煩。所以在新公司中，他極力反對產品開發和過程開發按照APQP程序來執行。他認為：產品開發和過程開發很大程度上是工程師們按照自己的經驗來進行的（他有20多年的產品開發經驗），這有點類似藝術創造，而藝術創造是無法用程序來規定的。這些做法在美國也許可行，但在中國的大部分企業是無法做到的。說心里話，我也很同意他的觀點，但APQP是一個重要的過程，不做又是不行的。有經驗的審核員每次審核產品和過程開發，

8、他就只審核APQP。而國內大部分公司，APQP都做的有缺陷。我的觀點是：APQP必須進行，既然我們這些人對APQP比較熟悉，只是心里無法認同，但TS標準面前，我們可以盡量用活標準，但我們是無法回避標準的。如果我們能做到錦上添花不是更好嗎！況且通過APQP我們可以把許多開發經驗文件化，新的設計員在將來的設計開發中就可以規避風險，這對技術部來說弊大于利。經過幾次例會中激烈的爭論，最后我們達成一致：技術副總同意執行APQP，他提供全力的支持，包括DFMEA由他自己做（他的設計員不懂啊，只有他自己了解），其他所有程序上的事情，由制造部經理（新產品項目小組中主要負責人）來推行，制造部經理主要負責過程開發

9、和生產管理，他同時也對APQP四個階段比較熟悉。整個質量體系上的事情由我（質量部經理）統籌規劃，我們需要什么，技術部門全力支持。即使如此，但最后在認證公司的文審和現場審核時，APQP的執行中依然出現了一些問題，還是被開出輕微不符合項。團隊精神很多時候是體現在項目小組等具體的工作上的，我們在推行TS16949其實就是戴著腳鐐跳舞啊！二、有效的計劃是成功的基礎計劃、組織、領導和控制是管理的四個基本職能。而計劃是管理的首要職能，是指在行動或工作之前預先擬訂組織目標和行動方案的過程。其他的一切行動或工作都要圍繞著計劃所確定的目標和方案展開。一個好的計劃必須具備一定的靈活性和適應性，盡量考慮各種可能的情

10、況。計劃在管理的四項基本職能中作為首要職能，其重要性可想而知。制訂計劃一定要慎重，而計劃制定后一定要在其框架內嚴格執行。否則，計劃就無法實施，結果也就無法達到預期的效果。2月10號，我制定了公司推行TS16949的行動計劃（見附件）。當然，這個計劃是根據兩個月來新公司的運作情況以及人力資源狀況而定的，大家可以看到，這是一個簡單的計劃，適合像我們這樣中小型公司，也是一個可行的計劃。后來我們的體系建立和執行基本上按照這個計劃來執行的，很少有偏離。企業貫標與認證的基本程序可分為五個基本階段：準備、質量體系總體設計、編寫質量體系文件、質量體系運行與改進、質量體系認證。制定TS16949推進計劃時基本上

11、應該涵蓋這些內容，當然也可以簡化。在制定TS16949推進計劃前，應該有一個準備期，包括管理層的體系知識培訓、公司的資源調查等等。由于我們這個團隊都比較熟悉體系知識，這個過程也就弱化了。但對其他員工（包括新招聘的工程師、普通管理人員、操作工）的培訓內容，我在計劃中并未體現，因為我認為：推行TS16949工作的一個關鍵是培訓，對基層人員的培訓尤為重要（培訓最好是由各部門經理親自操刀，質量經理應該做的更多！），而培訓應成為公司的一種常識性行為，應該成為一種習慣，一種文化！事實上，在后來的體系建立過程中，我們各部門經理只要有時間，就對相關人員進行一些專題培訓，包括體系知識、5大工具的應用、質量意識等

12、等。可以這樣說：我們的工程師和操作人員都是我們一手招聘、一手培訓和公司共同成長起來的，在后來的幾次審核中我們操作人員表現得相當出色。比如，我在對現場操作人員進行質量管理基本知識培訓的時候，重點也就是向他們灌輸質量意識。你對他們講體系、標準他們是不懂的，你也沒有辦法去把嚴格的標準通俗化。所以，我的第一句話就是：對于你們來說，什么是質量意識？當然，他們的回答是千奇百怪。我給他們的答案是：第一，產品質量是從你們手中制造出來的；第二，絕對不要讓不合格品流入下道工序，這些就是你們工作必須具備的質量意識。然后就針對一些重點工序、常見的問題進行分析講解（我曾經在車間做過負責產品制造工藝的工程師，對這些常見問

13、題很清楚），接著就導入不合格品的處理程序，等等。在培訓將要結束時，最后強調的依然是“什么是質量意識”，這時他們結合他們具體的工作來回答的就比較接近本質了。其實，對操作人員的培訓最主要的就是灌輸質量意識的觀念！培訓最好在現場進行，這樣你可以隨時從現場取得道具，對具體現象進行分析，現場培訓的效果應該是最好的。制定推進計劃前的準備階段需要完成以下任務（可以作為參考，）：1. 企業領導通過調研，作出貫標和認證決策。2. 培訓。培訓的主要內容有：（1）企業領導、中層干部、業務骨干及全員分層次進行關于ISO/TS16949標準的培訓。（2）內部審核員的培訓。3. 選定咨詢機構和人員。4. 建立領導班子。貫

14、標領導小組應由企業最高管理者任組長，成員包括管理者代表及有關（生產、經營、技術等）企業領導。5. 確定、任命管理者代表。6. 建立工作班子。建議建立一套臨時性的但有足夠權威的工作班子，其任務是協助管理者代表進行貫標、認證的管理工作，主要有：（1）編制貫標、認證工作計劃，對各部門實施情況進行監督、檢查與考核。（2）組織對本企業原有質量體系狀況的調查，找出與標準要求的差距所在，為立足于本企業的實際情況，建立質量體系打好基礎。（3）組織質量體系文件的編寫、審核和修改。（4）協調各部門貫標中出現的接口問題。（5）與認證機構進行聯絡，組織迎接現場審核的有關工作。執行篇一、如何建立一個可執行的質量體系1.

15、質量手冊質量手冊在各公司來說大同小異，沒有多少可以動刀簡化的，在編寫時要注意質量手冊和程序文件的接口。建議最好把質量管理體系過程定位圖和過程識別“烏龜圖”附在質量手冊后面，有些公司的體系是在ISO9000或QS9000的基礎上轉到TS16949的，在過程識別分析上做的并不怎么好，有的甚至沒有“烏龜圖”。審核員是比較看重這些東西的，必須要注意“烏龜圖”中的關鍵準則（測量/評估）就是過程績效指標，必須受控，也就是說必須要有一個年度過程績效指標的控制清單。質量手冊也是很重要的，它是企業質量工作的“基本法“，是企業最重要的質量法規文件，它具有強制性質。對企業內部，質量手冊起著確立各項質量活動及其指導方

16、針和原則的重要作用。一切質量活動都應該遵循質量手冊。質量手冊應概述質量管理體系文件的結構。對企業外部，它既能證實符合標準要求的質量管理體系的存在，又能向顧客或認證機構描述清楚質量管理體系的狀況。2.質量管理體系程序（1）案例分析首先請看我們的總文件清單（包含了各種表格的清單）（附件，請到資料區下載），它包含了公司幾乎所有的管理性文件。對這套體系文件，我是這樣劃分的：質量手冊、程序文件、工作文件和記錄文件（表格）。沒有對文件進行分一級、二級、三級、四級等，我認為文件都是管理必須的產物，沒有級別和重要程度之分，無論哪種文件，它們的地位和重要性都是同等的，都是必須強制執行的。也許在大公司存在部門、等

17、級的差別，需要這樣做，但在我們這些中小企業，大可不必如此。在這套文件中，除了必須的6個程序文件，我還新增加了6個程序文件（它們是營銷控制、質量成本管理、APQP、設計和開發控制、采購控制、過程控制），其他所有的文件作為工作文件。這樣考慮的原因是：我們是新公司，基本上沒有什么管理制度（在浙江，一些經營多年的私企也沒有什么管理制度），也不打算再制訂過多的制度，所有的管理就以這套文件來執行。所以一些關鍵的部門的工作（如營銷、采購）就以程序文件為標準來執行。這套質量體系文件從一開始就花費了我們的不少精力，它其實就是N合一的文件，除了財務制度以外，我們很少再制定其他的文件和制度了。其實質量體系就成了公司

18、各部門的工作準則了，這樣在平時工作中就產生了大量的記錄，在應付審核時，我們還需要做假嗎？！整套質量體系文件基本上在2006.4.15左右完成并開始運行，從2月10號的推行計劃開始，文件的編寫基本上花費了2個月的時間，按照計劃穩步進行。其實，文件在編寫過程中，我們就事先使用了一些基本的表格。我們是一邊編寫一邊推行的，因為在3月份，我們就開始制造樣機和向一個客戶送樣，前期的供方管理、進貨檢驗等工作就已經按照標準的程序在進行，這樣在3月份就產生了運行記錄，如果把設備訂購等工作算進去，從去年11月份就有運行記錄了，那時我們和一些廠家簽定了一些設備采購合同，并和一些供方簽定了技術開發協議，這些都是運行記

19、錄，而且我們基本上借用了一些成熟的表格和文件來進行的。大家可以想象，文件肯定不是平空出來的。對，我們是借鑒和參考了幾家的文件和表格，覺得可行的文件和表格我們就先用了。由于我在原公司就是體系文件編寫委員會的成員，所以文件的編寫肯定是我來牽頭了（編寫文件實在是苦差啊）。由于原公司部門多、人員多（做體系的就有5、6個），整套文件也非常龐大。所以我們基本沒有用原公司的文件，只是借用了一些表格。朋友向我推薦了一家浙江私企的文件（已通過TS16949認證），我看了看，覺得那些文件太空洞，純粹是TS16949標準的再版，可執行性不強，真不知道他們是如何通過的。最后還是技術副總通過他同學（一家外企的質量經理）

20、傳來一套文件，還不錯，我又通過6sq網上下載了一些資料，然后就大刀闊斧地干起來。從這個文件清單上你們可以核對一下，它基本上包括了標準的要求（這是必須的）。整套文件是我首先根據公司的具體運作情況，然后再參考一些資料，將所有的文件編寫出一個基本定型的草案，然后根據職能把相關的文件轉到相關的經理們，在不違背標準的前提下（對于已有的和新增加的文件，質量經理必須控制它是否符合標準，然后才能考慮可操作性和如何簡化），按照他們實際的操作，最后修定成文。文件的討論一般在晚上進行的，白天大家都很忙啊。需要說明的是，雖然建立體系是整個公司的事情，但在這個過程中，質量經理和質量工程師必須做主要的工作，干大量的活。比

21、如在文件的編寫上，中小企業里還是主要由質量部門來完成，其他部門只是最后參加討論并最后成型。因為只有質量部門的人員對標準的理解最深，這些工作由質量部門來主持，也是合理的，其他部門重點還是在執行上，這是目前一些中小企業不得已的現狀。這也是為什么一些咨詢公司幫企業出了套文件就能收N萬元，因為他們主要還是指導企業建立一套文件，具體執行還是由企業來進行的，他們的活其實就是質量部的工作。（2）文件編制基本注意事項質量管理體系文件是描述實施質量管理體系過程中所需要的質量活動文件，即程序文件（包括一些工作文件），它是質量管理體系的重要組成部分，是質量手冊的具體展開和有力支撐。質量管理體系程序的范圍和詳略程度取

22、決于組織的規模、產品類型，以及過程的復雜程度、方法和相互作用，還有人員素質等。程序文件可引用更為詳細的規定怎么做的作業文件。編制質量管理體系程序時，應根據標準要求，緊密結合組織的實際情況，創造性地研究如何優化活動過程，提高其增值效益。程序文件不同于一般的業務工作規范或工作標準所列的具體工作程序，而是對質量管理體系要素所需展開的質量活動的描述。企業在貫標初期可以多編制一些程序，多立一些規矩，便于在開展各項活動時有章可循。隨著標準的深入貫徹，標準所要求的活動已扎根，則可大大簡化文件。質量管理體系程序可以是質量手冊的一部分，也可以是質量手冊的具體展開。對于較小的企業有一本包括質量管理體系程序的質量手

23、冊即可。而對于大中型企業在安排質量管理體系程序時，應注意各層次之間的相互銜接關系，下一層文件應有力地支撐上一層文件。應注意，質量管理體系程序屬于涉及全局的過程和要素活動的描述，而不是具體的技術、業務活動的控制程序，對每個質量管理程序來說，都應視需要明確何時、何地、由誰、做什么、怎么做、為什么做（即5W1H）、應保留什么記錄。怎么做的問題可以引用作業文件。雖然在ISO/TS16949中要求必須有的程序文件有7個：文件控制、記錄控制、不合格品控制、內部質量審核、糾正措施、預防措施和培訓，但其他要素相關的程序文件也相當重要，企業可以根據自己的情況進行取舍。3.文件與執行有效結合的做法（供參考）在文件

24、的編寫中，各文件間的接口是很重要和頭痛的，而各種表格，這個執行結果的最終記錄，必須在每個文件中鏈接清楚。在整個體系中，所有的執行結果都體現在表格中，它們是各種文件和整個體系最直接的支持者。表格的重要性是可想而知的，如果說質量手冊和各種文件告訴了我們該做什么和如何去做，設計成功的表格就直接指導你如何去做并反映了做的結果。現場人員對文件的理解畢竟有限，而好的表格就能直接指導他們要重點關注那些特性和應該記錄哪些結果。我們的質量體系的正式試運行基本上按照計劃在4月10號左右至5月15號，近一個月的時間，也充分反映了一些問題。雖然在3月份我們已經提前運行了一些文件和表格，但大規模的試運行還是在4月份。試

25、運行結束后，體系文件修改的比較少，但在表格的可執行上改了很多。文件的修改中主要對檢驗員、內審核員和設計人員的能力、資格進行了詳細的規定，并對他們的資格進行了認可。特別是檢驗員上崗前的資格認可，是千萬不能忽視的，否則審核時審核員很容易就給你開個不符合，有時還是重要不符合項，那你就慘了，呵呵。1）供方管理采購部的工作重點在于供方管理，而許多審核員在審核時總是很關注供方管理。供方管理很重要，也很難做，一個PPAP提交認可就難倒不少人。所以審核員很容易在這點上開單，無論是第三方還是第二方審核都喜歡在供方管理上費神（其實他們費不了多少神就可以給你一個單的）。公司采購部門是技術副總在管，采購經理暫時還空缺

26、，只設置了一名采購工程師，順便也做一些技術工作（人手少，只好多進行分工協作了）。而且，這名采購工程師對采購工作和質量體系都不很熟悉，他的特長在于技術。技術副總笑這對我說：“我主要精力在于抓新產品的設計，采購部門的工作你就帶帶這位工程師。正好推行質量體系，你怎么說他就怎么做，一張白紙由你畫，有利于體系的進行”。雖然是玩笑，但的確是事實。我對采購工程師的要求是：在不影響正常供貨的情況下，所有的工作就嚴格按照程序來進行。采購部門的工作重點就在于供方開發、供方管理、供方監測，這些工作都有文件在規定，你先把文件熟悉熟悉，然后在執行過程中有什么問題再共同討論。好的是，這位工程師肯學肯干，很快就熟悉了程序，

27、并盡量按照文件規定要求來進行他的采購工作。供方管理中容易出現的問題主要如下：PPAP的提交認可。我們在浙江這邊選了一些供方，有的沒有任何體系，有的即使有，也是用錢買的證書。所以在PPAP提交認可中有些供方不知道如何去做，他們也不按照規定去做，認為只需要把產品生產出來交給你就OK了，按程序走的思想很匱乏。沒有辦法，我們有選擇地對一些供方簡化了PPAP提交認可的資料，導致整個PPAP認可不全。結果在第三方審核時被開了單，同樣在第二方認證時也提出了類似的問題。所以在這點上，若有可能你盡量選擇一些水平高的供方，若不能就只好自己幫助你的供方做資料了，那可是費力不討好的事情。供方的監測。這也是一個頭痛的問

28、題，特別是交付時間監控，你按月下了定單，規定了具體的交付時間，但總有許多原因無法及時交付。而交付的時間表現又與超額運費緊密相關，導致供方的額外運費無法有效監控。在這點上，我們被認證公司開了一個單，但在二方審核時，他們好象忽視了這個問題。不管如何，哪怕再麻煩，也得把工作做細。這點上沒有什么訣竅，只有供方的交付能力提高了，你才能省點事。2）生產控制質量體系的可執行性很大程度取決于能否在生產控制中是否有效執行上，生產過程是是所有結果的來源，質量的好壞、浪費的多少、能否按時交付等等，都可以在這個過程中找到答案。體系如果在這個過程中無法執行，那么體系就是白作了。我們的主要做法如下：簡單的管理文件：在我提

29、供的給大家的文件總清單中你們可以發現，直接與生產相關的管理文件不多，那些都是由生產工程師來執行的。而最有效的文件是作業指導書，它必須簡單地說明各種操作步驟，再配上一些圖片，那就更有效了，這樣，才能對作業指導書的執行者操作工有指導意義。我們的生產副總曾經在日本企業呆過5年，他很推崇小日本的生產管理，簡單有效。我們也就借鑒了這點，即用一份生產仕樣書來指導所有的現場管理，它包括：產品/零件明細表，用來指導班長領料；產品圖，現場檢查的依據；流程圖，現場工藝流程依據；控制計劃，對現場的控制文件，所有的工序要按控制計劃來執行；檢查表，操作者、班長、檢驗員共用的記錄表格。合理的生產過程檢查表。檢查表是這個過

30、程最為核心的表格，它包括了作業前對設備工裝的檢查（可以省掉眾多的作業準備指導書了！）、作業中操作者的首件檢查要求、檢驗員的巡檢等關鍵的作業及結果。同時還包括了領料記錄，做到可追溯性。它主要由班長在執行，操作工和檢驗員協助完成。當然，它必須和控制計劃共同使用。許多公司的控制計劃是放在辦公室的文件柜里的，而我們的控制計劃就在現場使用。事實上一些有經驗的審核員（第三方或是第二方）在進行現場審核時，他們一般就拿著你的控制計劃在現場轉悠，你一般還難得對付。所以，這就不難理解為何我們把控制計劃作為現場使用的文件了。你在現場一直使用它，慢慢的就會與它相符合，這個符合性可關鍵了，做質量管理的人是明白的。所以，

31、我們的生產過程管理（現場）在第三方和第二方審核中都沒有被開單，這與我們的作法是有關系的。二、補充事宜該是本貼結束的時候了，這10天來浪費了大家不少時間來這兒逛逛，也消耗了我不少腦細胞。最后作一些補充：1.關于審核。（1）體系審核。我們的內部審核基本上在計劃的時間左右，不過由于一些原因推遲了5天。采用過程的方法進行審核在最近很流行，我也試過幾次，不過效果不太好，的確不好操作，也許是我功夫沒到家的原故。我們在體系審核中還是依據“TS16949質量管理體系審核檢查清單”來進行的，這是最笨也是最有效的方法，特別對新創公司更是如此。通過這個清單，你可以一條條去審核，可以知道自己的體系究竟缺陷在哪里，還有

32、哪些工作沒有做好（2）過程審核。我們是按照VDA6.3來進行過程審核的，這個過程審核條例也比較全。但如果你拿著這個審核條例到現場去審核，估計別人會笑話的。除了記錄表格和筆，其實你到現場什么都不需要帶，任何過程審核在現場執行時，你只需要對每道工序進行“人、機、料、法、環、測”的審核就夠了，這樣既傳統又有效。我是這樣做的，在每道工序都這樣，同時指出他們的問題，順便也對他們進行一次現場培訓。這樣做，雖然花費的時間很多，但也值得。在內部審核中，如果你只去指出問題，不幫他們分析和解決問題，你會被他們列入“只會挑毛病的人”行列，效果不好也不會受歡迎的。所以，要想效果好，質量經理、質量工程師、審核員必須具備綜合的知識，而不僅僅是體系方面的知識。（3）外審。我們的第三方和第二方審核相隔時間為一周，他們都把我們的體系和現場翻了個遍，對我們的提高也很大。關于外審的一些重點，我在本貼前面也提到過。另外，和這些審核員必須要有效溝通，審核員最怕的是對體系